项目型销售与过程管理ppt课件.ppt

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1、Copyright 2004 Hst All rights reserved. Hst its logo, and Hst Innovation Delivered are trademarks of Hst. 项目型销售与管理项目型销售与管理 前 言 几年前，在我从事工业品项目销售的营销实战中，我就发几年前，在我从事工业品项目销售的营销实战中，我就发现：工业品与快速消费品之间的差异。例如，我发现全球婴儿护现：工业品与快速消费品之间的差异。例如，我发现全球婴儿护肤品第一品牌的美国强生做市场侧重于广告策略、促销活动与渠肤品第一品牌的美国强生做市场侧重于广告策略、促销活动与渠道拓展等市场运作，然而

2、，同样世界四通阀控制系统的第一品牌道拓展等市场运作，然而，同样世界四通阀控制系统的第一品牌兰柯（英维思集团）做市场则侧重成功案例、样板工程、技术交兰柯（英维思集团）做市场则侧重成功案例、样板工程、技术交流、商务考察等市场运作。分析这两种模式不同的市场运作方式，流、商务考察等市场运作。分析这两种模式不同的市场运作方式，是我研究工业品项目营销的诱因。后来经过研究生阶段的学习，是我研究工业品项目营销的诱因。后来经过研究生阶段的学习，了解到这是效率型产品和效能型产品的差异所在。了解到这是效率型产品和效能型产品的差异所在。场景场景项目型销售流程客户内部采购流程客户内部采购流程辅辅助助工工具具销售成交与里

3、程碑分析工具工作目的分析需求销售促进第一章项目型销售管理中的四大困惑第一大困惑第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？销售精英带走大客户，怎么办？一、现象一、现象 几个月前，我们咨询的一位民营企业家张总，从几个月前，我们咨询的一位民营企业家张总，从2002年开始，经过四年把年开始，经过四年把销售额从销售额从200万元发展到万元发展到2500万元，在行业内有非常大的知名度和影响力。但万元，在行业内有非常大的知名度和影响力。但是张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：是张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：我是不是做错了什么，到底是什么原因使营销人员“被判”自己，投靠到竞争对手那里去了

4、？第一大困惑第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？销售精英带走大客户，怎么办？一、现象一、现象 四年前，方正集团的助理总裁周险峰携30为方正科技PC部 门的技术骨干加盟海信； TCL前任总裁万明坚在手机事业部高层集体跳槽之后也赴 约长虹，加盟了国虹通讯； 陆华强离开创维，带着一群人去独自创业； “小霸王”段永平出走创造“步步高”； 第一大困惑第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？销售精英带走大客户，怎么办？一、带走客户的分析一、带走客户的分析 一方面，营销人员曾经给客户带来了相当可观的利润或“好处”，而客户“感激涕零”，以致“情感”加深，成为了“铁哥们”，“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”

5、； 另一方面，则可能是企业的“信誉透支”，企业信誉发生“危机”，致使营销员的离职让客户看不到企业的希望从而“移情别恋”，进而“追随”营销员。 第一大困惑第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？销售精英带走大客户，怎么办？二、客户管理的分析二、客户管理的分析 健全和完善相应健全和完善相应的职能部门，建立的职能部门，建立客户档案与数据库客户档案与数据库 第一大困惑第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？销售精英带走大客户，怎么办？二、客户管理的分析二、客户管理的分析 把销售过程标准化，靠系统来运行把销售过程标准化，靠系统来运行（如图1-1所示效能型产品销售过程）电话邀约客户拜访签约成交

6、协议谈判项目评估需求调研与方案确认技术交流提交初步方案G(10%)E(25%)F(20%)S(100%)A(90%)B(75%)C(50%)D(30%)第一大困惑第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？销售精英带走大客户，怎么办？二、客户管理的分析二、客户管理的分析 销售过程细分化，角色分工，团队合作销售过程细分化，角色分工，团队合作 一个项目不是由某个销售人员来完成的，而是需要几个节点，包括： 在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合； 在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来 确认技术需求的可行性； 在项目评估阶段可以申请公司高层资源参与到项目中； 在商务谈判阶段需要商务、财

7、务、法律等相关人员参与； 签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。 第一大困惑第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？销售精英带走大客户，怎么办？二、客户管理的分析二、客户管理的分析 建立项目定期沟通的制度，遵循建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则法则” 定期（每周）检查每个销售人员的工作进展情况，逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题； 15天后再次跟进同样的客户进展情况； 30天后根据询问情况判断这个客户的意向性。第一大困惑第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？销售精英带走大客户，怎么办？二、客户管理的分析二、客户管理的

