2022年薪酬管理最新复习资料+课后答案 .pdf

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1、薪酬管理名词解释报酬 ：通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬薪酬： 薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬管理：是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程间接薪酬：是指员工 福 利 与 服务可变薪酬 :可 变 薪 酬一 种 按 照 团 队 或企 业 业 绩 的 某 些 预 定 标 准 支 付 给 特 定雇 员 群体 现 金 奖 励 的薪 酬

2、制 度员工福利:员 工 福 利 是 薪 酬 体 系 的 重要 组 成 部 分 ， 是 企 业 或 其 他 组 织 以 福利 的 形式 提 供 给 员 工的 报 酬 。人力资源管理: 是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。经营战略:经 营 战 略 又 称 “ 经 营 单 位 战略 ” 。 经 营 战略 是 企

3、 业 面 对激 烈 变 化 、严 峻 挑 战 的 环 境 ， 为 求 得 长 期 生 存 和不 断 发展 而 进 行 的 总体 性 谋 划战略性薪酬管理：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。全面报酬战略：指公 司 为 达 到 组 织 战 略目 标 奖 励 做 出 贡 献 的 个 人 或 团 队 的 系统 。 它 关 注 的 对 象 主 要 是 那 些 帮 助 组织 达 到组 织 目 标 的 行动 、态 度和 成 就 ，它 不 仅 包 括 传 统 的 薪 酬 项 目 ， 也

4、包 括对 员 工 有 激 励 作 用 的 能 力 培 养 方 案 、非 物 质的 奖 励 方 案，等 等 。 “ 全 面 薪 酬战 略 ” 的 关 键 就 在 于 设 计 正 确 的 奖 酬计 划 组 合 ， 将 传 统 的 薪 资 项 目 和 新 型的 奖 酬 项 目 结 合 起 来 ， 最 大 限 度 地 发挥 薪 酬对 于 组 织 战 略的 支 持 功 效 。职 位 分 析 ： 结 合 公 司 经 营 目 标 ， 公 司管 理 层 要 在 业 务 分 析 和 人 员 分 析 的 基础 上 ， 明 确 部 门 职 能 和 职 位 关 系 ， 人力 资 源 部 和 各 部 门 主 管 合 作

5、 编 写 职 位说 明 书。职位评价：报酬要素是指 一 个 组 织 认 为在 多 种 不 同 的 职 位 中 都 包 括 的 一 些 对其 有 价 值 的 特 征 ， 这 些 特 征 有 助 于 组织 战 略 的 实 现 以 及 组 织 目 标 的 达 成 。因 而 ， 报 酬 要 素 实 际 上 是 在 多 种 不 同的 职 位 中 都 存 在 的 组 织 愿 意 为 之 付 出报 酬 的 一 些 具 有 可 衡 量 性 质 的 质 量 、特 征、要求 或 结 构性 因 素 。 一 般 包 括 ：所 需 技 能 ， 所 需 努 力 ， 责 任 ， 工 作 条件工作设计：是指为了有效地达到组织

6、目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。技能薪资体系：是指 组 织 根 据 一 个 人 所掌 握 的 与 工 作 有 关 的 技 能 、 能 力 以 及知 识 的 深 度 和 广 度 来 支 付 基 本 薪 酬 的一 种 报酬 制 度 。深度技能：既是通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业只是、技能和经验广度技能：广度技能往往要求员工在从事工作是，需要运用其上游，下游或者同等级职位上所要求的多种一般性技能薪 资 调 查 ： 薪

7、资 调 查 的 对 象 ， 最 好 是选 择 与 自 己 有 竞 争 关 系 的 公 司 或 同 行业 的 类 似 公 司 ， 重 点 考 虑 员 工 的 流 失去 向 和 招 聘 来 源 。 薪 资 调 查 的 数 据 ，要 有 上 年 度 的 薪 资 增 长 状 况 、 不 同 薪资 结 构 对 比 、 不 同 职 位 和 不 同 级 别 的职 位 薪 资 数 据 、 奖 金 和 福 利 状 况 、 长期 激 励 措 施 以 及 未 来 薪 资 走 势 分 析等 。薪 资 定 位 ： 在 分 析 同 行 业 的 薪 资 数 据后 ， 需 要 做 的 是 根 据 企 业 状 况 选 用 不同

