道路绿化及景观提升工程EPC项目管理机构方案.doc

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1、 道路绿化及景观提升工程EPC项目管理机构方案（一）工程概况及组织结构1.项目概况与招标范围（1）建设地点：*片区； （2）建设规模及内容：本项目绿化及景观提升工程包括：江南路、六朝路、诚信街、创新街、农花路、松风路、梅香路、宏运大道（双龙大道至机场高速高架）、滨河学校周边道路等。景观绿化面积17万平方米包括道路树池、人行道及道路、广场硬质景观铺装、市政照明附属设施等。1.1估算总投资最高限价总金额：9800万元。计算方法：1）设计费：含方案设计、初步设计（含设计概算）、施工图设计，总面积约170000平方米，设计费约300万元。2）施工：9500万元1.2计划工期：总工期要求：180日历天。

2、其中：（1）设计开工日期：2018年05月25日；（2）施工开工日期：2018年06月01日；（3）工程竣工日期：2018年12月01日；（4）节点工期：设计开工后7日内完成施工图纸设计。1.3招标范围：江南路、六朝路、诚信街、创新街、农花路、松风路、梅香路、宏运大道（双龙大道至机场高速高架）、滨河学校周边道路环境提升工程，包括但不限于设计(含方案设计、初步设计）、材料设备采购、工程施工直至竣工验收合格及缺陷责任期内的保修等工程总承包，并承担任何质量缺陷保修责任；景观绿化面积17万平方米；其中江南路全长840m；六朝路全线长950m；诚信街全线长520m；创新街全线长540m；农花路全线长56

3、0m；松风路全线长260m；梅香路全线长400m；宏运大道（双龙大道至机场高速高架）49868；滨河学校外围道路220m。1.4质量标准：（1）工程设计质量标准：设计（含方案设计、施工图设计）质量必须达到国家有关要求，并须通过有关部门组织的专家审查。（2）工程施工质量标准：施工质量符合设计图纸及国家有关标准规范要求，工程质量达到国家及行业现行施工验收规范 合格 标准。（3）工程所有物资（设备、构配件等）采购质量需符合有关标准规范的要求，合格率达到100%；按合同约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。2.项目组织机构我公司按项目法组织施工，以确保本工程安全、优质、

4、高效地完成。（1）组建精干高效的项目管理机构（项目经理部），选配有类似工程管理经验，工作能力强、办事效率高、能团结和带领广大职工顽强拼搏的同志组成经理部领导班子，以形成对整个管理强有力的、有绝对权威的领导指挥。项目经理部设项目经理、执行项目经理、项目副经理、项目总工程师。其中项目副经理为二人,其余各为一人，下设工程部、质量部、安全部、财务部、计划经营部、材料设备部及综合部。下设各专业施工队。（2）按照本工程的实际需要，调遣施工力量强、队伍素质高的相应作业施工队投入全部工程施工。各施工队根据各自工作段和单位工程项目的进度安排，配置生产所需的各种机械、设备和相关人员。各作业队特殊工种人员应事先经过

5、严格的考查，合格后持证上岗。1.2项目管理组织机构图1.2主要人员及部门岗位职责人员或部门主要职责项目经理 1、项目经理是施工企业法人代表的代理人，代表企业对工程项目全面负责。 2、遵守国家和地方政府的政策、法规，执行有关规章制度和上级指令，代表企业履行与业主签订的工程承包合同。 3、组织和调配精干高效的项目管理班子，确定项目经理部各部门和机构的职责权限。 4、主持制定项目的施工组织设计和质量保证体系，主持制定项目总体进度计划和季、月度施工进度计划。 5、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、机械设备按时进场，做好材料供应工作。 6、主持制订项目费用开支计划，审批项目财务开支并制订项目有关人

6、员的收入分配方案。 7、深入施工现场，处理出现的重大施工事故，解决施工中出现的重大问题。 8、及时处理债权、债务，搞好资产清算，保证国有资产不流失。 9、搞好项目的精神文明建设，加强民主管理和思想政治工作。 10、按有关规定对优秀职工进行奖励，对违纪职工进行处罚。执行项目经理协助项目经理全面负责项目部管理项目副经理1.熟悉图纸，掌握规范，懂技术，会管理。2.负责全标段现场施工与管理。3.负责工程的进度。4.根据工程情况，合理调动人员、机械、材料等。5.协调好各施工单位关系。6.合理安排各施工工序，做好衔接工作，保障顺利进行。7.完成项目经理交办的其它工作。项目总工程师1、贯彻执行国家有关技术政

