集团成本管理制度.doc

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1、集团成本管理制度集团成本管理制度目 录第一章 总则第二章 适用范围第三章 管理程序第四章 附则第一章 总则第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。第二条 术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；第二章 适用范围第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。第三章 管理程序第四条 项目可研阶段（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或

2、已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供项目经济技术指标（可研）、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；（三）根据项目定位、项目经济技术指标（可研）、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内

3、完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成项目目标成本（可研版）的整理、汇总，并提报集团进行审核；（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对项目目标成本（可研版）进行修订；（五）修订后的项目目标成本（可研版），作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。

4、（六）若成功获取目标宗地，项目目标成本（可研版）将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。（七）根据审批后的项目目标成本（可研版），城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成方案设计阶段成本控制指导书，集团总裁签发执行。（八）根据方案设计阶段成本控制指导书，集团项目管理中心成本部负责完成方案设计任务书成本控制附件，作为方案设计任务书的附件。第五条 方案设计阶段（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成项目技术经济指标（方案版）和项目产品配置标准（方案版），并经城市公司总经理及集团

5、相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的项目技术经济指标（方案版）、项目产品配置标准（方案版）和项目目标成本（可研版），集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；（二）根据审核意见修订后的项目目标成本（方案版）由城市公司总经理审核后，作为项目开发任务书论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。（三）根据审批后的项目目标成本（方案版），集团项目管

6、理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成方案设计阶段成本执行报告，报集团总裁审批。第六条 施工图设计阶段（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的项目目标成本（方案版），由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成施工图设计阶段成本控制指导书，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的项目目标成本（

7、方案版）和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段项目目标成本（执行版）的整理、汇总，并提报集团审批。（三）根据审核意见修订后的项目目标成本（执行版），由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本

8、控制工作进行总结，形成施工图设计阶段成本执行报告，经集团总裁签批。第七条 工程实施阶段（一）成本分解及合约规划1、项目目标成本（执行版）编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对项目目标成本（执行版）进行分解，形成项目目标成本分解；2、项目目标成本分解由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；（二）动态成本跟踪1、动态成本的跟踪由合同台账、合同变更台账、项目动态成本表（月度）实现。2、根据签订的各类分包合同的内容确定合同台账项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。3、合同变更台账的项目，按照

9、合同台账的分类明细进行划分，同合同台账建立一一对应关系。4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成项目动态成本表（月度）。6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据项目动态成本表（月度）编制完成上一季度的城市公司成本分析报告（季度），提报城市公司总经理审批。7、城市公司成本分析报告（季度）由集团成本部统一指定模板。（三）目

10、标成本的超支处理与调整1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写项目成本费项超支预警表，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须

11、报董事长审批。2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；（3）重大设计变更、政策性调整。第八条 工程结算（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写工程结算工作交接单；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写工程结算工作交接单；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。第九条 项目决算（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成项目竣工成本。（二）城市公司财务部应将项目竣工成本与项目目标成本（执行版）进行对比分析，形成项目成本总结与分析，并同项目竣工成本报表一起书面提报集团总裁审批。第四章 附则第十条 本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布。第十一条 本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。第十二条 本制度的解释权属于项目管理中心。第 9 页 共 9 页