2022年系统集成项目管理工程师 2.pdf

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1、- 1 - 进度管理1、 工作量 =项目规模 / 单个资源的工作效率2、 PERT 估算的活动历时均值= （悲观估计值+4 最可能估计值 +乐观估计值） /6 PERT 估算的活动历时偏差=( 悲观估计值 -乐观估计值 )/6 3、 （自由时差） 后续工作得最早- 本工作的（总浮动时间）- 项目进度控制措施：1、 制定项目工作计划（基于WBS 和工时估算）2、 建立对项目工作的监督和测量机制3、 确定项目里程碑，并建立有效地评审机制4、 对项目中发现的问题及时采取纠正和预防措施，5、 并进行有效的变更管理6、 使用有效的管理工具，提升项目管理的工作效率。成本管理一、 成本偏差 CV=EV-AC

2、 进度偏差 SV=EV-PV 成本绩效指数CPI=EV/AC 进度绩效指数SPI=EV/PV 完工尚需估算ETC=BAC-EV ETC=(BAC-EV)/CPI 完工估算 EAC=AC+ETC 二、估算困难 ：1、 需求信息复杂性2、 开发技术与工具不断变化3、 缺乏类似项目估算数据可供参考4、 缺乏富有经验人才5、 技术人员能力差6、 管理层的压力与误解三 投资决策 （从哪些方面分析、决策项目）成本回收期、追加成本净现值、追加成本内部收益率、内含报酬率、敏感性分析、投资风险分析四、成本失控的原因：1、缺乏计划2、目标不明、3、范围蔓延4、缺乏领导力五、编制项目成本估算的主要步骤 1 、识别并

3、分析成本的构成科目2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系六、制定项目成本预算所经过的步骤1、 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2、 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上3、 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划七、成本控制的主要内容 1 、对造成成本基准变更的因素施加影响 2 、确保变更请求获得同意 3 、当变更发生时，管理这些实际的变更 4 、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 5 、监督成本执行， 找出与成本基准的偏差 6 、准确记录所有的

4、与成本基准的偏差 7 、防止错误的、 不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 8 、就审定的变更，通知项目干系人 9 、采取措施， 将预期的成本超支控制在可接受的范围内范围管理一、 工作分解结构的目的和用途1、 明确和准确说明项目范围2、 清楚地定义了项目的边界3、 为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责4、 针对独立单元，进行时间、费用和资源的需要量的估算，提高估算准确度5、 为计划、预算、进度安排和费用奠定共同的基础，确定项目进度和控制的基准6、 将项目工作项目的财务账务联系起来7、 确定工作内容和工作顺序8、 估计项目整体和全过程的费用9、 有助于防止需求蔓延二、 如何分解

5、WBS 1、 判断为了交付可交付成果需要进行的工作2、 确定工作分解结构的结构和编排3、 将工作分解结构从上层向下分解4、 为每个部分标识编码5、 审核分解结构的每个部分是否必要和足够。三、 范围变更的依据要以工作分解结构、项目进展报告、变更请求和范围管理计划为依据四、范围管理常见的问题和建议： 1、不完整的需求得到完整的需求 2、缺乏用户参与联系所有的项目利益相关人 3、不现实的期望加强沟通 4、需求改变进行范围控制 5、缺乏计划增强项目计划 6、在压力下放弃计划增强项目计划 7、遗漏必要的任务加强范围确认 8、开发人员的镀金界定项目边界 9、功能蔓延进行范围控制五、详细的范围说明书的内容1

6、、 项目和范围的目标2、 产品范围描述3、 项目边界4、 项目的可交付物5、 产品可接受的标准6、 项目的约束条件7、 项目的假定8、 初始的项目组织9、 初始被定义的风险10、进度里程碑11、量级成本估算12、项目配置管理需求13、已批准的请求六、 WBS 的目标1、提高成本、时间和资源估算的准确度2、定义绩效测量和控制的基线3、促使责任分工明确七、项目范围变更控制包括1、书面文件2、跟踪系统3、授权变更所必须的批准级别八、成本变更控制系统包括1、成本变更申请2、批准成本变更申请3、变更项目成本预算九、项目范围变更的主要原因1、项目外部环境发生变化2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错