8、分析 建立销售人员离职交接班制度来规避风险建立销售人员离职交接班制度来规避风险成交可能性成交可能性交接人员交接人员交接方式交接方式25%以下另一位销售人员电话交接即可25%50%另一位销售人员由原销售人员带着新销售人员拜见客户50%75%另一位销售人员按照销售漏斗上的信息联系客户，约见客户75%以上销售经理或另一位销售人员销售经理上门交接第二大困惑第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗销售管理靠关系与艺术吗一、现象一、现象 吃喝营销吃喝营销 拉拢腐蚀客户的拉拢腐蚀客户的“采购人员采购人员”，进行灰色交易，这，进行灰色交易，这已经成为了工业品企业营销过程中的已经成为了工业品企业营销过程中的“潜规则潜

9、规则”。至于怎。至于怎样建立关系就靠自己的悟性了，悟性好，就有发展，能搞样建立关系就靠自己的悟性了，悟性好，就有发展，能搞定项目。定项目。 第二大困惑第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗销售管理靠关系与艺术吗一、现象一、现象 点子传奇点子传奇 上世纪上世纪90年代初期，一个很有创意的年代初期，一个很有创意的“点子点子”能够能够奇迹般地使企业打开市场并产生惊人的经济效益。无可否奇迹般地使企业打开市场并产生惊人的经济效益。无可否认，市场确实需要智慧和灵感，但是片面夸大这种认，市场确实需要智慧和灵感，但是片面夸大这种“点子点子”式智慧的倾向，这种营销决策缺乏科学性。式智慧的倾向，这种营销决策缺乏科学性

10、。 第二大困惑第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗销售管理靠关系与艺术吗二、分析（如图二、分析（如图1-2所示）所示）三、营销是艺术，更是科学三、营销是艺术，更是科学在普通企业，业务员既是调研员、企划员、市场开发员，还是促销员、培训员。标准化是让平凡的人作出不平凡的业绩的最有效手段。营销培训，大多数企业都在做，但优秀企业与普通企业的目的和做法不一样。图1-2 销售人员分析销售人员购买者创新者早期采用者实用主义者保守者后之后觉者20%80%老鹰 技术20% 80%4% 16%16% 64%第二大困惑第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗销售管理靠关系与艺术吗四、建立流程的四项原则四、建立流程的四项原则

11、 原则一：控制过程比控制结果更重要。 大额产品的项目型销售，从潜在用户，我们没有办法一蹴而就，我们更多的就像爬楼梯一样，需要一层一层的进行。经常提到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”这是典型的“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念片面且容易失去市场。现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。第二大困惑第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗销售管理靠关系与艺术吗四、建立流程的四项原则四、建立流程的四项原则 原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。 从事项目

12、型销售，销售人员确保每个阶段的达成非常重要，每一个阶段其实就是一个里程碑，只有许多个里程碑都能实现才能确保项目的成功。第二大困惑第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗销售管理靠关系与艺术吗四、建立流程的四项原则四、建立流程的四项原则原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理。 项目性销售其实要求销售人员达成顾问的角色，我经常要一句话来形容顾问“我们永远要比客户提前一步看到结果”。 一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。第二大困惑第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗销售管理靠关系与艺术吗四、建立流程的四项原则四、建立流程的四项原则原则四：营销管理的最高

13、境界是标准化。 优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。第三大困惑 销售团队该如何有效分工合作呢一、现象 我们经常提到中小企业老板说：我们企业比较小，期望业务人员能够全程跟踪一个项目，但是，结果总是不尽如人意；或者担心公司的业务药都是掌握在某几个销售精英手中，那么他们带走公司业务，怎么办？第三大困惑 销售团队该如何有效分工合作呢二、分析（如图1-3、1-4所示） 面向工业品的销售是项目型销售，销售周期一般为2-12个月，有时会更长一些，而且如果客户非常慎重、保守或后知后觉者，考虑时间自然就更长了。因此要以客户为中心，站在客户的角度，帮助

14、客户定义需求，形成项目采购目标，并帮助客户启动项目；所以这是一个过程的销售，更是一个阶段的销售。图1-3 项目型销售的管理流程图签约商务谈判确定首选 供应商招标初选制定采购 标准建立采购 小组研究可行性， 确定预算发现问题，提出要求10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%客户规划与电话邀约客户拜访与初步调研提交初步方案方案演示与技术交流需求调研与正式方案设计项目评估商务谈判签约成交通过电话或外网等获取账户信息是否为兴趣客户？建立”组织”类型账户EIS建立“兴趣客户”账户经理为营销中心经理EIS审核，修改帐户经理，分配客户EIS按销售漏斗跟踪，调整帐户类型