8、 的 薪 资 水 平 。 在 薪 资 定 位 上 ， 可 以选 择 领先 策 略 或 跟 随策 略 。薪 资 结 构 设 计 ： 要 综 合 考 虑 三 个 方 面的 因 素 ： 一 是 其 职 位 等 级 ， 二 是 个 人的 技 能 和 资 历 ， 三 是 个 人 绩 效 。 在 工资 结 构 上 与 其 相 对 应 的 ， 分 别 是 职 位工 资 、 技 能 工 资 、 绩 效 工 资 。 也 有 的将 前 两 者 合 并 考 虑 ， 作 为 确 定 一 个 人基 本 工 资 的 基 础 。 确 定 职 位 工 资 ， 需要 对 职 位 做 评 估 ； 确 定 技 能 工 资 ， 需要

9、 对 人员 资 历 做 评 估；确 定 绩效 工 资 ，需 要 对 工 作 表 现 做 评 估 ； 确 定 公 司 的整 体 薪资 水 平 ，需 要 对 公 司 盈利 能 力 、支 付 能 力 做 评 估 。 每 一 种 评 估 都 需 要一 套 程序 和 办 法 。薪 资 体 系 的 实 施 和 修 正 ： 在 确 定 薪 资调 整 比 例 时 ， 要 对 总 体 薪 资 水 平 做 出准 确 的 预 算 。 为 准 确 起 见 ， 最 好 同 时由 人 力 资 源 部 做 此 测 算 。 因 为 按 照 外企 的 惯 例 ， 财 务 部 门 并 不 清 楚 具 体 工资 数 据 和 人 员

10、 变 动 情 况 。 人 力 资 源 部需 要 建 好 工 资 台 账 ， 并 设 计 一 套 比 较好 的 测算 方 法 。胜任能力模型：定义 一 ：“ 具 有 或 者 完 全具 有 某 种 资 格 的 状 态 或 者 品 质 。 ” 定义 二： “ 一个 人 能 够 有 效地 或 者 出 色 地完 成 工 作 ， 他 所 具 有 的 内 在 的 基 本 特点 。” 定 义 三 ：“ 影 响 一个 人 大 部 分 工作 （ 角 色 或 者 职 责 ） 的 一 些 相 关 的 知识 、 技 能 和 态 度 ， 它 们 与 工 作 的 绩 效紧 密 相 连 ， 并 可 用 一 些 被 广 泛 接

11、 受 的标 准 对 它 们 进 行 测 量 ， 而 且 可 以 通 过培 训 与发 展 加 以 改 善和 提 高 。 ”薪酬水平：是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额 /在业的员工人数。外部竞争性：一家企业的薪酬水平高低以及企业在劳动力市场上的竞争力大小薪酬领袖政策：领先型薪酬策略又被称为“ 政策薪酬领袖政策” 、 “ 领袖型薪酬策略” ，采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬

12、策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。劳动力市场：劳动 力市 场 ， 市 场 体 系 的 组 成 部 分 ， 是 交 换劳 动 力 的 场 所 ， 即 具 有 劳 动 能 力 的 劳动 者 与 生 产 经 营 中 使 用 劳 动 力 的 经 济主 体 之 间 进 行 交 换 的 场 所 ， 是 通 过 市场 配 置 劳 动 力 的 经 济 关 系 的 总 和 。 劳动 力 市 场 交 换 关 系 表 现 为 劳 动 力 和 货币 的 交换 。薪酬调查： 就是通过 一 系 列 标准 、规 范和 专 业 的 方 法 ， 对 市 场 上 各