7、策及上级技术管理制度，对项目施工技术工作全面负责。2、执行有关交通部技术标准、规范、规程。 3、组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸。 4、负责制订施工组织方案，编制施工工艺组织设计。 5、指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作规程组织施工，并进行质量、进度把关控制。6、分管项目质量管理工作和工程质量创优计划的制定并组织实施，负责技术质量事故的调查和处理，并及时向上级报告。7、负责审核签发变更设计报告，索赔意向报告及检查索赔资料的完整性。 8、负责施工过程中试验、测量等重大技术问题的决策及报告。 9、主持交竣工技术文件资料的编制，参加交竣工验收、组织施工技术总结和学术论文的撰写并负责审核

8、和向上级报告。 10、负责向技术人员进行技术交底，加强科学知识的保密及设防措。工程部1、在总工程师的领导下，负责整个项目的施工技术管理工作，对本部的工作质量负责；2、组织制定满足合同要求的施工（技术）方案；3、组织制定综合的实施性施工组织设计，对其中的技术问题的准确性、完整性、符合性负责；4、对重点、难点部位，关键和特殊工序进行施工技术交底，并督促项目队搞好施工过程的技术服务和文明施工管理工作，为过程控制提供足够的技术支持；5、组织技术文件、资料的收集、供应和状态管理工作，督促项目队做好技术资料的收集管理；6、参与工程质量评定与验收，提供有关技术资料。安全部1、认真贯彻执行国家和上级有关保证安

9、全生产、优质施工的法令指示和决议、决定；2、严格按设计文件、技术文件、工艺要求和有关标准，组织对检验及状态控制，并对其工作质量负责；3、严格按验收标准评定质量等级，统计各项质量指标的完成情况，提出工程质量检验分析报告，反馈工程质量信息；4、坚持“三检制”，行使安全质量检查权力，监督施工部门做好工艺评定和搞好工序质量管理；材料部1、 负责整个项目的物资供应，机械设备的管理、维修、保养，对其工作质量负责；2、 组织对材料供应商的评价，建立供应商档案；3、严格控制顾客提供的产品质量；4、对采购的物资、机械进行控制，做到采购、订货、验收、搬运、贮存、发放、使用手续完备，记录齐全，并具有可追溯性； 5、

10、确保节假日的物资供应；6、组织技术人员的业务培训，保证持证上岗。预算部1、负责项目工程的施工预算、验收计价和计划统计工作；2、对提高工程质量的各项技术管理措施提供资金保证，并指导和监督其合理使用；3、组织整理与工程有关的资料，并保证资料的完整性、连续性和可追溯性；4、负责研究和开展质量成本核算工作，积极向项目队提供降低质量成本的建议，并进行财务监督。财务部负责项目上的各项财务管理和成本核算。（二）工程总承包管理方案1.总承包管理组织结构和任务目标项目经理项目副经理项目工程师项目副经理wwwwangjingshen n合约财务部绿化工程部质量安全部 土建工程部主管：唐军综合管理办公室 2.主要负

11、责人职能2.1 项目经理（1）主持编制总包项目管理方案，确定总包项目管理的目标与方针。（2）负责调配、组织资源，协调各单位按总进度计划组织施工，主持时间管理和进度控制工作，主持和约财务部工作，对实现工期和成本控制目标负责。（3）确定总包项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。（4）及时、适当地做出项目管理决策，其主要内容包括投标报价决策、分包选择决策、人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策、合同签订及变更决策等。（5）负责项目合同管理，对合同谈判、合同签订及合同管理的全过程进行监督管理。组织工程项目预决算的编

12、制工作。（6）接受项目所在地各级政府部门的监督和指导，积极处理好周边企事业单位和居民的关系，确保单位正常工作、经营，居民正常生活。（7）对全面履行合同，实现任务各项目标负责。2.2 项目总工程师（1）负责工程重大施工方案的编制，并报上级有关部门审核批准。（2） 组织本项目的关键技术难题的科研攻关，确保本项目顺利进行。（3）在项目经理领导下，具体主持项目质量管理保证计划的建立，并进行质量职能分配，落实质量责任制。（4）审核各分包商的施工组织设计与施工方案，并协调各分包商之间的技术质量问题。（5）与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指令在各分包商中贯彻实施。组织各专业图纸会审，设计交底

