结构化思维ppt课件.ppt

《结构化思维ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《结构化思维ppt课件.ppt（95页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2构建问题分析框架构建问题分析框架第一部分第一部分如何用结构化方法进行问题分析如何用结构化方法进行问题分析第二部分第二部分如何用结构化方法进行决策制定如何用结构化方法进行决策制定第三部分第三部分如何用结构化方法进行有效表达如何用结构化方法进行有效表达第四部分第四部分如何用结构化方法进行有效展示如何用结构化方法进行有效展示第五部分第五部分3第一部分构建问题分析框架何谓问题分析和解决何谓问题分析和解决问题分析和解决的基本原则问题分析和解决的基本原则摘 要4*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差差距距问题目标现状问题是指现状与预期状况

2、之间存问题是指现状与预期状况之间存在在r 差距，并已形成不利或潜在差距，并已形成不利或潜在不利，必须加以解决。不利，必须加以解决。恢复型：已经形成的问题恢复型：已经形成的问题问题所在，通常很明问题所在，通常很明确确是是“看得见的问题看得见的问题”改进型：重在改善改进型：重在改善精益求精，须探索以精益求精，须探索以求做得更好求做得更好假定型：假想与预测假定型：假想与预测应对突发事件，确定应对突发事件，确定应急预案应急预案5可行方案1234.n可行方案1234.n问题分析从中选择一方案决策找到潜在方案6语言沟通能力语言沟通能力 9090以上的问题项目源于沟通以上的问题项目源于沟通表达能力表达能力

3、清楚的表达一件事情不容易清楚的表达一件事情不容易学习创新能力学习创新能力 只有学习创新才能使得企业生存和领先只有学习创新才能使得企业生存和领先结构思维能力结构思维能力 体现你思维的深度和广度体现你思维的深度和广度7第二部分用结构化方法进行问题分析 结构化思维的原则结构化思维的原则 问题界定的方法问题界定的方法 问题的分解与归类问题的分解与归类 突破障碍，提出问题根源突破障碍，提出问题根源摘 要8看看几种思维方式看看几种思维方式p 线性思维方式：逻辑性非常强，强调因果关系。线性思维方式：逻辑性非常强，强调因果关系。p 水平思维方式：有创意，天马行空，尝试关联一些特殊属性来获得创新水平思维方式：有

4、创意，天马行空，尝试关联一些特殊属性来获得创新p 结构化思维：以假设为先导，强调快速、系统性解决问题结构化思维：以假设为先导，强调快速、系统性解决问题9结构化的核心在于对问题进行正确的界定的基础上，进行科学的分类，结构化的核心在于对问题进行正确的界定的基础上，进行科学的分类，并对重点环节加以解决。并对重点环节加以解决。p 对问题进行正确的界定对问题进行正确的界定p 对问题的原因进行假设对问题的原因进行假设p 对可能假设进行合理分类对可能假设进行合理分类p 去掉非关键环节去掉非关键环节p 分析重点核心环节分析重点核心环节10提高利润提高收入提高售价管理费用制造费用营销费用降低费用降低成本猪肉辅料

5、原料部工程部行政部工资11结构化思维在应用过程中是假设为基础的：结构化思维在应用过程中是假设为基础的： 通过一系列的假设和提问，来探究问题产生的可能性通过一系列的假设和提问，来探究问题产生的可能性 并针对具体的可能寻求相应的素材并针对具体的可能寻求相应的素材 并通过一系列严谨的逻辑分析来达到目标并通过一系列严谨的逻辑分析来达到目标输入输出价值增值价值增值方法方法QQQ事实信息经验判断假设.收集分类确定优先性组织分析理解关心问题的解决充分利用经验和知识最为关键的是提出好的问题12 研究问题的方法是什么研究问题的方法是什么: :提假设、摆事实、重结构提假设、摆事实、重结构以目标为导向，以假设为前提

6、，以事实为依据，进行结构化论证。以目标为导向，以假设为前提，以事实为依据，进行结构化论证。 假设：假设：对于问题所产生因素的一各判断和估计，实际上它是人们进行思考的前提。 事实：事实：指用来论证假设、提出问题解决方向的一种依据，包括企业的管理现状、数据和外部的案例和数据 论证：论证：对于假设和方案分析、验证的过程，主要采用对比的方法进行（原来、现在、将来）假设推导方案事实（现状、数据、案例）1314可以做如下假设：可以做如下假设：中国只有城市配备消防车、各城市配备标准相同。根据人口数量进行配备中国现在45%的人口住在城市北京有1800万人口，拥有消防车450辆消防车的使用寿命是6年。误区：假设