15、协助跟踪EIS售前材料准备提供产品原型和相关资料商务人员实施人员研发人员咨询人员QA人员客户经理营销中心 总经理市场人员/电话销售产品化销售是否EIS 工作记录、客户经理工作周报、出差报告对“意向客户”理销售项目销售项目立项申请表对于投标，组织标前会会议决定提出售前知识申请售前支持申请接口表、 EIS工作流发送立项通知EIS通知准备报价材料，挂EIS报价文档组织评审咨询方案审批工作流必要时，参与评审必要时，提供支持组织报价审批报价审批工组流图图1-4销销售售团团队队管管理理图图售前支持实施。工作成果提交EIS向客户提交商务报价中标？变更客户类型，销售结项合同谈判销售项目结项申请表是否合同评审合

16、同评审表发送结项通知EIS通知正式合同提交建立EIS中合同回款约定，变更客户类型为“客户”招/投标书等纳人EIS，办理销售转实施（购销）手续合同扫描件纳入EIS转实施流程图图1- 4销销售售团团队队管管理理图图第四大困惑 销售管理与预测是最难的吗一、现象 清早，某公司销售人员大李兴冲冲地跨入办公室，心里正打算这在晨晖事件向销售经理汇报于某客户销售项目的飞跃性进展，却猛然发现静悄悄躺在自己办公桌上的辞退通知。这纸辞退通知犹如寒冬里浇下的一盆冷水，让大李浑身冰凉。要知道，为了拿下这张订单，大丽花为了多少的时间和精力啊。大李想找经理问个明白，却遭到经理“毫无进展”、“不敬业”、“吃干饭”等数落。大李

17、遭到经理的无端谴责，一气之下，不加辩解便离开公司。后来，大李非常成功地应聘成为同行业中另一家公司的销售人员，便将这一张争取了好久的销售订单带给了新东家。第四大困惑 销售管理与预测是最难的吗二、分析（如图1-5所示）（1）如何预测和掌控销售业绩？目前的销售预测方法销售预测存在的问题（如图1-6所示）（2）如何维护客户关系？客户关系管理客户关系管理的重点客户信息系统的不连续性（3）如何考核销售人员？销售人员为什么不开心考核制度有什么问题图1-5 销售管理的三个问题销售经理职能销售规划管理销售对象管理销售人员管理销售过程管理企业关心的问题销售经理关心的问题如何预测和掌控销售业绩？如何维护客户关系？如

18、何考核销售人员？图1-6 销售预测中存在的问题公司战略营销战略市场前景 竞争状况 目前销售业绩销售预测未来销售业绩销售人员客户关系第四大困惑 销售管理与预测是最难的吗二、分析（如图1-5所示）（2）如何维护客户关系？客户关系管理客户关系管理的重点客户信息系统的不连续性（3）如何考核销售人员？销售人员为什么不开心考核制度有什么问题第四大困惑 销售管理与预测是最难的吗二、分析（如图1-5所示）（3）如何考核销售人员？销售人员为什么不开心考核制度有什么问题赵本山-卖拐赵本山-卖拐赵本山赵本山范伟范伟1.1.在最近的一段时间内在最近的一段时间内, ,有没有感觉有没有感觉到你身上某个部位，跟过去有什么变

19、化到你身上某个部位，跟过去有什么变化啊啊? ?( (脸大脸大) ). .脸大不是问题，主要是神经末梢脸大不是问题，主要是神经末梢坏死，导致脸大。（腿有问题坏死，导致脸大。（腿有问题）（腰部以下，脚（腰部以下，脚往上，腿有病往上，腿有病啊！）啊！）. .这条腿压的越来越重，越来越重，这条腿压的越来越重，越来越重，轻者脚短，重者股骨头坏死，晚期就是轻者脚短，重者股骨头坏死，晚期就是植物人！植物人！（啊？）（啊？）. .大哥，那该用大哥，那该用点什幺药呢？点什幺药呢？第二章项目型销售与流程管理系统项目型销售与流程管理概述一、目的u 销售人员的信息更加公开化，便于掌控客户的进展。u 让项目的销售过程更

20、加明确化、标准化、系统化。u 便于项目内部的角色分工，使团队合作进一步加强。u 更好地做好销售管理与销售预测的工作。u 企业积累应有的销售知识和客户资源。二、项目型销售与流程管理是一种管理理念三、项目型销售与流程管理是一个完整的管理体系u 从客户方的角度来阐述采购进行的过程。u 从供应方的角度来阐述销售进行的过程。u 从项目成交的可能性来分析项目的过程。u 从项目里程碑来阐述项目的每一个进展。四、项目型销售与流程管理是一个操作系统 项目型销售与流程管理的构成一、项目型销售与流程管理的四大组成要素（如图2-1所示） 客户内部采购流程 项目型销售推进流程 项目型销售成交管控系统 项目进展的里程碑图

