绩效量化考核过细的弊端员工绩效考核表(范本).doc

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1、绩效量化考核过细的弊端 员工绩效考核表(范本)最近一段时间，单位在进展绩效量化。制定了许多的衡量指标，并且指标之间逻辑关系明晰，有完善的指标体系；并将指标层层分解至各个下属单位，同时制定出相应的奖惩措施予以保障；再分阶段统计指标完成情况，据此对各单位及其责任人进展奖惩。从理论上推断，在这样严密的量化管理下，管理应不断到达目的。但许多地方事与愿违。 究其原因，是有些管理者往往混淆了目的和指标。目的是一切管理活动的中心，对组织行为起着牵引作用。而指标往往是评价性的，属于事后算帐。更致命的是，很多指标从一开场制定时就是错误的，没有聚焦到目的，因此完成得越好，离目的越远。最重要的是“做正确的事”，其次

2、才是“正确地做事”。认为“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。管理最终是为了有效，而不是简单、纯粹的量化，虽然管理简化了，但丢掉了管理的灵魂。量化过细，将束缚员工的创造力，促使员工过于教条化。同绩效管理原意相违犯。应该给与员工是工作的目的，并非是可以衡量到的就进展一个量的衡量。衡量的目的在于牵引全体员工的行为方向，使员工的工作目的与企业的组织目的相一致，通过整合员工资以有效实现企业的目的。衡量指标必须支持目的实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原那么。可定量或易量化的指标可能违犯这一原那么，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。量化后的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和根据。指标一般是由管理部门来设计和制定，领导很少直接参与设计，往往是事后审批。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目的，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目的的个性化指标体系：考核指标、方案指标、经济责任制指标、统计指标很多单位力求指标体系全面、完好。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有穿插、重合的局部。指标用于衡量组织的目的，目的是将员工的行为引向组织目的的方向，因此，量化设计是看指标是否强化了单位所需的员工行为。指标也更不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。第 2 页 共 2 页