企业人员流失分析-企业人员流失的原因.doc

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1、企业人员流失分析:企业人员流失的原因人员流失分析 公司目前招聘状况： 九月共参加公明、_三和十二次现场招聘，目前因市场回暖，企业订单增多，职位需求增多，人员供不应求，求职人员薪资要求比上半年普遍增高，同行业同职位薪资比我司较有优势，我司目前用人标准是用固定薪资选订人才，而不是用到人才去核订薪资。存在弊端有引进不了外界真才实干之人才，有实才之人勉强接受薪资待遇，也可能是由于某种特殊原因，内心也许会不平衡。公司所用之人只属于中下薪资水平，因此整个公司管理水平属于低端管理。 作业员入职状况来看，到公司面试的有19人，其中看了一下环境，了解一下薪资状况就走了8人；入职上班了有11人，做了一天或两天就离

2、职的有7人，剩下只有4人是公司内部人介绍所留。据离职调查分析，离职原因有1、薪资底，试用期只有900元，且无加班费，但加班时间还长。2、二楼试用期有加班费，但加班费底，加班时间太长3、四楼人员受老员工影响，薪资跟品质挂勾，只扣不奖。4、试用期内，跟管理人员关系好的，工资就高，没关系的工资就底。5、新进员工无人带领，班组长没培训新员工，老员工计件没有时间细心教导，让新员工感觉到工作环境陌生，无法融入到团队。6、管理不人性化，管理人员不关心员工，让员工感受不到家的感觉。7、新进员工入职签订一年合同，没做满一年要扣1000无薪资，辞工难，逼着自离。从老员工离职来看，每月至少有20人以上离职。 离职原

3、因： 从以上分析可概括为：企业层面的客观原因，和员工层面的主观原因。企业大批量走10人以上，是企业出了问题，个别零星人员的流失，是人员本身的需求与企业不匹配了。 客观原因： 1、薪酬待遇：“金钱不是万能的，没有钱是万万不能的”。所有的人都会关注薪酬，无论是高层还是基层，只不过关注的侧重不一样而已。薪酬不仅是人才生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。“只要对方开出两倍于你的价码，你再怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大”。 这时的企业文化留人、感情留人等在金钱面前都会显得苍白无力。 2、企业文化：企业文化包括硬的制度和软的文化。在制度方面，如果企业能够有真正公平公正奖优惩劣，让

4、优秀人才受到激励，脱颖而出的制度设计，那么企业的人才流失就会很少。反之，做好做差一个样，平均主义，没有科学公平的激励标准，那么企业肯定是留不住人才的。在文化方面，论资排辈、裙带关系严重；或者家长作风严重，说一不二，开口闭口批评，甚至辱骂员工，都会让人才逆反心理。对基层员工，管理人员大会小会动不动就是“做就做，不做就滚蛋”，这一点是四楼员工所反映。管理差、企业文化差，常常会频繁的批量走人。企业薪酬和企业文化是留人的基础，不管职位高低，任何人都会因为对这两方面不满意而走人。当然，不同的人会有所看重，越到高层，对薪酬的关注度越低，越关注文化发展等软环境，而越到基层对薪酬的关注会更高。而所有人对不良的

5、企业文化不抱任何好感。 在薪酬和企业文化两个方面，必须有一个能达标还能勉强吸引或留住人才。或者是薪酬工资高，让人员看在钱的面子上，先将就着呆在企业，以后再考虑离职；或者企业管理人性化，有家的感觉，让部分重视工作气氛，看重人际关系的员工不忍心离去。如果这两个方面都不达标，工资低、管理差，企业哪还指望能留住人才 主观原因： 除了客观原因之外，人员流失还有其自身的综合考虑。如果自身的愿望与企业的供给不匹配，企业迟迟不能满足人才要求的话，人才的流失就是早晚的事情了。从大的方面来说，不同层次的人员有不同的需求点。高层关注经营理念的统一；中层关注晋升的空间；而基层更关注发展机会和薪酬高底。因此，高层流失更