7、误或遗漏3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案4、项目实施组织本身发生变化5、客户对项目、 项目产品或服务的要求发生变化名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 4 页 - - - - - - - - - - 2 - 质量管理一、质量管理的基本原则1、以实用为核心的多元要求2、系统工程3、职工参与管理4、管理层和第一把手重视5、保护消费者权益6、面向国际市场二、质量管理的目标1、顾客满意度2、预防胜于检查3、各阶段内的过程三、质量管理流程1、确立质

8、量标准体系2、对项目实施进行质量监控3、将实际与标准对照4、纠偏纠错四、制定项目质量计划包含的主要活动1、收集资料2、编制项目分质量计划3、学会使用工具和技术4、形成项目质量计划书五、为保证产品的质量，要做好下列工作1、清晰地规格说明2、使用完善的标准3、历史经验4、合格的资源5、公正的设计复审6、变化控制六、项目质量控制过程的基本步骤1、选择控制对象2、为控制对象确定标准或目标3、制定实施计划，确定保证措施4、按计划执行5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较6、发现并分析偏差7、根据偏差采取相应对策整体管理一、项目章程的内容1、 基于项目干系人的需求和期望提出

9、的要求2、项目必须满足的业务要求或产品需求3、项目的目的或项目立项的理由4、委派的项目经理及项目经理的权限级别5、概要的里程碑进度计划6、项目干系人的影响7、职能组织及其参与8、组织的、环境的和外部的假设9、组织的、环境的和外部的约束10、论证项目的业务方案，包括投资回报率11、概要预算二、初步的项目范围说明书包括1、项目和范围的目标2、产品或服务的需求和特性3、项目的需求和可交付物4、产品验收标准5、项目的边界6、项目约束条件7、项目假设8、最初的项目组织9、最初定义的风险10、进度里程碑11、对项目工作的初步分解12、初步的量级成本估算13、项目配置管理的需求14、审批要求三、项目管理计划

10、的内容1、项目背景2、项目干系人3、项目的总体技术解决方案4、 对用于完成这些过程的工具和技术的描述5、 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6、项目最终目标和阶段性目标7、进度计划8、项目预算9、变更流程和变更控制委员会10、沟通管理计划11、对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策四、编制项目计划所遵循的基本原则1、目标的统一管理2、方案的统一管理3、过程的统一管理4、技术工作与管理工作的统一协调5、计划的统一管理6、人员资源的统一管理7、各干系人的参与8、逐步精确五、编制项目计划的过程1、明确目标2、成立初步的项目团队3、工作准备与信息收集4、依据标准、模板，编写

11、初步的概要的项目计划5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6、把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化7、项目经理负责组织编写项目计划8、评审与批准项目计划9、获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划六、指导和管理项目执行的行动1、按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求2、完成项目的交付物3、配备、培训并管理分配到项目的团队成员4、建立和管理项目团队内外部沟通渠道5、产生项目实际数据以方便预测6、镜批准的变更落实到项目的范围、计划和环境7、管理风险并实施风险应对活动8、管理分包商和供应商9、收集和记录经验教训，以及执行标准的过程改进活动七、整体变更控制管理活

12、动1、识别可能发生的变更2、管理每个已识别的变更3、维持所有基线的完整性4、根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更5、基于质量报告， 控制项目质量使其符合标准6、维护一个及时、 精确地关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束人力资源管理一、人力资源计划包含的基本内容1、角色和职责2、项目的组织结构图3、人员配备管理计划二、成功的项目团队的特点1、团队的目标明确， 成员清楚自己的工作对目标的贡献2、团队的组织结构清晰，岗位明确3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明5、共

13、同制定并遵守的组织纪律6、协同工作三、冲突的特点1、冲突是自然的， 而且要找出一个解决办法2、冲突是一个团队问题，而不是某人的个人名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 4 页 - - - - - - - - - - 3 - 问题3、应公开地处理冲突4、冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击5、冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去四、影响冲突解决的因素1、冲突的重要性与强度2、解决冲突的时间压力3、涉及冲突各方的位置4、 基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机五、冲