13、和技术交底、交接工作。（6）主持工程部、质安部日常管理工作，对实现质量、安全目标负责。2.3 项目副经理（1）根据总进度计划，合理安排生产，协调解决各单位、各专业施工过程之矛盾。（2）负责现场大型施工/运输机械的配备完整、运行安全有效之验收检查工作和调度工作。负责不同阶段施工场地和临时堆放场地的协调与管理，有序地组织平面、立体的各种材料和设备的运输、堆放等工作。（3）负责各施工单位工序交接、场地交接、产品保护之协调工作。（4）参与制定、贯彻项目管理方针目标，协助项目经理开展工作。（5）负责项目部内部行政管理工作，规范施工单位和人员的行为。（6）负责项目施工大事记的编制。3.管理部门职能和主要工

14、作内容3.1 土建工程部3.1.1 时间管理和进度控制（1）在工程开工前或准备阶段，根据合同工期，组织项目体各有关部门编制工程项目施工总进度计划，包括设计进度、采购工作进度、大型施工机械进出场、主要设备或系统验收、交付使用和市政配套工程进度计划等。在与业主、监理工程师沟通，并取得认可后，向有关各单位发布。（2）督促各承包商按时提交施工进度计划、月作业计划、周计划和工程日报，并对该等文件进行汇总后及时向有关单位发布（总进度计划调整后发布，月作业计划每月初发布，周计划每次工程例会提交，日报每天提交）。3.1.2 技术管理（1）在项目总工程师的主持下，负责编制或审核施工大纲，并对各分包商的施工组织设

15、计和施工方案进行审核检查，协调各分包商的施工方案上的矛盾冲突。并负责各施工单位技术交接工作。（2）对各专业分包商的深化图进行审核协调，及时与设计单位沟通，避免发生矛盾而造成不必要的返工。（3）负责解决施工现场出现的技术问题，与设计、监理协作解决有关技术问题协助项目工程师对关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺新技术的开发研究。（4）按项目质量保证计划的要求，主管试验和检验；检验测量和试验设备的控制；过程控制要素。3.1.3 施工组织设计管理（1）施工组织总设计应包括：工程概况；工程总体部署；暂定工程及临时设施的规划；现场总平面布置（现场交通、防洪、消防规划；水源、电源需要及解决办法）；主要施工方

16、法及技术措施；土方平衡计划；特殊气候下施工措施；总承包、设计、监理、总包、分包的配合关系及分工负责范围；与设计共同签订的施工图纸分批供应计划；主要技术经济指标的测算等。（2）要求各分包商提供相应的单位工程施工组织设计，应包括：工程概况；主要工作准备计划；施工流水段的划分；主要项目的施工顺序和施工方法；劳动组织；技术措施；工程进度表；分期材料、半成品、劳动力、机具需用量计划表；分阶段的现场平面布置图；保证工程质量的措施；保证施工安全的措施；技术节约措施；经济技术指标的测算；施工组织任务分工表等。3.1.4 工程测量管理（1）工程施工前，对业主或监理工程师提供的基准点进行复核，确认无误并办理有关手

17、续后方可使用。基准点应加以保护，每半年进行一次复测。（2）工程施工中，应经常对建筑物轴线、水准点、坐标控制点进行复测。（3）监督分包单位严格按施工组织设计要求实施工程测量工作。（4）组织各施工单位进行轴线、水准线的交接工作，确保本工程测量量值传递准确。（5）工程竣工后，按规定进行建筑物和市政管线的竣工测量。3.2 绿化工程部（1）主要任务：积极为设计选型提供苗木信息，并根据招标文件所附苗木清单或施工图纸确定的苗木品种、规格和数量，按照工程进度的要求确保苗木按期、保质、保量地供应到现场，同时还应全面负责现场苗木种植、养护和竣工验收、移交等施工过程中质量控制、工期控制和安全管理工作。（2）在主管项