21、2-1 项目型销售与流程管理系统10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%客户规划与电话邀约客户拜访与初步调研提交初步方案方案演示与技术交流需求调研与正式方案设计项目评估商务谈判签约成交签约商务谈判确定首选 供应商招标初选制定采购 标准建立采购 小组研究可行性， 确定预算发现问题，提出要求二、基础组成要素：客户内部采购流程 发现问题，提出问题 研究可行性，确定预算 项目立项，建立采购小组 建立采购标准 招标，初步筛选 确定首选供应商 商务谈判 签约三、主要组成要素：项目型销售推进流程它包含八个阶段，分别是： 客户规划与电话邀约 客户拜访与初步调研 提交初步

22、方案 方案演示与技术交流 需求分析与正式方案设计 项目评估 商务谈判 签约成交四、衡量阶段成功的标志：里程碑五、有力的材料分析：辅助工具六、管理组成要素：项目型销售成交管控系统七、项目型销售流程管理系统的作用项目型销售流程管理系统的作用可以归纳为： 掌握客户基本信息掌握客户基本信息 随时了解客户采购进展随时了解客户采购进展 随时了解销售进展随时了解销售进展 了解销售人员的工作情况了解销售人员的工作情况 考核销售人员考核销售人员 指导和调整工作进度指导和调整工作进度 发现销售中存在的问题发现销售中存在的问题项目型销售与流程管理的独特卖点项目型销售流程管理系统是一种管理理念。项目型销售流程管理系统

23、在管理理念上有其独特的见解。l 首先，项目型销售流程管理系统非常提倡过程管理，并且认为控制过程比控制结果更重要；l 其次，在整个管理架构上，项目型销售流程管理系统将原来分隔开来的销售管理和销售技巧通过过程管理方式融合到一起；l 最后，在销售技巧上，找对人、说对话、做对事。（如表2-1所示）表2-1 项目型销售的关键要点销售模式管理架构销售技巧以客户为中心注重过程管理找对人、说对话、做对事第三章案 例King公司（销售方）介绍（图3-1 King公司的组织结构图）总经理（艾雪）营销副总（赵伟）技术副总（张文博）运营副总（李娜） 营销经理（张家强） 技术经理（曾学明） 商务经理（欧阳华） 财务经理

24、（汤政叶）市场主管（陈明）项目主管（郑鹏）技术员（王星）技术员（张文文）预算管理员（赵立峰）会计（张燕）Temp公司（采购方）介绍（图3-2 Temp公司组织结构图）工艺工装部董事长兼总经理营销副总技术总监运营副总技术设计部市场经理营销经理客户服务经理IT经理行政人事经理财务经理物流经理.市场分析员技术设计员项目型销售流程案例一、客户规划与电话邀约二、客户拜访三、提交初步方案（如表3-1所示）四、方案演示与技术交流五、需求性分析与方案确定六、项目评估七、商务谈判八、签订合同表表3-1 3-1 会议上各自的态度会议上各自的态度营销总监非常支持该项目，并详细阐述了该项目给企业带来的潜在利润运营总监

25、保持中立，没有明确表态IT经理持反对意见，认为原来使用的OA系统数据导入CRM系统中非常麻烦，而且可以在原来的基础上进行改进，只是需要花费较长的时间财务经理持反对意见，因为这将意味着前期将会投入较多的资金，效益很难估量其他领导没有明确表态董事长其实，客户关系管理一直是董事长的一块心病，他一直想解决此问题，而且近几年，企业的效益不错，趁这次机会解决企业潜在的问题。虽然觉得其他领导提出的问题有一定的道理，但内心较倾向营销总监董事长决策：立项立项组织立项小组：组长：运营总监（因为营销总监最近要处理建立国外办事处的事情，经常出国 成员：市场部经理、IT部经理、客户服务部经理、财务部经理立项小组职责IT

26、部负责收集供应商资料；负责制定技术标准财务部负责财务预算市场部负责提出设计需求客户服务部负责提出设计需求第四章客户内部采购流程客户内部采购流程概述一、客户内部采购流程包含的阶段一、客户内部采购流程包含的阶段（1）情景假设（2）客户内部采购的八个阶段（如图4-1所示）二、机会分析二、机会分析（1）项目成败因素分析（如图4-2所示） 吸引力 可行性（2）客户内部采购流程各阶段机会分析三、销售漏斗的应用三、销售漏斗的应用（1）销售漏斗状态的分类 客户搜索状态 进入漏斗状态 最佳状态（2）资源分配（如图4-3所示）（3）客户内部采购流程各阶段所处的销售漏斗状态（如图4-4所示）图4-1 客户内部采购流