6、多的是价值观的分歧；而基层的发展机会太少，薪资太底，导致了他们的拂袖而去。 高层人员：高层人员流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧，意见不统一而导致分道扬镳。越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。但当企业发展到了一定层次后，尤其是高速发展需要跨台阶的时候，这时对未来的发展就会产生严重的分歧，守成的人员愿意就此罢手，而奋进的人还想更上层楼。彼此分歧达到一定程度，就会产生团队的分裂。 中层人员：中层流失的主要原因是缺乏晋升空间。当中层人员在岗位上呆了多年之后，这时升迁越来越慢，机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，欲上不能，欲罢不忍。这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。 底层作

7、业员：薪资过底，没有 解决人才流失的措施 人才流失是多方面原因造成的。因此应对人才流失的策略也是一个系统性工程。具体来说，夯实企业留人的基础；搭建人员发展的平台；从源头把好人员的入口关；做好亡羊补牢工作，防患于未然。这样多管齐下，才能有效地减少人才的流失。 夯实好基础 薪酬待遇和企业文化是留人的基础，把基础夯得越实，留人就越有保障。 薪酬待遇：通过市场薪酬调查和激励性设计，要保证企业薪酬在市场上的竞争力，薪酬不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平，这样既能让人员安身立命础，又体现出了人才的价值和市场水平。 企业文化：建立有效的激励机制，通

8、过严格的考核评价，形成奖优惩劣的企业文化，让懒散的人在企业无法立足，让努力付出的人能得到优厚回报。同时，消除家长作风，尊重每一个人的尊严，加强内部的沟通，形成人性化的管理氛围，这样人员在企业才会干的热火_。 搭建好平台 为人才创立在内部发展的平台，人才的干劲就会经久不息，这是企业持久留人的必由之路。 多通道职业生涯：通过多通道的职业生涯设计，管理人员、技术人员、营销人员都有职业发展路径，都有向上发展的空间，能看到自己未来的前途和希望。尤其是对技术人员来说，即使不当管理者照样能够独当一面，这样可以大大的提高人员的稳定性。 同时，企业可以通过内部轮岗或者外派委以重任等形式来实现人员发展的多元性；对

9、于有创业激情的人员，企业还可通过搭建内部创业的创业平台，或成立新的事业部门来满足员工的创业欲望。如美国3M公司的多个兴趣研发小组，极大的激发了人员的工作热情。 把好入口关 把好入口关：根据企业的文化和用人标准，招聘合适企业的人员，把不适合、不适应企业的人员在进来之前就剔除出去。这样人员流失的概率就会大大降低。把好入口关不仅包括企业基层员工，也包括企业中高层人员，这需要让他们提前熟悉本公司的作风和文化，提前磨合。 亡羊补牢，防患未然 建立企业的后备人才梯队，建立企业的知识体系，这是避免人员流失的亡羊补牢有效之举。 后备人才梯队建设：企业在平时要加强人才储备，对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，要

10、进行重点的培养。同时要把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就提拔不起来。这样，有了充足的后备人才梯队资源，人员流失了也不怕。 建立企业知识体系：企业要有意识的积累自己的经验，把散落在每个员工头脑中的智慧汇集起来，形成企业共有的财富。并通过建立企业培训课程库的形式固化下来，一代代的向下传承。这样即使人员流失了，经验财富也不会流失，企业照样能发展起来。 留人的核心在领导 留人策略是知易行难，这对企业的管理者，尤其是领导者提出了很高的要求，甚至是要他们革自己的命，完成彻底的思想转变，而这恰恰是留人的最核心和关键所在。 高层要有胸襟：企业留人，就需要企业管理人员，尤其是老总，提高自身的综合素质水平。要有长远的战略打算，要有广阔的胸襟和视野。视野有多高，事业就有多高，心胸有多大，事业就有多大。没有人愿意跟随鸡肠小肚、目光短浅的领导者一起长远发展。 中层要有魅力：中层人员的能力水平直接决定了下属的去留。很多人员就是因为看不惯上级的所作所为而愤然离职。因此，中层管理者要努力提高自身技能水平和管理能力，发挥下属的主观性和创造性，让下属能够茁壮成长，这样下属就不会轻易流失。 栽下梧桐树，引来_凰，要从根本上解决人员流失，企业就要多管齐下，搭建人才成长的平台，创造人才成长的沃土，这样企业发展才会蒸蒸日上，永立市场潮头。 第 7 页 共 7 页