7、正确、分析也正确，但结论不一定正确。误区：假设正确、分析也正确，但结论不一定正确。1粒谷子落地没有声音，2粒谷子落地没有声音，3粒谷子落地也没有声音，依此类推，1袋谷子落地也没有声音。15“一个中心，四项基本原则一个中心，四项基本原则”指导下的咨询过程指导下的咨询过程结构化结构化（Structure）以终为始以终为始原则原则分解分析分解分析原则原则MECEMECE原则原则80/2080/20原则原则解决解决问题问题沟通沟通表达表达UIFM四维分析从结论说起TOPS讲三点明确目标，清晰界定问题两种结构树型结构表状结构两种方法归纳法演绎法是否全面，没有遗漏是否独立，互相不重叠不多不少，恰到好处是否

8、重点突出，强调了想强调的东西是否观点简单明确，容易理解16 以终为始以终为始 的分析原则的分析原则 Begin with the End in MindBegin with the End in Mind（以终为始）（以终为始） 我做这件事情的目的是什么？我做这件事情的目的是什么？ 然后，再根据这个目标倒推应该做哪些工作或任务。然后，再根据这个目标倒推应该做哪些工作或任务。 我们做任何一件事情都必须是为着达成一定目标的，这样才能保证在分析论证过程中我们做任何一件事情都必须是为着达成一定目标的，这样才能保证在分析论证过程中的有效率、有效果。的有效率、有效果。 17彼此独立完全穷尽彼此独立完全穷尽

9、MECEMutually Exclusive Collectively Exhaustive18Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive未穷尽未穷尽不独立不独立人男人已婚人士人男人未婚女人人男人女人已婚男人未婚男人已婚女人未婚女人19人员人员机器机器原料原料方法方法问题问题我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能原因？问题的根源是什么?哪些因素具有重要性？在工作目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？20将一项事物细分将一项事物细分为有内在逻辑联为有内在逻辑联系的副议题系的副议题假设一种解决方假设一种解决方案，并确认足够案，并确认足够的

10、论据来证明或的论据来证明或否定这种假设否定这种假设说明可能的决策说明可能的决策和相关的决策标和相关的决策标准之间的联系准之间的联系逻辑树类型逻辑树类型描述描述作用作用什么时候使用什么时候使用将问题分解为可将问题分解为可以分别处理的利以分别处理的利于操作的小块于操作的小块较早集中于潜在较早集中于潜在的解决方案，加的解决方案，加快解决问题的进快解决问题的进程程确认对目前要做确认对目前要做的决定有关键意的决定有关键意义的问题义的问题在解决问题过程的在解决问题过程的早期，这时还没有早期，这时还没有足够的可以形成假足够的可以形成假设的基础设的基础当对情况有足够多当对情况有足够多的了解，能提出合的了解，能

11、提出合理的假设理的假设当对事务及其结构当对事务及其结构有良好的理解，并有良好的理解，并可以将此作为沟通可以将此作为沟通工具工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树?是否是否建议一建议二建议三21数据类图表数据类图表饼形图条形图柱形图线形图散点图表格销售额销售额东部中部西部总计(-$000)$1.25.712.3$19.2数值数值概念类图表概念类图表地图甘物图流程图概念矩阵图组织架构地点地点人员人员时间时间方式方式CBA时间时间1月12月22结构化思维结构化思维“七步曲七步曲”问题问题界定界定1问题问题分解分解2突破突破障碍障碍3统筹统筹规划规划4方案方案选择选择5实施实施推动推动6总结总结评估

12、评估7计划分析决策分析情景评估原因分析23界定问题界定问题 界定问题是分析、解决企业问题的第一个环节。界定问题是分析、解决企业问题的第一个环节。 约翰杜威明确的将问题指出，就等于解决问题的一半。约翰杜威明确的将问题指出，就等于解决问题的一半。爱因斯坦精确的陈述问题比解决问题还来得重要爱因斯坦精确的陈述问题比解决问题还来得重要 问题的描述应该注意以下几个方面：问题的描述应该注意以下几个方面：明确问题的性质（假设）明确问题的性质（假设）战略、组织、流程、专项管理体系、信息系统战略、组织、流程、专项管理体系、信息系统明确问题的程度（事实）明确问题的程度（事实）内容应该是具体的、有内容的，而不是泛泛而

13、谈内容应该是具体的、有内容的，而不是泛泛而谈 明确相关信息（推导）明确相关信息（推导）把问题所涉及的各方面信息一同清楚地列示出来把问题所涉及的各方面信息一同清楚地列示出来 24一般的描述：一般的描述：企业员工人心涣散、员工流动主高，员工对企业工资制度有较大的抱怨，等等清晰的界定：清晰的界定：25一般的描述：一般的描述：企业员工人心涣散、员工流动主高，员工对企业工资制度有较大的抱怨，等等清晰的界定：清晰的界定：人心如何涣散？每天上班迟到人数不下10人、缺勤率高达30%，对浪费视而不见。员工流动率具体有多高？离职率15%，新工比例40%。员工对工资制度抱怨的内容是什么？不公平、发放不及时，不透明。