18、目副经理主持下，根据总进度计划、苗木清单，编制本部门采购范围之供应计划。审核分包商之施工组织设计和施工进度计划、苗木供应计划，并监督执行。（3）协助业主做好“甲供”苗木的供应工作。（4）负责苗木的询价、报价工作、供应商的选择。在主管项目副经理主持下，参与对供应商或生产厂家的供货能力、生产能力进行考察，并提供书面考察报告，作为项目经理的决策依据。（5）作为购销合同我方的执行机构，全面履行合同的权利和义务。（6）负责苗木的一切验收、接受、运输、仓储、移交工作。3.3 质量安全部3.3.1 质量管理（1）按质量文件与合同要求，负责实施全过程的质量控制和检查、监督工作。与政府质量监督机构对口联系。（2

19、）负责对隐蔽工程、分部、分项工程及最终产品的检验，监督落实整改措施。并参与最终产品的质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权力并具有否决权。（3）在项目总工程师的主持下，参与各类施工组织设计（方案）的编制和审核工作。对组织设计（方案）的施工方式、措施必须满足工程质量要求负责。（4）按项目质量保证计划要求，主管产品标识和可追溯性；过程控制；检验和试验状态；不合格品的控制；纠正和预防措施；搬运、储存、包装、防护和交货；服务等要素。3.3.2 安全管理（1）在项目经理、项目工程师的主持下，负责建立健全项目安全保证体系（组织、人员、岗位责任制）。根据政府、行业对安全生产所颁布的有关规范、规定，全面

20、实施施工全过程的安全控制和检查、监督工作，独立行使监督权利并具有否决权。与政府劳动、安全部门对口联系。（2）在项目总工程师的主持下，参与各类施工组织设计（方案）的编制和审核工作。对组织设计（方案）的施工方式、措施必须满足施工安全的要求负责（无专职安全员签字，该方案无效）。（3）负责制定施工现场安全生产劳动防护管理规定，负责审核各施工单位之规章制度是否符合现场要求，并监督执行。协助办公室制定文明施工奖罚细则有关安全生产方面的条款内容。3.4 合约财务部（1）具体实施项目的合同管理。参与对分承包商或供应商的选择，负责合同条件、合同协议条款的谈判或审核，监督双方履约。负责合同的变更与解除以及合同纠纷

21、的处置。（2）负责全部合同文件的收集保管。对项目体内部，具有指导、解释的义务，并监督其完成工期、质量目标。（3）负责各分包商付款申请的核实并汇总后报业主或监理工程师审核确认。（4）负责工程量复核与增减帐管理，并负责做好各阶段的结算工作。（5）编制项目预决算，并进行工程款的收取与支付。3.5 综合办公室3.5.1 项目公共关系管理（1）负责项目所在地各级政府机关、工商行政管理部门、市政设施管理部门、市容监察部门、税务部门、公安交通部门、环境环保部门、卫生防疫部门、质量监督站、安全监督站、消防局、劳动局等的工作联系。随时了解国家和地区政府的有关方针政策，掌握近期的市场信息，熟悉当地的法规和惯例。（

22、2）确保项目施工全过程执法机构的执法工作顺利进行，一切项目管理活动遵纪守法。同时积极配合政府有关部门对人为的和自然灾害突发事件做好应急准备。（3）做好对外接待、宣传、广告工作，树立企业良好形象，处理好与当地社区的关系。3.5.2 现场文明施工管理（1）在项目副经理主持下，建立健全文明施工、综合治理各类规章制度（包括奖罚细则），定期组织技术部、质量安全部及各施工单位开展检查考评活动，确保工程在良好的劳动条件和作业环境下进行。（2）主要工作范围为：施工平面布置、现场系统标志、临时设施搭设、场容场貌、现场落收清、现场治安、后勤保障、政治思想工作等。（3）负责项目体内部，正常办公之后勤保障。3.5.3

23、 文件资料管理（1）确定文件资料的传递流程，研究文件资料的来源、使用者和保存节点，规定传输方向和目标。（2）统一归口管理所有文件资料，进行集中收发，使文件资料在项目管理中得到充分利用，提供有效服务。（3）利用电脑对项目文档进行管理，对文件资料按规定进行统一编码，确定分类归档存放的基本框架结构。（4）负责项目档案管理工作，督促其他各部门，在每季度末将整理成册的资料经部门经理签字后，提交办公室归档存库。严格按照档案管关于基本建设的档案管理要求做好收集、整理、汇编工作，装订成册。（5）按项目质量保证计划要求，主管文件和资料控制、质量记录的控制要素。4.总承包与工程监理工作程序在施工准备阶段，应配合工