27、程发现问题，提出需求研究可行性，确定预算项目立项，组建采购小组建立采购标准招标，初步筛选确定首选供应商商务谈判签约设备产能问题决定现在就购买新设备来解决产能问题授权厂长负责采购事务选择美国厂家选定某一种设备选择原有供应商商谈合同内容项目成交图4-2 项目成败分析项目的成败吸引力可行性价格成本项目价值资源投入资源能力竞争态势客户内部因素图4-3 精力投入情况一最佳状态客户搜寻进入漏斗精力投入图4-4 精力投入情况二招标初步筛选建立采购标准项目立项组建采购小组精力投入研究可行性确定预算发现问题提出需求签约商务谈判确定首选供应 商客户内部采购流程的八个阶段一、发现问题，提出要求 1.阶段描述：不满-

28、需求，自满-需求 2.机会分析（如表4-1、4-2所示）二、研究可行性，确定预算 1.阶段描述：现场调查、构思解决方向和付出代价 2.机会分析（如表4-3所示）三、项目立项，组建采购小组 1.阶段描述：针对问题进行立项、制定人员，组建采购小组 2.机会分析（如表4-4所示） 3.客户公关策略（如表4-5、4-6和图4-5所示） 表4-1 客户内部采购流程阶段发现问题，提出要求信息收集范围机会分析目标 客户的规模、行业地位、盈利能力、投资状况、信誉情况、项目规模、项目带给客户的价值、项目受重视的程度等 通过对以上信息的收集和评分，判断该项目可能的利润空间表4-2评估因素权重客户A客户B客户规模、

29、行业地位盈利能力投资状况信誉情况项目规模项目带给客户的价值项目受重视的程度10%10%10%20%20%10%20%57777735975597表 4-3客户内部采购流程阶段信息收集范围客户内部采购流程阶段机会分析目标研究可行性，确定预算 项目的基本要求、项目带给客户的价值、竞争对手、项目的规模及预算、客户内部的决策流程、采购项目的进度安排研究可行性，确定预算 通过对以上信息的收集和评分，判断该项目可能的利润空间，客户公关的突破点，并进行初步的竞争状况分析表 4-4客户内部采购流程阶段信息收集范围机会分析目标项目立项，组建采购小组 客户要求分析、客户组织结构、采购小组信息、决策流程、关键人员信

30、息 通过对以上信息的收集和评分，评价客户要求，以及判断客户公关的突破点表 4-5动 机工作职责个性特点个人需求具 体 内 容技术、性能、质量、价格、安全、服务等 工作风格、决策风格、思维风格、做事风格、社交风格、计划性、表达能力等 完成任务、成就感、时间、职责、个人能见度、团体归属感、情感、标新立异、地位、规划等图 4-5 公关路线图公关路线个人公关关系公关组织外部关系组织内部关系个人关系非正式组织关系正式组织关系表 4-6制定公关策略的步骤第一步第二步第三步内 容客户内部人员的个人动机可能影响客户内部人员的路线公关路线及公关要点四、建立采购标准 1.阶段描述：与项目相关方接触、确定重点、制定

31、详细采购标准 2.机会分析（如表4-7所示） 五、招标，初步筛选 1.阶段描述：制定招标文件、发布、发标并组织答疑、初选 2.机会分析（如表4-8所示）六、确定首选供应商：关系七、合同审核，商务谈判八、签约表 4-7 客户内部采购流程阶段信息收集范围客户内部采购流程阶段机会分析目标制定采购标准(企业资质、产品/方案、服务、价格和项目管理)客户采购标准、竞争对手实力、竞争对手公关情况制定采购标准通过了解客户的采购标准，估算我方的资源投入和预期成本；通过了解竞争对手的初步方案和客户公关情况，分析竞争态势表 4-8客户内部采购流程阶段信息收集范围机会分析目标招标，初步筛选项目的具体采购标准、招标小组

32、信息等分析客户的招标书以及招标小组的信息，确保应标书的内容符合客户评标的要求，并制定公关策略 第五章项目型销售推进流程 项目型销售推进流程（图5-1）发现问题提出要求研究可行性确定预算确定首选供应商商务谈判签约成功几率增加方向项目立项组建采购小组 建立采购标准 招标初步筛选客户规划和电话邀约客户拜访和初步调研提交初步方案方案演示和技术交流需求分析与正式方案设计项目评估商务谈判签约成交 项目型销售里程碑与成功标准（图5-2）上一阶段上一阶段成功标志成功标志里程碑里程碑 本阶段本阶段成功标志成功标志50% 50% 50%75% 75%项目型销售人员的绩效考核一、快速消费品销售人员的工作目标和内容二