14、员工的满意度有多高？26任务任务1任务任务2任务任务3尽可能全尽可能全面地收集面地收集问题的表问题的表象状况象状况对问题的对问题的现象进行分现象进行分类类人员人员组织组织流程流程设备设备建立问题建立问题解决和评价解决和评价标准标准任务任务4明确并写明确并写出问题陈述出问题陈述明晰明晰分类分类期望期望陈述陈述2728如何确定问题的目标如何确定问题的目标 时间和效率时间和效率 成本成本 质量质量 服务服务如何确定主题的来源如何确定主题的来源 管理中的问题管理中的问题 客户抱怨和问题客户抱怨和问题 生产中的质量问题生产中的质量问题 销售销售/ /市场中的问题市场中的问题如何确定问题的关心对象如何确定

15、问题的关心对象 企业的高层企业的高层 企业的核心业务部门企业的核心业务部门 企业的外部客户企业的外部客户如何确定问题的损害程度如何确定问题的损害程度 是否造成不良后果是否造成不良后果 后果的严重程度多大后果的严重程度多大29建立问题解决和评价的标准：建立问题解决和评价的标准： 有哪些指标说明这个问题已经得到解决了？有哪些指标说明这个问题已经得到解决了？ 对资源有什么要求？对资源有什么要求？ 有时间要求吗？有时间要求吗？ 有成本方面的要求吗？有成本方面的要求吗？ 我们希望问题解决到什么程度？我们希望问题解决到什么程度？ 解决问题有什么风险和成本？解决问题有什么风险和成本？ 这些风险和成本我们是不

16、是能够承受？这些风险和成本我们是不是能够承受？30写出一个清晰的问题的陈述，包括有关的写出一个清晰的问题的陈述，包括有关的“现状现状”和和“期望期望”的问题陈的问题陈述的概要述的概要 越有针对性越好越有针对性越好 对问题的描述应该是客观的对问题的描述应该是客观的1.1.决策者决策者那些是你的听众？那些是你的听众？谁有权决策？谁有权决策？2.2.影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素那些是决策者较为关心的问题？那些是决策者较为关心的问题？你如何协调各利益方的目的？你如何协调各利益方的目的？3.3.范围范围/ /限制限制那些因素将不被考虑？那些因素将不被考虑？4.4.努力成功的标准努力成功的标准

17、决策者将如何判断某解决问题的方案是否决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功？成功？5.5.解决问题的时间解决问题的时间允许多少时间解决问题？允许多少时间解决问题？6.6.所需的准确度所需的准确度需要多高的准确度？需要多高的准确度？31用结构化方法进行问题分析和决策制定用结构化方法进行问题分析和决策制定问题问题界定界定1问题问题分解分解2突破突破障碍障碍3统筹统筹规划规划4方案方案选择选择5实施实施推动推动6总结总结评估评估7计划分析决策分析情景评估原因分析32问题分解：不断提出假设，不断进行修正；探询产生问题的深层次原因。使用问题分解：不断提出假设，不断进行修正；探询产生问题的深层次原因。使

18、用树壮图分解描述问题，利用树壮图分解描述问题，利用2 2：8 8原则对问题进行取舍。不断进行头脑风暴。原则对问题进行取舍。不断进行头脑风暴。任务任务1任务任务2任务任务3根据经验根据经验、创意来、创意来提出假设提出假设对提出的对提出的假设、方案假设、方案进行评估，进行评估，把具有相关把具有相关性的主题汇性的主题汇总到一起总到一起对不同的对不同的假设和方案假设和方案分类分类任务任务4对不同类对不同类别假设整理别假设整理细化、解释细化、解释假设假设合并合并分类分类细化细化33将一项事物细分将一项事物细分为有内在逻辑联为有内在逻辑联系的副议题系的副议题假设一种解决方假设一种解决方案，并确认足够案，并

19、确认足够必须的及足够的必须的及足够的论据来证明或否论据来证明或否定这种假设定这种假设说明可能的决策说明可能的决策和相关的决策标和相关的决策标准之间的联系准之间的联系逻辑树类型逻辑树类型描述描述作用作用什么时候使用什么时候使用将问题分解为可将问题分解为可以分别处理的利以分别处理的利于操作的小块于操作的小块较早集中于潜在较早集中于潜在的解决方案，加的解决方案，加快解决问题的进快解决问题的进程程确认对目前要做确认对目前要做的决定有关键意的决定有关键意义的问题义的问题在解决问题过程的在解决问题过程的早期，这时还没有早期，这时还没有足够的可以形成假足够的可以形成假设的基础设的基础当对情况有足够多当对情况