24、程监理做好监理交底工作，并经双方协商确定工作程序。一般工作：（1）开工前，将施工准备情况以书面形式提交工程监理后方可开工。（2）开工前，将正式施工组织设计及施工计划报送监理工程师审定后方可开工。（3）各类检测设备和重要机电设备的进场情况向监理申报，并附上年检合格证明或设备完好证明。（4）工程用各类建筑材料均向监理报送样品、材质证明和有关技术资料，经监理审核批准后再行采购使用。现场采样送检时必须有监理代表见证。变更用材时，事前应征请设计、监理意见，无书面确认者不得进行变更。（5）工程全部完工后，经认真自检，再行向监理工程师提交验收申请，经监理复验认可后，再组织正式竣工验收。（6）在竣工验收前7天

25、，将质量保证资料交监理审查。5.总承包管理手册5.1 施工前的必备条件（1）向总承包项目办公室办理如下手续：A.提交法人营业执照、资质证书、诚信手册、安全生产许可证、工会组织证明、开户银行证明、税务登记证等复印件，并加盖企业公章；B.提交施工许可证复印件；C.提交分包工程施工简历；D.提交分包工程施工组织体系；E.提交管理人员及施工人员名单并办理通行证；F.分包工程投保证明文件；G.填妥“指定分包商情况登记表”（2）向总承包工程技术部提交下列文件并应审核通过：A.施工方案；B.专项技术措施方案；C.质量保证措施；D.安全保证措施；E.分包工程施工进度计划及保证措施；F.材料设备进场计划；G.劳

26、动力进场计划；H.月作业计划及工程实物量完成计划；（3）向总承包质量安全部办理如下手续：A提交本分包工程的质量计划编制书；B向政府质监部门办妥“质量受监”手续；C提交安全生产责任制；D签订安全生产协议书；E进行总分包安全交底；F向政府劳动部门办妥“开工报告”；G向政府安监部门办妥“安全生产受监”手续（4）向总承包和约部办理如下手续：A.提交中标通知书(或具有等同效力的暂行施工协议)；B.办理承包合同签约手续；C.提交合同履约保函；D.施工预算或工程实物量计算书。5.2 执行工程会议制度5.2.1 工程例会（1）参加单位：业主代表；监理工程师；总承包项目经理、总工程师；有关分包项目经理、技术负责

27、人；有关设计负责人。（2）会议主持人：监理工程师。（3）由监理工程师负责会议纪要。（4）本例会每周一次。5.2.2 施工例会（1）参加单位：监理工程师；总承包主要负责人；各分包商主要负责人。（2）会议主持人：总承包商。（3）由总承包负责会议纪要。（4）本例会每周一次。5.2.3 进度例会（1）参加单位：总承包项目副经理、和约部经理、工程技术部经理、材料设备部经理及相关人员；各施工单位进度控制负责人及相关人员。（2）会议主持人：总承包项目副经理（3）本例会每月25日召开。5.2.4 安全工作检查考评会（1）参加单位：“安全生产工作小组”全体成员、各施工单位专职安全员。（2）会议主持人：“工作小组

28、”组长。（3）本例会每周一次。5.2.5 文明施工检查考评会（1）参加单位：总承包、各施工单位项目主管副经理和相关人员。（2）会议支持人：总承包项目主管副经理。（3）本例会每月一次。可与安全考评会（每月其中一次）合并召开。5.2.6 专题会议和紧急会议根据施工过程所发生之状况，业主、监理工程师、总承包和各施工单位可以临时召开或请求召开针对性的专题会议和紧急会议，及时处理紧急事件和突发事件，以弥补例会无法覆盖之缺陷。5.3 施工过程的质量管理要求对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。对工序间的技术接口实行交接手续。复验原材料、半成品、成品的“产