33、、快速消费品销售人员的绩效考核方法 1. 基于目标管理法的绩效评估 2. 基于平衡计分卡的绩效评估三、项目型销售人员的绩效考核方法 1. 销售工作的不确定程度 2. 获得销售订单的周期解决方式：1、意识到与快速消费品销售一样，是一个规律性很强的销售过程。2、清楚每个阶段该做些什么努力才能保证销售流程向前发展。前提：跟绩效挂钩-关注结果，兼顾过程。 项目型销售管理的八个流程一、电话规划与电话邀约1. 流程关系（如图5-3所示）2. 工作内容（1）客户规划。客户规划的目的包括：p找出目标客户群。p客户的基础信息和潜在销售机会。（2）电话邀约。电话邀约的目的：p品牌宣传，广而告之。p激发并引起客户的

34、兴趣。p筛选并发现潜在客户。p为上门拜访做预约。3.主要过程 1）获得市场和客户信息的渠道客户企业网站行业协会会员名册会议中心负责经济发展的机构大学、研究院的工商发展研究中心报纸企业年度报告 2）市场和客户信息收集的内容行业因素：行业是新兴的还是成熟的？行业的平均利润率如何？行业中的主要竞争者有哪些？生命周期：企业成立的历史有多长？处于生命周期的哪个阶段？规模状况：客户企业是当地的、区域性的、全国性的，还是跨国企业？客户企业有多少分支机构？企业的行业地位如何？组织因素：公司的组织结构图如何？公司的部门结构如何？权力结构如何？关键决策者有哪些？发展目标：公司的短期和长期目标是什么？特殊业务的目标

35、？、经营状况：盈利状况？技术实力？客户和供应商？业务范围？产品和服务体系？最迫切的问题？客户关系：客户与我方的业务交往情况？我方与客户内部人员的关系？ 3）划分客户4）开发客户 运用人际网络p既有客户：利用目前的客户资料库来找出未来的机会。p推介：请现有（满意方的）客户帮你介绍信客户，在这方面你可能还努力不够。p行业协会：这些机会的目的在于让会员彼此分享行业趋势、行业业务问题与科技相关话题。p社交活动：别忽视工作环境以外的场合。 解决方案研讨会 贸易展览 销售人员主动开发（2）电话邀约 1）步达成共识 2）试探对方的痛苦 3）约定见面的时间，达成关于第一次会面的共识 4）电话邀约的原则打电话与

36、目标客户进行沟通，应该让对方感到有必要见我们一面，倘若做不到这一点，至少要使他对我们的拜访有兴趣。千万不可在电话里推销我们的产品和服务，否则容易功败垂成。电话邀约在营销上所起的作用是进行关系营销，如果在电话中推销产品和服务，容易让客户对我们产生反感。在电话沟通中要尽可能让客户自己发现与我们进一步沟通的必要性，不要让目标客户有“被迫接见的感觉”。如果你不能在电话沟通中做到这一点，即使与客户会面，你也难以达到这个目的，同时还会引起客户的不满。除非拜访将给目标客户带来利益和好处，否则客户不会同意会见我们。不要直接介绍自己的产品和服务，学会换位思考，挖掘客户企业中存在的问题，使客户感到我们对于处理这类

37、问题具有较多经验，与我们进一步沟通能够为他带来好处。图 5-3 流程关系图发现问题提出需求客户拜访初步调研客户规划电话邀约项目性销售起点4.里程碑与标准管理u 客户：发现问题，提出需求.u供应商：客户规划，电话邀约.u里程碑：有兴趣.5.阶段条件和考核内容（1）销售过程条件u进行电话邀约的客户符合我们对目标客户的选择标准。u电话邀约的客户方联络人员至少是客户采购项目的经手人士，与项目无关、对项目情况不了解的客户内部人员，无法带领我们进入项目型销售流程的下一阶段，不能算是合格的联络人员，必须通过这些人员找到项目的经手人士。u客户对销售项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑。u对方比较积极，而非强

38、迫性的互动行为。u与经手人士确认好具体时间、地点等。（2）客户关系条件（3）资料信息条件u客户的基本信息。包括客户的规模、行业地位、盈利能力、投资状况、信誉情况、项目规模、项目带给客户的价值、项目受重视的程度等。u经手人的基本信息。包括经手人的职位、职责范围的了解，以及其性格特点、个人兴趣的探知。（4）这一阶段对销售人员的绩效考核内容u新开发了潜在客户。u已经联络到经手人的客户。u已经约定拜访时间、地点的客户。6.辅助工具（1）电话记录表（如表5-1所示）（2）客户基本信息表（如表5-2所示）（3）联系人基本信息表（如表5-3所示）（4）客户综合评估表（如表5-4所示）表5-1 电话记录表序号