20、有足够多的了解，能提出合的了解，能提出合理的假设理的假设当对事务及其结构当对事务及其结构有良好的理解，并有良好的理解，并可以将此作为沟通可以将此作为沟通工具工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树?是否是否建议一建议二建议三34员工士气问题分解员工士气问题分解35 员工士气问题分解与归类员工士气问题分解与归类 员工的工作环境？ 企业战略方向明确与否、员工是否认同？ 组织内部是否有高效、廉洁的运作机制？ 对员工是否有职业生涯管理？ 以人为本的企业文化？ 员工培训？提提高高员员工工士士气气明确企业发展战略明确企业发展战略完善人力资源管理完善人力资源管理改善工作环境改善工作环境完善企业运作流程完善企

21、业运作流程36ProductProduct产品产品PromotionPromotion促销促销客户满意度客户满意度下降下降PlacePlace渠道渠道ProcessesProcesses程序程序质量问题质量问题产品线过于狭窄产品线过于狭窄错误的广告信息错误的广告信息产品过时产品过时广告力度不够广告力度不够经销商不够承诺感经销商不够承诺感经销商没被激发经销商没被激发经销商的利润太高经销商的利润太高目标的冲突与矛盾目标的冲突与矛盾客户的投诉没有客户的投诉没有尽快解决尽快解决送货太慢送货太慢产品开发产品开发时间太长时间太长客户的投诉没有客户的投诉没有得到满意的解决得到满意的解决 灯塔公司问题解决小组

22、鱼骨分析结果灯塔公司问题解决小组鱼骨分析结果37三个臭皮匠顶上一个诸葛亮：群策群力三个臭皮匠顶上一个诸葛亮：群策群力参与的人越多，对应的沟通成本也越高参与的人越多，对应的沟通成本也越高 一部分人无动于衷一部分人无动于衷 一部分人固执己见一部分人固执己见 一部分人漫无边际一部分人漫无边际38问题问题界定界定1问题问题分解分解2突破突破障碍障碍3统筹统筹规划规划4方案方案选择选择5实施实施推动推动6总结总结评估评估7计划分析决策分析情景评估原因分析39突破障碍主要是对问题的根源进行深入分析突破障碍主要是对问题的根源进行深入分析对问题的原因分析的主要分析方法有对问题的原因分析的主要分析方法有 深入提

23、问法深入提问法 理由明显、充分（五个为什么）理由明显、充分（五个为什么） 专家专家/ /经验法经验法 借助别人成功经验（不要重新发明轮子）借助别人成功经验（不要重新发明轮子） 试错法试错法 解决问题成本高解决问题成本高 问题现象可以重复再现问题现象可以重复再现 比较法比较法 确定参照样本确定参照样本405个为什么1为什么会超负荷？轴承润滑不够。1为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分。1为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。1为什么它工作不充分？润滑油要机轴承磨损了。1为什么轴承磨损了？没有过滤器，碎金属进来了。如果不问5次为什么，情况将会怎样？如果如果装不上过滤器，问题将再次出现。4

24、1在没有外部专业经验可供借鉴下，且问题需要在短时间内解决的主要方在没有外部专业经验可供借鉴下，且问题需要在短时间内解决的主要方法是比较法法是比较法分析差异并确定线分析差异并确定线索索 找出不同点找出不同点 找出相关变化找出相关变化 发现可能原因发现可能原因任务任务2任务任务3任务任务4选择和确定比较对选择和确定比较对象象确定哪些对象可确定哪些对象可以比较的依据以比较的依据收集对象信息收集对象信息验证可能原因验证可能原因 验证可能原因验证可能原因 验证最可能原因验证最可能原因对标对标聚焦聚焦验证验证任务任务1 根据汇总的假设根据汇总的假设，进一步收集相，进一步收集相关信息关信息 确定采集何确定采

25、集何种数据种数据 数据如何采数据如何采集集收集收集42任务任务1 1：信息收集：信息收集 任何问题的分析都是基于数据和事实的。为此，必须在分析论证问题之前，根据汇总任何问题的分析都是基于数据和事实的。为此，必须在分析论证问题之前，根据汇总的假设，进行有针对性的资料收集。的假设，进行有针对性的资料收集。确定采集何种数据确定采集何种数据数据如何采集数据如何采集 资料的收集渠道包括：资料的收集渠道包括：企业内部的资料收集企业内部的资料收集员工的意见访谈员工的意见访谈企业外部的公开数据企业外部的公开数据外部相关案例和研究报告外部相关案例和研究报告 信息收集信息收集43任务任务2 2：确定问题解决的比较