29、品合格证”及“质保书”。做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。加强产品保护和施工现场“落手清”工作。接受总包和监理单位的监督和指导。认真做好本分包工程的验收交付工作。按合同规定做好本分包工程的回访保修工作。重大质量事故应及时向总承包报告，并及时提交事故分析调查报告及善后处理办法。5.4 时间管理和进度控制要求（1）编制分包工程施工进度计划（2）执行日报、周报和月报制度5.5 施工安全、消防、现场标准化管理要求（1）严格执行有关安全生产法规条列、技术规范（2）做好消防与治安管理工作（3）做好现场标准化管理工作（4）发生各类违章现象，总包有权依据情节轻重、危害程度等具体情况或有关规定给以处置

30、，包括按照施工现场奖罚细则作罚款处理，责令停工整顿直至退场。（5）由总承包发布施工现场安全生产、文明施工管理规定及相应的奖罚细则。5.6 进场物资管理要求（1）总承包对进场物资的管理由工程技术部负责。各指定分包商应指定对口管理人员参与进场物资的管理工作。（2）指定分包商应提供设备、材料进场计划，并按月提供月度计划，以期能够使总承包统一协调与安排。（3）大型/大量物资进场的工作程序：物资进场必须在10天前向总承包提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格、重量、体积及所占场地面积，还应提交必要的吊运方案，总承包批复后方可执行。（4）物资进场后，须24小时内及时疏散或入库。若不能达到此要求，可请

31、求总包安排他人协助进行，所发生的费用由分包商承担。（5）各指定分包商应落实专人对进场物资予以保管，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保管。（6）指定分包商应做好废弃物的处置工作，有责任每日做好“落手清”工作，做到“工完料尽场地清”。废弃物与垃圾应按总承包要求，集中到指定地点统一外运。凡由总包安排他人处理的，其费用由分包商承担。5.7 劳动力管理要求（1）将进入现场的施工人员名单、照片及外来劳务人员的三证复印件(身份证、务工证、健康证)向总承包项目办公室申报办理通行证。（2）向总承包质量安全部提交特殊工种的相应操作证及上岗证（复印件）。（3）派专人管理外来劳动力的使用，开展必要

32、的消防与治安方面的教育工作。（4）所有进入现场的施工人员均应无条件接受政府职能部门的合法监督、检查和调查。（5）有责任约束所雇员工遵守政府部门发布的有关政策、法令、法规及施工现场的各项有关规定，并对所雇员工的行为负责。5.8 工程款的申请和支付工程进度款的审核和支付，由总承包和约部负责。所有（指定）分包商的中期付款申请/证书及结算书/证书必须由总承包签证确认（合同另有规定的除外），并按有关程序规定执行。5.9 深化设计管理要求（1）由于牵涉到的专业分包商较多，为了防止施工中有较大的矛盾而贻误工程进度，因此必须对所有分包商的深化设计进行统一管理，尽可能在图纸上解决技术上的矛盾。（2）总承包深化设

33、计室负责对各分包深化设计的协调，并具有图纸深化管理的能力。（3）凡承担深化设计的分包商应具有相应的设计资质，方可进行图纸深化。若不具备相应资质的，则应委托具有相应设计资质的单位进行图纸深化设计，并将该设计单位三证及委托协议之复印件提交总承包深化设计室。（4）总承包商对各分包商的深化图进行仔细审核，认真审核土建、安装、装饰等各工程深化图之间的冲突与矛盾，并进行科学管理和协调。（5）各分包工程绘制的施工详图必须符合设计原意。如对原设计不清楚或有矛盾而无法避免的，应及时书面提出，使设计师有足够的时间进行解释或考虑变更。（6）总承包深化设计室将规定专用电脑软件进行编制深化图纸。6.总承包对分包的施工配

34、合内容以合同规定配合内容为准。一般情况配合内容如下：6.1 生活及办公设施为统一管理施工队伍，确保整个工程现场施工的标准化、有序化，体现整个现场施工的统一性，在整个生活区内设置一块专门用来供给分包单位的生活设施场地，并在此区域内进行统一的生活设施规划和管理。6.2 水、电设施对分包单位的生活区、生产区所需的水、电设施进行统一的布置。每个生活、生产区至少要接入一个水源和电源的总接头，待分包单位进场以后，再进行线路的延长布置。施工阶段水、电总体布置，根据开工前或工程进行过程中，与各分包单位协调确定方案进行实施，即要满足施工需求，又要考虑施工成本。6.3 施工场地在进行施工现场布置时，统一考虑整个项