14、突管理的6 中方法1、问题解决2、合作3、强制4、妥协5、求同存异6、撤退沟通管理一、阻碍有效沟通的因素1、共同双方的物理距离2、沟通的环境因素3、缺乏清晰地沟通渠道4、复杂的组织结构5、复杂的技术术语6、有害的态度二、沟通管理计划的内容1、项目干系人沟通要求2、对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度3、信息接收的个人或组织4、传达信息所需的技术或方法5、沟通频率6、上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链7、 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法8、通用词语表三、经验教训总结过程1、经验教训知识库的更新2、为知识管理系统增加新的依据3、企业政策、程序和过程的

15、更新4、商业技能的改进5、产品和服务的总体改进6、风险管理计划的更新四、沟通管理对组织过程资产的影响1、经验教训记录2、项目记录3、项目报告4、项目演示介绍5、项目干系人的反馈6、项目干系人通知五、绩效报告的内容1、项目的进展和调整情况2、项目的完成情况3、项目总投入、资金到位情况4、项目资金实际支出情况5、项目主要效益情况6、财务制度执行情况7、项目团队各职能团队的绩效8、项目执行中存在的问题及改进措施9、预测六、合同签订的注意事项1、当事人的法律资格2、质量验收标准3、验收时间4、技术支持服务5、损害赔偿6、保密约定7、合同附件8、法律公证七、合同谈判过程1、准备阶段2、开局摸底阶段3、报

16、价阶段4、磋商阶段5、成交阶段6、认可阶段八、合同变更控制系统的一般处理程序1、变更的提出2、请求的审查3 变更的批准4 变更的实施九、合同管理的工具与技术1、买方主持的绩效审核2、检验和审计3、绩效报告4、支付系统5、索赔管理6、自动的工具系统十、索赔原则1、索赔的有理性2、索赔依据的有效性3、索赔计算的正确性流程：1、 发出索赔通知书2、 提交索赔报告及资料3、 答复4、 认可5、 提交最终索赔报告采购管理一、 工作说明书的格式1、 前言2、 项目工作范围3、 项目工作方法4、 假定5、 工作期限和工作量估计6、 双方角色和责任7、 交付件8、 完成以及验收标准9、 服务人员10、聘用条款

17、11、收费和付款方式12、变更管理13、承诺14、保密配置管理一、 配置识别的内容1、 识别需要受控的软件配置项2、 给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识3、 定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者4、 识别组件、数据及产品获取点和准则5、 建立和控制基线6、 维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系二、 建立配置管理方案的基本步骤1、 组建配置管理方案构造小组2、 对目标机构进行了解、评估3、 配置管理工具及其提供商评估4、 制定实施计划5、 定义配置管理流程6、 试验项目的实施7、 全面实施三、 变更管理工作程序1、 提出与接受变更申请2、 对变更的初审3、 变更方案论证4、

18、项目变更控制委员会审查5、 发出变更通知并开始实施6、 变更实施的监控7、 变更效果的评估8、 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道信息系统安全管理一、 信息系统安全管理内容名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 4 页 - - - - - - - - - - 4 - 1、 落实安全管理机构及安全管理人员，明确角色与职责，制定安全规划2、 开发安全策略3、 实施风险管理4、 制定业务持续性计划和灾难恢复计划5、 选择与实施安全措施6、 保证配置、变更的正确与安全

19、7、 进行安全审计8、 保证维护支持9、 进行监控、检查，处理安全事件10、安全意识与安全教育11、人员安全管理二、 系统运行安全的审查目标1、 保证应用系统运行交接过程均有详尽的安排2、 精心计划以确保运行资源得到最有效的使用3、 对运行日程的变更进行授权4、 监控系统运行以确保其符合标准5、 监控环境和设施的安全，为设备的正常运行保持适当的条件6、 检查操作员日志以识别预定的和实际的活动之间的差异7、 监控系统性能和资源情况，以实现计算机资源的最佳使用8、 预测设备或应用系统的容量，以保证当前作业流量的最大化并为未来需要制定战略计划风险管理一、 风险管理计划的基本内容1、 方法论2、 角色与职责3、 预算4、 计时法5、 风险分类6、 风险概率和影响的定义7、 概率和影响矩阵8、 修改的利害关系者承受度9、 汇报格式10、跟踪名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 4 页 - - - - - - - - -