39、户称客名编号找到 谁联系方式电话沟通内容时间信息跟踪内容计划下次联络时间对客户的承诺需完成 工作完成时间填写人：联系日期： 年 月 日编号：企业名称企业简称企业标识/编号客户类型一般、重要、VIP客户来源广告反馈、展会、老客户介绍、主动上门、销售人员发掘法人代表联系人地址关键决策人邮编电话传真E-mail企业性质外资、合资、国有、集体、个体、其他企业类型生产型、贸易型、服务型、其他企业所属行业航空、机械、电器、电信、烟草、信息、传媒、政府、其他主营产品企业规模年产值市场占有率销售额效益成本利润开户银行销售费用企业资信红、灰、黑、白账户/账号异常情况信息登记日期信息录入人信息采集人信息审核标记信

40、息审核人信息修改记录图图5-2 客户基本信息表客户基本信息表客户客户编号姓名职位服务企业客情状态初步接触、能交流、投缘、非常好影响力一般成员、核心成员、组织者、决策者关系性质目标客户、商务朋友、联系人的朋友、私人朋友关系状态未接触、点头之谊、常往来、很好性别年龄政治面貌住址邮编电话传真E-mail生日出生地毕业学校专业性格兴趣喜爱运动家族成员状况社交圈个人咨信信息登记日期信息采集人信息录入人信息审核人信息审核标记信息修改记录编号：填写人： 填写时间：表5-3 联系人基本信息表表表5-4 5-4 客户综合评估表客户综合评估表编号：评价人：客户名称客户编号评价指标权重客户1客户2行业因素行业成熟度

41、行业利润竞争状况客户名称客户编号评价指标权重客户1客户2生命周期历史生命周期阶段规模状况区域跨度分支机构行业地位组织因素组织结构部门机构权力结构决策人员发展目标长期目标短期目标业务目标经营状况盈利状况技术状况客户供应商业务范围产品服务关键问题客户名称客户编号评价指标权重客户1客户2客户关系业务交往成员交往综合评价100%级别表表5-4 客户综合评估表客户综合评估表 二、客户拜访与初步调研1.流程关系（如图5-4所示）2.工作内容（1）客户拜访（2）初步调研3.主要过程（1）客户拜访 1）售前准备 2）寻求共同话题，营造和谐气氛 3）仔细地观察你的潜在客户 4）提些有意义的问题，确认对方的痛苦

42、5）展示参考案例 6）提供良好的解决方案 7）客户拜访的原则：目的和同理心（2）初步调研 1）挖掘客户需求：发问与倾听 2）确定客户的购买能力 3）与客户商谈购买流程4.里程碑与成功标志5.阶段条件和考核内容6.辅助工具（1）客户拜访总结报告（表5-5）（2）资源支持申请表（表5-6）（3）营销活动表（表5-7）（4）客户内部采购流程（表5-8）（5）客户内部组织结构图（图5-8）（6）客户内部与采购有关人的角色与态度（表5-9）（7）建立客户关系评估分析表（表5-10）（8）强化客户关系计划表（表5-11）客户名称客户编号客户规划与电话邀约；客户拜访；提交初步方案；拜访处在哪个阶段方案演示与

43、技术交流；需求性分析及方案确定；项目评估；商务谈判；成交拜访对象拜访时间拜访地点拜访内容要达到什么样的结果拜访陪同人拜访实际情况关键评估元素情况我们的成功我们的失败客户建议拜访中队客户的承诺反馈时间负责人任务行动计划约定下次拜访时间：约定下次拜访的地点：下次拜访目的：下次拜访主要计划：对此客户下一步拟采取行动计划：领导建议： 签字： 日期：注：不一定在第二阶段，销售过程中任何阶段存在拜访都得填写该表。编号：大客户经理： 日期： 年 月 日表表5-5 客户拜访总结报告表客户拜访总结报告表表表5-6 5-6 资源支持申请表资源支持申请表编号：填表人：日期： 年 月 日客户分类：A类客户 B类客户

44、C类客户 D类客户 项目名称客户客户编号需何支援支援原因支持时间支持形式有何要求预期目标资料附件审批所属部门领导审核总经理审核人力资源管理部门领导表表5-7 5-7 营销活动表营销活动表企业名称企业标识/编号使用业务类型开始使用时间业务总量费用构成使用时长购买频率第一需求优惠政策对新产品的倾向公司报价情况公司评价业务承办人业务介绍人特殊需求异常信息异常客户跟踪信息营销活动记录、费用、时间信息登记日期信息采集人信息录入人信息审核人信息审核标记信息修改记录表表5-8 5-8 客户内部采购流程表客户内部采购流程表步 骤采 购 过 程采购负责人职 位考虑因素图5-8 客户内部组织结构图总经理 副总经理