26、对象（对标）：确定问题解决的比较对象（对标）用比较法来系统解决问题的难点除了确定关键议题之外，还在于如何确用比较法来系统解决问题的难点除了确定关键议题之外，还在于如何确定比较的标杆定比较的标杆 为出问题事实的每一个维度寻找一个比较对象为出问题事实的每一个维度寻找一个比较对象 比较对象应尽可能的接近和相似比较对象应尽可能的接近和相似 比较对象应合乎逻辑比较对象应合乎逻辑 并不是所有的观察到的事实都能从逻辑上找到比较对象并不是所有的观察到的事实都能从逻辑上找到比较对象 比较对象不应发生同样的问题比较对象不应发生同样的问题44任务任务3 3：聚焦：聚焦 找出不同点找出不同点 每次只涉及一对事实每次只

27、涉及一对事实/ /比较对象比较对象 从观察到的事实的角度来寻找不同点从观察到的事实的角度来寻找不同点 不能只是复述观察到的事实不能只是复述观察到的事实 避免假设避免假设 尽可能的深入研究寻找不同点尽可能的深入研究寻找不同点 找出相关变化：相关变化在问题出现之前发生并和不同点直接相关找出相关变化：相关变化在问题出现之前发生并和不同点直接相关 关注不同点关注不同点 注意变化的日期和时间注意变化的日期和时间 避免推测避免推测 “时间时间”不同不同= =变化变化45任务任务3 3：聚焦：聚焦 如何发现可能原因：如何发现可能原因： 能原因是结合不同点和相关变化的合理推断能原因是结合不同点和相关变化的合理

28、推断 研究所有线索（不同点和相关变化）研究所有线索（不同点和相关变化） 不要仅仅是复述不同点或相关变化，应该有完整的解释不要仅仅是复述不同点或相关变化，应该有完整的解释 在此时不要对可能的原因下结论在此时不要对可能的原因下结论 发现可能原因的主要工具是数据和图表发现可能原因的主要工具是数据和图表 控制图控制图 频率图频率图 散点图散点图46关键议题的聚焦需要数据来支撑，而主要的工具是图表关键议题的聚焦需要数据来支撑，而主要的工具是图表帕累托图在实际应用中主要用来显示问题、原因或影响的相对重要性。通过分帕累托图在实际应用中主要用来显示问题、原因或影响的相对重要性。通过分析可以找到问题的关键环节。

29、析可以找到问题的关键环节。所有问题或状况的相关重要性如何？解决问题的起点应当是什么？我们应当将所有问题或状况的相关重要性如何？解决问题的起点应当是什么？我们应当将注意力集中于何处？注意力集中于何处？问题排序问题排序 ( (发生件数发生件数) )问题排序问题排序 ( (成本成本) )频率 （故障数/周) 5101520100200300400E ED DC CA AB B故障E ED DC CA AB B故障47控制下限控制下限平均平均控制上限控制上限失控失控衡量单位衡量单位时间时间控制图也是一种确定关键议题的非常好的工具，用来解流程中的变化性控制图也是一种确定关键议题的非常好的工具，用来解流程

30、中的变化性 ( (随机变化与唯一随机变化与唯一事件事件) )在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程控制限度内）？哪一部在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程控制限度内）？哪一部分是因可确定的原因而造成的反常变化？流程失控的频率是多少？是否有我们应当加以分是因可确定的原因而造成的反常变化？流程失控的频率是多少？是否有我们应当加以关注的可辨别的趋势？根据这些趋势我们能采取预防性行动吗？关注的可辨别的趋势？根据这些趋势我们能采取预防性行动吗？48购买价格购买价格频率频率415 416417 41841441341241141941040910 51520频率分布图

31、用来分析某一结果发生的频率是多少？频率分布是什么样的频率分布图用来分析某一结果发生的频率是多少？频率分布是什么样的 是普通曲线还是其他形式？在规格之外的频率是多少？在规格之外出是普通曲线还是其他形式？在规格之外的频率是多少？在规格之外出现的偏离是何性质？长尾分布？不均匀分布？现的偏离是何性质？长尾分布？不均匀分布？49散点图用来分析哪些变量具有相互关系散点图用来分析哪些变量具有相互关系? ?变量之间关系是何性质？变量之间关系是何性质？X X中的中的变量有多少可由变量有多少可由 y y中的相关变量得到解释中的相关变量得到解释? ?变量之间存在什么因果关系变量之间存在什么因果关系? ?变量 1变量

32、 250任务任务4 4：验证可能原因：验证可能原因 检验可能原因：检验可能原因： 用怀疑的眼光进行检验用怀疑的眼光进行检验 彻底地检验每一个可能的原彻底地检验每一个可能的原因因 跟踪检验的结果，特别注意跟踪检验的结果，特别注意需要假设的前提环节（在工需要假设的前提环节（在工作表中将所有的检验记录下作表中将所有的检验记录下来）来） 如果需要可以寻求专家的帮如果需要可以寻求专家的帮助助51检验最可能原因：检验最可能原因： 验证的方法验证的方法 提问提问研究研究 观察观察分析分析 实验实验验证验证 挑选最佳的验证方法挑选最佳的验证方法 最具概括性最具概括性 损失最小损失最小 成本最低成本最低可能原因

