咨询管理战略组织项目麦肯锡工具评估 proposal to bao steel.rtf

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1、宝钢宝钢/上海冶金集团上海冶金集团合并后整合A、背景和目标、背景和目标宝山钢铁公司与上海冶金控股公司和上海梅山集团的合并形成了世界第六大钢铁集团，1997年原钢总产量达到1520万吨。上海宝钢集团公司(SBGC)是亚洲第三大钢铁生产商，仅次于Nippon(2640万吨)和Posco(2430万吨)。而在世界范围内，也只有Usinor、Thyssen-krupp 和 British Steel比上海宝钢 大(附件1)。同时，合并也带来了整合上的问题。三家公司都位于上海，但在过去都有着各自不同的战略，同时它们的经营绩效和财务状况也各不相同。从战略的角度来看，三家公司是互补的，并可望在整合后为客户提

2、供完整的产品线和全面的服务，例如扁钢和长线型产品 、炭钢和 不锈钢 (附件2)。宝钢主要集中在炭钢扁平材，还制造扁冷轧钢和涂层板等全面的 产品线 (包括电镀 板涂色板、马口铁 和硅/电板silicon/electrical sheets) 一旦项目第三阶段完全启动后，产量将会在2000年达到 1100吨(1997年为860吨)上海冶金的产品线主要集中在应用型钢材，从用于建筑行业的 商业性钢(例如混凝土强化棒) 到用于汽车行业的工程用线材钢 engineer steel long products (例如轴承钢)， 以及用于厂房建设 的不锈钢。目前它的产量为660万吨原钢。上海冶金近来与Krup

3、pThyssenStainless(KTS)合作了 热轧和冷轧不锈扁钢hot rolled and cold rolled stainless steel flat products 项目，产品主要销往国内市场 和远东市场。最小的合并方,上海梅山在过去主要生产固态或液态的生铁，并且生产部分成品钢材更进一步地说， 此次合并为运作效率的提高提供了一个很好的机遇。公司之间可以通过彼此的交流，基准分析以及管理模式的借鉴来使效率获得进一步的提高。宝钢的所有生产场地都位于一处， 并在扬子江有一个码头。 自从1994年Privatization后，宝钢开始进行了一个有长远效果的项目来提高效率，在将其员工削减

4、了70%后(从90年代初的40000人减到1997年的11400人)，宝钢的劳动生产率也提高到了2.9工时/吨，到达了世界主要竞争对手的水平。上海冶金的几个主要生产点都位于上海， 目前的员工总数为62000人，现有的劳动生产率也超过了20工时/吨。 因此随着新的管理模式引入，以及现代化机器设备的引进(同时淘汰一些效率低下的机器)，管理效率提升的空间还是很大的。从财务的角度来看，此次合并也形成了一个整合后年回报率达8.4%的具有较强实力的企业集团，但同时我们也应该看到目前宝钢提供了整个集团80%的利润来源(参见附录4)最后，各个合并方的历史和企业文化也应该予以考虑：成立于1978年的宝钢一开始就

5、引入了现代化的管理和技术，并且十分适应市场经济的氛围；而成立于1940年的上海冶金则带上了较深的计划经济的烙印。B、合并后整合过程的主要目标、合并后整合过程的主要目标1. 随着随着PMI流程的引入从而大量节约成本流程的引入从而大量节约成本合并能够非常显著地节约成本。 根据罗兰贝格公司所做的一份调查显示：合并后所产生的协同效益相当于整个集团全年销售的1%-3%。(附录5)然而，协同效益只有在一定的条件下才会发生 ： 一方面，各合并方必须在战略和经营上彼此适应 ； 另一方面，整合过程必须在一种结构化的模式下进行，并且始终充满动力。但也必须意识到至少一半的合并是失败的， 并且有25%的合并在前三年就

6、解散了。其主要原因是 ： 缺乏互补性并缺乏共同点，不同的管理模式，缺乏实施成本削减的决心以及低估了合并的难度。进一步地说，在合并过程中，不同公司的文化整合以及与对于各利益相关者(如雇员、客户、供应商、债权人等)的沟通是最重要的。不同公司的历史和企业文化必须予以重视， 因为没有员工和高层管理者的支持和承诺，合并是无法成功的。金融市场的看法(如果公司上市的话)和各金融机构的期望也必须了解和强调，因为存款利率将会在很大程度上影响借款成本。2. 罗兰贝格的方法罗兰贝格的方法在过去， 罗兰贝格公司业已发展了用于企业兼并后整合的一套行之有效的方法，并成功地将这一方法应用于许多项目(参见附录A)世界范围内钢

7、铁公司的兼并行为业已证明了钢铁生产与钢铁销售集中化的合理性(附录9)。从经营的角度来看，对于资金密集设备(如高炉 、 转炉 or hot strip mills)的利用能力是能够被提高的， 并且通过 将生产地点转移至 低成本地区， 或是通过更高的规模效应， 现有资产的利用程度也可以加以提高。更为典型的是，半成品钢( slabs, blooms and billets) 的生产也能够加以集中并优化利用，此外， 最佳工作实践(如 rolling speeds , yield losses and consumption patters) 在内部的充分利用也能 达到绩效提高和成本节约的目的。从投资的