45、副处设备处副处副处副处科技处设备科科室科室科室科室科室科室科室科室科室科室科室AP=表表5-9 相关人的态度描述表相关人的态度描述表项 目描 述选 项姓名职务科室角色态度联系客户本人的姓名客户在所在机构的职务，与他在客户组织结构图的位置，反映了他的级别客户所在科室的名称客户所在采购中的角色客户对我们的态度与我们之间的联系的密切程度操作层、管理层和决策层财务、采购、使用、技术发起者、设计者、决策者使用者、评估者支持者、中立者、反对者密切、频繁、疏远、未联系表表5-10 5-10 客户关系评估分析表客户关系评估分析表编号：填写人：日期：项目名称项目编号项目决策人所属部门对项目的作用目前的关系影响项

46、目的比重项目名称项目编号项目决策人所属部门对项目的作用目前的关系影响项目的比重评估结果分析填写人签字：日期：领导建议：填写人签字：日期：表表5-11 5-11 强化客户关系计划表强化客户关系计划表与项目有推动的和竞争同竞争同业间所在客户强化检查关的角色影响力业间的关系的活动情况的科室对策时间对策公司名称： 上海烟草工业印刷厂公司性质：国有企业成立时间：客户来源：广告反馈、展会、老客户介绍、主动上门行业类型：产品类型：可能合作的项目：测评软件地址：邮编：电话：传真：e-mail：网址：合作意向：第一次联络联络方式： 电话 拜访联络人：联络时间：被联络人：职位：联络内容： 当地烟草印刷公司办公室主

47、任唐军打电话，约好下周见面。当地烟草印刷公司办公室主任唐军打电话，约好下周见面。下一步工作计划：第二次联络联络方式： 电话 拜访联络人：联络时间：被联络人：职位：联络内容：我见到唐军，知道烟草印刷公司现在在用我见到唐军，知道烟草印刷公司现在在用X X公司的人才素质测评软件，唐军公司的人才素质测评软件，唐军希望能找到价格更合理、服务更快捷的公司。希望能找到价格更合理、服务更快捷的公司。下一步工作计划：第三次联络联络方式： 电话 拜访联络人：联络时间：被联络人：职位：联络内容： 我把我的计划书给了唐军，他说：我把我的计划书给了唐军，他说：“看起来不错看起来不错”，他会和人力资源部总，他会和人力资源

48、部总监一起讨论的，他说他会在两星期之内给我打电话的。监一起讨论的，他说他会在两星期之内给我打电话的。下一步工作计划：目前：项目阶段处在目前：项目阶段处在-阶段，成交可能性处在阶段，成交可能性处在-阶段。阶段。背景介绍我们公司：ABC软件测评公司销售顾问张华我们客户：日本佳能公司办公室主任唐军日期客户记录与进展情况分析2月10日给广东省珠海办公室主任唐军打电话，约好下周见面。2月16日我见到唐军，知道日本佳能公司现在在用X公司的OA软件，唐军希望能找到价格更合理、服务更快捷的公司。他说X公司曾经遇到的情景是很糟糕的，软件模块都是标准版,甚至很烦在遇到问题时，会被要求无尽地等候，而留下口信又没人回

49、。” 唐军说三年前日本佳能公司的财务总监选择了X公司软件，他不知道为什么会选择这家公司。我问了更多问题，记了下来，并且是否能在下周二两点再见面，他同意了。3月2日 我把我的报价计划书给了唐军，他说：“看起来不错”，他会和财务总监一起讨论的，他说他会在两星期之内给我打电话的。3月17日给唐军打电话，他说财务总监希望做一个送样品来技术测定再决定，我们承诺下周去做技术测定。 三 、提交初步方案1.流程关系（图5-6）2.工作内容（1）初步方案设计与修改1）显示公司的实力，建立初步优势2）协助客户项目立项 客户内部采购的第三个阶段，客户的主要任务有两个：一个是进行项目立项，另一个是组建采购小组。但同时

50、我们知道，项目立项的实质就是以一种非常明确的方式发布解决方案的指导思想。我们的方案如果不能够符合该指导思想的要求，项目销售流程也就终止于此了。 解决的思路：改变自己；改变客户的观念。3）获得客户的认同（2）客户信息收集（3）客户关系维护和发展3.主要过程（1）初步方案设计与修改（2）对客户的采购标准进行建议（3）客户信息收集（4）客户关系的维护与发展4.里程碑与成功标准5.阶段条件和考核内容（1）要顺利完成提交初步方案阶段，供应方所做的事情应该至少符合的条件：p 与经手人、客户方相关部门有针对性进行访谈。p 所提供的简单客户化的方案是结合访谈内容的。p 利用沟通，至少要影响经手人，提交的方案使