33、可能原因最可能原因最可能原因真正原因真正原因52步骤步骤1：问题陈述：问题陈述步骤步骤2：描述问题：描述问题步骤步骤2.1 观察事实观察事实步骤2 . 2 对 比 事实步骤2 . 2 对 比 事实步骤步骤3： 鉴定不同点鉴定不同点步骤步骤4：相关变化：相关变化时间时间步骤步骤5. 可能的原因可能的原因什么（What)1. 是什么出了问题？2. 具体的问题是什么？哪里（Where)3.在哪里观察出了问题？4. 哪里出现的问题？何时（When)5.何时第一次发现问题？6. 问题出现的周期？7. 问题出现的形式？大小（Magnitude)8. 问题大小、多少？9. 问题的范围？10.问题的趋势？步骤

34、步骤6： 测试可能原因测试可能原因步骤步骤7： 核实主要原因核实主要原因53第三部分用结构化方法进行决策制定 决策分析决策分析 计划分析计划分析摘 要54问题问题界定界定1问题问题分解分解2突破突破障碍障碍3统筹统筹规划规划4方案方案选择选择5实施实施推动推动6总结总结评估评估7计划分析决策分析情景评估原因分析55统筹规划是根据前期的分析，确定问题的潜在解决方案统筹规划是根据前期的分析，确定问题的潜在解决方案 一个问题最危险的是你只知道有一个解决方案一个问题最危险的是你只知道有一个解决方案 好的方案需要创意和灵感好的方案需要创意和灵感 自动化生产线和小工的电风扇自动化生产线和小工的电风扇 牙膏

35、的销量增加牙膏的销量增加 方案关键在于其可行性方案关键在于其可行性初始想法目标固定点更多替代想法56剔除可能剔除可能 暂定对策暂定对策 纠正对策纠正对策 适应对策适应对策 长久对策长久对策 确定可能确定可能 问题症状问题症状分析、查明原因分析、查明原因确定真正原因确定真正原因 很多时候，在问题原因还没有分析很多时候，在问题原因还没有分析出来，也不得不确定一个暂定的对出来，也不得不确定一个暂定的对策对紧急问题加以处理策对紧急问题加以处理 突发意外突发意外57分析提出的方案是否具有合分析提出的方案是否具有合理性理性 群体讨论群体讨论任务任务2任务任务3 通过联想来产生创意通过联想来产生创意 不断的

36、试错来判断不断的试错来判断方案创意方案创意操作性评估操作性评估任务任务1 明晰问题的关键原因明晰问题的关键原因 确定常规的解决办法确定常规的解决办法明晰原因明晰原因很多时候即使已经非常明确了问题的真正原因，也不能找到理想的解决很多时候即使已经非常明确了问题的真正原因，也不能找到理想的解决方案。方案。好的方案形成需要创意，更多的是要看如何平衡现实的竞争用常规的方好的方案形成需要创意，更多的是要看如何平衡现实的竞争用常规的方案形成差异化的结果案形成差异化的结果58问题问题界定界定1问题问题分解分解2突破突破障碍障碍3统筹统筹规划规划4方案方案选择选择5实施实施推动推动6总结总结评估评估7计划分析决

37、策分析情景评估原因分析59创造方案需要无限的创意，但是选择方案必须严谨。创造方案需要无限的创意，但是选择方案必须严谨。方案的选择主要是通过确立问题的决策标准和相应的风险确定问题的解决方案方案的选择主要是通过确立问题的决策标准和相应的风险确定问题的解决方案。产生可选方案产生可选方案比较可选方案比较可选方案任务任务2任务任务3任务任务4设置绝对标准设置绝对标准列出期望标准列出期望标准评估期望标准评估期望标准鉴定可承受风险鉴定可承受风险评估方案风险评估方案风险作出方案决策作出方案决策区分决策标准区分决策标准选择相应方案选择相应方案方案风险评估方案风险评估任务任务1 描述决策目的描述决策目的 设定决策

38、标准设定决策标准确定决策标准确定决策标准60任务任务1 1：确定决策标准：确定决策标准 描述决策目的描述决策目的 以以“为了为了做出做出决策决策”的形式记述的形式记述 必须具体记述准备做出决策的事项必须具体记述准备做出决策的事项 包含行动、对象、详细描述包含行动、对象、详细描述3 3个要素个要素 设定决策标准：整理出通过决策达到的目的，做出决策时的标准，即通过决策准备达设定决策标准：整理出通过决策达到的目的，做出决策时的标准，即通过决策准备达到的目标就是标准到的目标就是标准 综合平衡，明确决策的标准综合平衡，明确决策的标准 反映出希望达到的最终结果反映出希望达到的最终结果 从其他人那里获得更多