35、目工程的统筹安排，对同时进行施工的分包单位所需场地按照就近施工工作面的原则分片、分块划分，各分包单位的施工用场地之间用简易铁栅栏隔断分开，当某一分包单位退场后，对自己使用过的场地进行简单整理，以便下一个分包单位能够进入使用。对钢结构的焊接提供简易能够遮挡风雨的加工车间，以保证工期能够如期完成。6.4 预埋件配合在工程进行土建施工之前，举行由土建、安装、钢结构、装饰等各分包单位参与的工程协调会，对在土建施工过程中，必须进行的洞口预留、预埋件埋设等进行统一的协调安排，各分包单位之间相互配合进行设计、施工，使各分包单位的施工既方便又能保证工程的施工质量，从而确保安装、装饰等精度要求较高的施工能够顺利

36、进行。6.5 测量仪器及测量的配合为确保工程的质量，各分包单位施工过程中所需的测量仪器和设备由总承包统一调配，并且成立以总承包为主，各分包单位测量人员组成的工程测量小组，来统一协调各分包单位施工所需测量工作。6.6 现场运输、施工设备的使用各分包单位在施工过程中对机械设备的使用需求，应事先排出各自的计划，其中包括所需设备的名称、规格、使用时间和使用时段，然后由总承包对分包所需机械设备做出统一的安排，最大限度利用现有机械设备，尽量避免因机械设备的使用冲突而发生误工或停工现象。2、设计管理措施（三）工程设计组织管理方案1.设计组织机构配置1.1项目设计组织管理概述公司承担该工程勘察、初步设计，主导

37、设计方案；参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；进行指导并审核。整个项目的勘察设计工作执行公司的管理体系标准。我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。1.2项目设计组织机构设置和人员配置的原则（1） 若我们负责本项目的EPC总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严格执行设计管理体系，并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理；（2） 推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足

38、现场施工需要，为主业提供优质服务；（3） 组建以项目正副设总为核心的项目设计部，统筹安排设计工作以及设备调研、标书编制、技术谈判等配合工作和现场服务工作。1.3设计人员组织设计组织机构所设主管总工、项目设总、计划工程师、工程秘书、主设人、全校人和设计人员均严格满足岗位任职要求。2.管理和设计职责划分按照公司组织管理程序要求，各岗位人员职责如下：2.1主管院长调配项目必需资源参与本项目设计，使本项目所有的勘测、设计服务过程，满足法律、法规和顾客的要求，并保证合同要求的实施；贯彻本院方针，目标和管理体系文件，使管理体系在本项目中有效运行。 2.2主管总工程师批准本项目的技术方案、设备选型、新技术采

39、用、工程设计计划和质量计划；根据勘测设计成品校审规定，审定和签署有关技术文件；主持技术会议，决定勘测、设计中的重大技术问题，审定专业分工；抓好勘测设计各阶段的方案优化，做好投资控制，搞好限额设计。2.3专业/主任工程师全面负责本专业在本项目的质量管理、质量保证和专业技术工作；贯彻项目QHSE目标，掌握建设标准，优化工程方案；参加专业设计方案策划，审定专业主要的设计原则、计算原则和设计套用条件；审签专业施工图技术组织措施和卷册任务书；积极稳妥推广应用成熟的新技术；审查重要的对外设计接口和专业间配合资料；审查主要设计输入和计算成果，检证设计产品，评定质量等级；定期深入工地指导工地代表工作。2.4专

40、业主要设计人按计划组织开展本项目的专业设计工作，贯彻工程审批文件和各级审定的设计原则，全面负责本专业本项目技术、进度、投资、质量、文件、资料管理；对本项目专业设计质量负责；抓好设计控制。2.5校核人熟悉工程概况、设计输入以及有关的专业间交接资料、设计、套用条件等有关资料和文件；按校审规定对设计产品进行校核，负全面校核责任；填写校审记录单，确认设计人员是否按校核意见修改设计、签署有关设计文件。 2.6设计人在主设人的指导下，按专业技术组织措施和管理体系文件要求开展设计工作，精心设计、按时完成设计任务，对设计质量和进度负责；正确采用设计方法、计算公式和数据，保证设计原则和设计方案的正确性；按时提供