8、角度看，随着一些瓶颈的消除(例如热轧或冷轧，finishing等)，一些投资项目也可以予以节省，并且过剩的产能也可以予以充分利用。更重要的是，合并可以使各方了解彼此的最新进展，并可以使产量和流程技术获得质的飞跃。从组织的角度来看， 管理费用可以显著地降低， 现有国内外的销售网络可以达到优化。 更重要的是， 一个包含了最现代化解决方案的统一的信息技术平台可以引入到企业运作中来，并产生效益，在这一阶段， 三个公司的近100-150名专家可以通过一个大约8-10人的顾问组来进行管理，8周以后就可以显示出其效果。第三，在未来3、5年内，集团在不同的行业领域应该有不同的战略导向、组织结构、协同实施构想和

9、经营计划。在第二阶段的基础上，针缺第四页对每一个经营领域，集团都需要组织一个由6名专家(从发展规划、财务等部门抽调人员)和2-3名咨询顾问组成的小组进行负责。最后，一旦董事会及股东大会批准后，合并战略就开始启动，概念也就开始发展。2. SBGC的当前需求的当前需求对于上海宝山钢铁集团公司，罗兰贝格公司建议首先开展第一阶段“初步评估”，其主要内容如下：(1)为集团提供不同的战略选择和发展路径；(2)评价3家公司的业务组合；(3)检查各合并方的增值链(从生铁到成品钢材)；(4)评价提出的组织结构并发展主要的组织形态；(5)估计可能的成本下降潜力。2.1战略发展途径战略发展途径作为一个世界范围内领先

10、的钢铁集团，上海宝山必须形成明确的企业战略。在过去几十年中，不同的钢铁集团采用了不同的战略(附录11)。一些公司(如Mannesmann或Falck)采用了多元化发展战略，而其它公司(如Usinor或ARBED)则采用了垂直整合战略。通过内部的工作小组和外部行业领导者与专家的访谈，我们将提出不同的战略途径并且与上海宝钢的高层领导进行探讨。2.2确定业务组合确定业务组合从长期来看，上海宝钢应该主要集中到能获得持续竞争优势，或是能形成独特“卖点”的业务活动中去，并且产生足够的资金回报率。因此我们建议对包括钢铁和非钢铁的业务组合作一评价。并从增长、维持、出售和关闭等角度提出我们对于各业务的看法。(附

11、录12和13)2.3检查增值链检查增值链现有资产的质量(如，现代化程度/过时与检修/改进需要)很大程度上决定了未来的经营计划。因此我们建议会同上海宝钢的专家来对3家公司的现有设备从技术参数(如make，年龄，产能等)和经营参数(如availability,停工期, throughput rates等)等角度作一调查。 在此基础上我们将 提出一个暂定的未来5年的投资计划。2.4 发展组织结构发展组织结构现有组织结构是从功能角度来划分的， 并不是从市场和利润角度来划分的(附录14)。我们将会同上海宝钢的高层管理者一起对现有结构的合理性做出评价，并且发展组织形态，如对控股公司(行业控股、财务控股或战

12、略控股)的主要功能的确定，引入事业部，建立服务中心等(附录15)。2.5成本下降潜力成本下降潜力上述分析将为兼并后成本下降潜力的初步评估打下基础，并将为接下来的工作提供评判标准。一般而言，成本下降可以从各产品线(例如 hot rolled coils, 电镀板, rebar,等)以及增值链上的某些环节 (例如，生产、管理、研究与开发、营销与销售等)中产生。D.项目组织和时间安排项目组织和时间安排这次项目主要由Eugen von Kaller博士负责，他是罗兰贝格公司 负责远东业务的合伙人。他在中国的工作将在徐健先生(中国公司总经理)和Thomas Kunze先生(罗兰贝格公司钢铁行业的负责人)

13、协助下进 行。并且一个由4人组成的小组(2个来自中国， 2个来自欧洲)也将参与第一阶段的工作。Kunze具有十多年在钢铁行业的咨询经验，主要擅长战略规划和市场/销售规划。他在扁平材方面中具有丰富的国际经验，曾经为德国、卢森堡、葡萄牙、西班牙、瑞士、墨西哥、巴西、沙特阿拉伯、印度、印度尼西亚和俄国等国许多著名的钢铁公司提供过管理咨询服务，他拥有巴西Escola Politecnica 大学 的工程硕士，并在法国INSEAD 获得工商管理硕士学位。为了确保项目的顺利实施，我们建议上海宝钢委派一名兼职的有经验的经理介入这个项目。E.咨询费用咨询费用关于我们的咨询服务，我们对于第一阶段“初步评估”收费

14、95万德国马克，并加收相当于咨询服务费22%的其他费用。(包括国际旅行、住宿、通讯、报告和罗兰贝格信息中心的服务)。咨询费用的支付将根据项目进度分两次支付：第一笔(50%)在合同签订后的七天内支付，第二笔(50%)在第一阶段项目结束时支付，第二阶段的报价将根据第一阶段的结果而定。我们的咨询费用预算可能有20%的变化，具体取决于项目要求和工作内容。如果增加，我们将会同上海宝钢就项目内容增加和费用增加尽快达成共识。我们的咨询服务将严格遵守德国管理咨询联合会的有关规则Bund Deutscher Unternehsberater (BDU),如果需要，我们将给你 们有关规则的复印件。我们非常高兴帮助宝钢完成上述任务，同时感谢您们对我们的信任，希望我们的建议能够满足您们的期望。如果有疑问，请同我们保持联系。你真诚的Eugen von Keller Thomas Kunze