39、的信息从其他人那里获得更多的信息 具体并可具体并可“衡量衡量” 每一条标准只包含一个内容（避免每一条标准只包含一个内容（避免“和和”）61任务任务2 2：区分决策标准：区分决策标准 把决策标准区分为限制性条件和期望要素把决策标准区分为限制性条件和期望要素 限制条件是刚性的标准限制条件是刚性的标准 限制性条件必须是可测量的，其通过与否的答案为限制性条件必须是可测量的，其通过与否的答案为“是或不是是或不是” 期望要素是追求最大或最小的结果的（如收益最大、使用期限最长、成本最小等）期望要素是追求最大或最小的结果的（如收益最大、使用期限最长、成本最小等） 在适当的时候，限制条件和期望要素是可以相互转换

40、的在适当的时候，限制条件和期望要素是可以相互转换的 为期望要素设定权重，权重是每个期望要素与其它期望要素比较的相对重要性为期望要素设定权重，权重是每个期望要素与其它期望要素比较的相对重要性 权重不仅仅是排序权重不仅仅是排序 一般情况下用一般情况下用1010分制分制 相对最好的给相对最好的给1010分，至少要有一个分，至少要有一个1010分分 可以有多个标准的权重为可以有多个标准的权重为1010分或其它分值分或其它分值 不一定要有不一定要有1 1分，但应拉开权重的差距分，但应拉开权重的差距 通过讨论来决定权重值通过讨论来决定权重值62任务任务3 3：选择相应方案：选择相应方案 从限制条件方面淘汰

41、备选方案从限制条件方面淘汰备选方案 从期望要素方面选择备选方案从期望要素方面选择备选方案 团队打分的方式来选择备选方案团队打分的方式来选择备选方案 给出充足的选择理由给出充足的选择理由63任务任务4 4：方案风险评估：方案风险评估 确定可以承受的风险确定可以承受的风险 预测并评估风险预测并评估风险 分析备选方案的潜在风险分析备选方案的潜在风险刚刚符合限制条件的备选方案刚刚符合限制条件的备选方案期望要素权重很高但得分很低的备选方案期望要素权重很高但得分很低的备选方案对某一个备选方案又掌握了更多的信息对某一个备选方案又掌握了更多的信息 描述备选方案的潜在风险描述备选方案的潜在风险用用“如果如果那么

42、那么”的形式描述潜在的问题的形式描述潜在的问题要对掌握的信息进行研究，不能只是复述事实要对掌握的信息进行研究，不能只是复述事实考虑信息的考虑信息的“负面负面”影响（后果）影响（后果）评估风险的概率（评估风险的概率（P P）和影响（）和影响（I I）评估哪些潜在的问题是最能够控制的评估哪些潜在的问题是最能够控制的64方案决策方案决策 考虑负面和正面因素做出最终决策考虑负面和正面因素做出最终决策 所有决策在一定意义上可以说是妥协。寻找绝对好的方案，还不如寻找最所有决策在一定意义上可以说是妥协。寻找绝对好的方案，还不如寻找最佳妥协方案佳妥协方案 即使最终决策存在风险，与其放弃，还不如寻找弥补缺点的方

43、法即使最终决策存在风险，与其放弃，还不如寻找弥补缺点的方法 6566问题问题界定界定1问题问题分解分解2突破突破障碍障碍3统筹统筹规划规划4方案方案选择选择5实施实施推动推动6总结总结评估评估7计划分析决策分析情景评估原因分析67实施推动的关键在于分析问题解决方案所波及到的重大影响的领域。实施推动的关键在于分析问题解决方案所波及到的重大影响的领域。特别是对于以下几种情况特别是对于以下几种情况 首次接触的没有经验的领域首次接触的没有经验的领域 出现问题就会造成致命性结果的领域出现问题就会造成致命性结果的领域 责任划分不明确的领域责任划分不明确的领域 对经营环境变化敏感的领域等对经营环境变化敏感的

44、领域等 观念变革观念变革资源保障资源保障制度保障制度保障方案试点方案试点应急预案应急预案68实施推动也需要全面分析和考量，特别是为潜在的发生风险进行思想上实施推动也需要全面分析和考量，特别是为潜在的发生风险进行思想上的准备，通过事先分析一个流程或项目，使你能够在问题出现时作出有的准备，通过事先分析一个流程或项目，使你能够在问题出现时作出有效的反应；效的反应；如何应对方案实施过程如何应对方案实施过程中出现的风险中出现的风险建立何种应急机制处理建立何种应急机制处理风险风险任务任务2任务任务3是否要对方案进行测试是否要对方案进行测试在多大范围实施方案在多大范围实施方案方案试点方案试点应急保障应急保障