41、外专业联系配合资料，正确掌握接收的外专业提供的资料、做好设计输入；自校本人完成的设计产品。2.7工地代表 工地代表是设计部派驻本项目施工现场的全权代表。工地代表的任务是解释设计图纸，贯彻专业设计意图，及时解决施工图纸中的技术问题，加强设计与监理、项目部各部门、土建施工、安装、调试、运行单位之间的配合，共同确保工程建设质量和工期，以及国家和行业标准的贯彻执行，共同努力控制工程造价，实现设计预期要求和投资效益；做好现场服务，促进工程顺利竣工和投产。工代还应收集包括工程项目勘测设计本身在内的施工、设备、材料、工艺流程等方面的技术、质量、工程信息，以便持续改进今后勘测设计，不断提高工程项目勘测设计质量

42、。3.人力资源保障措施为了确保本项目组织机构正常运转，加强人力资源冲突管理，我们已经拟定了如下保障措施：（1）项目设计部作为总承包项目部的一个部门，直接归项目经理领导和管理，各生产专业部室提供技术支持和保证。（2）根据工程勘测设计进展情况，我们将组织专家组参加各阶段的设计原则评审、各工艺系统设计方案的讨论、评审工作。将利用协同信息平台，对人力实施动态跟踪，科学调配，提高人力资源的使用效率。4.设计进度控制4.1项目组织保障鉴于本项目的重要性，我们将加强本项目的设计进度管理，从项目组织结构上满足设计进度的要求，具体措施包括： （1） 在初步设计阶段采用集中设计的模式，项目成员全职投入本工程的设计

43、工作。（2） 在施工图设计阶段采用强矩阵的组织机构形式，确保设计人员始终处于受控状态。（3） 在项目的土建施工、设备安装、调试和试运行期间提供优质的现场技术服务，派驻现场的工地代表满足工程需要。（4） 在设备采购招标、施工和调试招标期间派出工作小组编制招标技术文件，参与评标、合同谈判、准备合同技术文本等技术工作，保证实现设计进度要求。（5） 由多位具有丰富设计和管理经验的专家组成技术专家组对项目的技术和管理工作（包括进度控制工作）提供支持。4.2人力资源保障 设计组织机构中的主管副总工程师、项目设总、计划工程师、主设人、校核人和设计人均严格按照xx公司管理体系文件的规定进行配置，确保人员素质。

44、4.3采用集中设计，加快设计进度集中设计较常规设计可以提高20%以上的工作效率。在本工程的初步设计阶段，将周密安排项目组进行集中设计，加快设计进度。4.4实现标准化、模块化、个性化设计，提高设计质量，加快设计进度。以示范工程设计来推动标准化设计，统一设计原则、统一技术标准，基本实现了电厂、变电站设计的模块化、集成化。同时加强个性化设计服务，努力满足业主在投资规模和技术等级等方面的不同要求，最大限度地满足客户的多样化需求。4.5以先进的设计手段为实现进度目标提供保障采用先进的设计手段和方法，对工程设计进行创新和优化，提高设计效率和水平。我院目前设计工作中普遍使用先进的计算分析软件，大大提高了我院

45、劳动生产率，在提高设计产品质量的同时，缩短设计工期，加快了设计进度。4.6实行设计进度动态管理制度我院已经依托企业信息化系统进行生产计划控制，每个设计人员的设计进度、相互之间的资料接口等都处于严密的过程控制之下。我院在项目设计策划阶段就把整个工程阶段的所有关键控制点整理出来，各专业之间的接口配合关系能够清楚地确认，使各关键点和接口随时处于有效的控制中。4.7加强接口管理和专业配合专业间接口是影响设计质量和设计进度的关键点，为避免因接口问题引起设计变更和设计质量事故，保证设计质量和工程进度，由各专业主设人和计划工程师、项目设总编制本项目的内、外部接口资料进度计划，动态反映接口交换情况，分析进度偏

46、差产生的原因及对进度目标的影响，提出纠正的意见或措施。 （四）工程物资采购管理采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。 1.项目采购人工时的预算和考核1.1准备期在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。 1.2估算 当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。 1.3校准预算 采购经理对项目采购人工时

47、进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。 1.4对项目采购人员进行考评 通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。 2.资源供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意： 2.1与供应商建立直接的战略伙伴关系对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的