45、任务任务1 方案的实施需要哪些配方案的实施需要哪些配套措施套措施 制度方面制度方面 资源方面资源方面 认识方面认识方面转变促成转变促成69应急预案建立应急预案建立 预测在重大领域里有可能发生的危机和为难的情况，以预测在重大领域里有可能发生的危机和为难的情况，以HighHigh（H H）、）、MiddleMiddle（M M）、）、LowLow（L L）来评价发生潜在问题的可能性（）来评价发生潜在问题的可能性（P P）和发生时造成影响的）和发生时造成影响的严重性（严重性（S S） 提出引发这些问题的原因并评价发生的可能性提出引发这些问题的原因并评价发生的可能性 设计预防性设计预防性/ /促进性行

46、动方案促进性行动方案 从时间、金钱和资源等方面考虑预防成本从时间、金钱和资源等方面考虑预防成本 考虑提高机会出现几率的成本考虑提高机会出现几率的成本 设计应急性设计应急性/ /利用性行动方案利用性行动方案 设计紧急性或利用性行动方案之前应该进行细致的准备设计紧急性或利用性行动方案之前应该进行细致的准备 建立预警机制建立预警机制70问题问题界定界定1问题问题分解分解2突破突破障碍障碍3统筹统筹规划规划4方案方案选择选择5实施实施推动推动6总结总结评估评估7计划分析决策分析情景评估原因分析71很多人的工作方式是救火式的很多人的工作方式是救火式的方案的评估不是发生在问题解决过程之中或问题解决之后。评

47、估和总结是贯穿方案的评估不是发生在问题解决过程之中或问题解决之后。评估和总结是贯穿问题分析和解决始终的。问题分析和解决始终的。 在问题分析过程中，记录问题描述、分析过程在问题分析过程中，记录问题描述、分析过程 在问题原因分析中，确定评估问题的关键评估指标在问题原因分析中，确定评估问题的关键评估指标 在构思解决方案中，确定指标检测和收集办法在构思解决方案中，确定指标检测和收集办法 在方案实施过程中，不断检测评估并分析方案是否可以优化在方案实施过程中，不断检测评估并分析方案是否可以优化 在问题解决之后，如何将分析和解决过程标准化在问题解决之后，如何将分析和解决过程标准化 在形成文档之后，如何形成长

48、效机制避免问题重复发生在形成文档之后，如何形成长效机制避免问题重复发生72总结评估的关键点总结评估的关键点 评估指标评估指标 在方案制定过程中建立问题的分析指标在方案制定过程中建立问题的分析指标 在实施过程中对评估指标的监控在实施过程中对评估指标的监控确定问题的解决程度确定问题的解决程度确定方案是否需要优化确定方案是否需要优化确定是否有潜在风险发生确定是否有潜在风险发生 标准化标准化 问题解决之后对问题出现、分析、解决的方法进行抽象，形成方法论问题解决之后对问题出现、分析、解决的方法进行抽象，形成方法论 通过通过checklistchecklist对问题进行规避对问题进行规避什么是什么是che

49、cklistchecklist事项、检查标准、检查频率、责任人事项、检查标准、检查频率、责任人73第四部分如何用结构化方法进行有效表达如何用结构化方法进行有效表达结构表达的原则结构表达的原则如何进行语言表达如何进行语言表达如何进行书面表达如何进行书面表达摘 要74n 自上而下自上而下先从结论说起，说明问题原貌。先从结论说起，说明问题原貌。直接说明中心思想。直接说明中心思想。n 层次清晰层次清晰把相关议题在一个章节内说清楚。把相关议题在一个章节内说清楚。分清楚议题的层次分清楚议题的层次n 结构简单结构简单表达的结构越简单越好。表达的结构越简单越好。n 重点突出重点突出不要试图传递过多的信息。不要

50、试图传递过多的信息。要把最想传递的信息传达出来。要把最想传递的信息传达出来。75 表达和思考的原则：分层原则、分组原则和顺序原则表达和思考的原则：分层原则、分组原则和顺序原则 分层（问题解决的方式、分层（问题解决的方式、2-82-8原则）原则） 分组（寻找共性问题，分组（寻找共性问题，MECEMECE原则）原则） 顺序（重要性、逻辑性、时间性）顺序（重要性、逻辑性、时间性）中心思想中心思想论点论点分论点分论点论据论据分析的过程分析的过程“然后呢？然后呢？”相关性相关性什么什么为什么为什么怎么做怎么做76目的目的对象对象时间时间标准标准方法方法为什么做这次为什么做这次发言？发言？我要说服谁？我要