13、 职 位 进 行分 类 、 汇 总 和 统 计 分 析 ， 形 成 能 够 客观 反 映 市 场 薪 酬 现 状 的 调 查 报 告 ， 为企 业 提 供 薪 酬 设 计 方 面 的 决 策 依 据 及参 考 。工作搜寻理论：认为 在 信 息 不 充 分 条 件下 ， 工 作 搜 寻 者 通 过 搜 寻 活 动 来 逐 渐了 解 工 资 分 布 ， 通 过 比 较 工 作 搜 寻 的边 际 成 本 和 可 能 获 得 的 边 际 收 益 来 决定 是 否继 续 搜 寻 。补偿性工资差别理论：实际上是否认了在劳动力市场上寻找劳动者的企业是同质的一个假设，承认不同的企业所提供的就业条件和就业环境是

14、有差异的，而这种工作环境和工作条件方面的差异又会对企业愿意支付或不得不支付的薪酬水平产生一定影响效率工资理论：指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平保留工资理论：是从劳动力供给方的决策中延伸出来的一个概念，含义是如果市场工资率尚未达到处于劳动力对物质外的人对其边际闲暇小时价值的判断，那么这些人宁愿不工作，也不愿意接受水平达不到自己认为的最低要求的薪酬而去工作，即保留 ” 自己的劳动力信号模型理论：西方 财 务 学 家 的 研究 表明 ， 在 信 息 不 对 称 下 ， 公 司 向 外 界 传递 公 司 内 部 信 息 的 常 见 信 号 有 三 种 ：(1) 利 润 宣 告； (

15、2) 股 利 宣告 ；(3) 融 资 宣告。与 利 润 的 会计 处 理 可 操 纵性 相 比 ，股 利 宣 告 是 一 种 比 较 可 信 的 信 号 模式 。 信 号 传 递 理 论 在 财 务 领 域 的 应 用始 于 罗 斯 的 研 究 ， 他 发 现 拥 有 大 量 高质 量 投 资 机 会 信 息 的 经 理 ， 可 以 通 过资 本 结 构 或 股 利 政 策 的 选 择 向 潜 在 的投 资 者传 递 信 息效率工资理论：指的 是 企 业 支 付 给员 工比 市 场 保 留 工 资 高 得 多 的 工 资 ， 促 使员 工 努 力 工 作 的 一 种 激 励 与 薪 酬 制度

16、。 定 量 的 讲 ， 厂 商 在 利 润 最 大 化 水平 上 确 定 雇 佣 工 人 的 工 资 ， 当 工 资 对效 率 的弹 性 为 1 时， 称 它 为 效率 工 资 。此 时 工 资 增 加1% ， 劳 动 效 率 也 提 高1% ，在 这 个 水 平上 ，产品的 劳 动 成 本最 低 ， 即 效 率 工 资 是 单 位 效 率 上 总 劳动 成 本 最 小 处 的 工 资 水 平 ， 它 保 证 了总 劳 动成 本 最 低 。保留工资理论：对现实经济中的求职者来说，一般而言，根据自身能力水平和观察到的劳动市场的工资分布，对未来职业的工资有一个预期。这一心理价位的工资水平被称为“保

17、留工资”理论上，保留工资应该是劳动者次佳职位所能带来的报酬（机会成本） 。另解： 保留工资是国有企业在处理老员工，尤其是原国有身份员工在薪酬改革后工资下降矛盾的常用手段。一般就是将这些员工薪酬改革前后工资下降的差额部分作为保留工资，随以后工资调整进行冲减。薪资结构： 结构工资 制 是指 按 工 资 的 不同 功 能 划 分 为 若 干 相 对 独 立 的 工 资 单元 ， 各 单 元 又 规 定 不 同 的 结 构 系 数 ，组 成 有 质 的 区 分 和 量 的 比 例 关 系 的 工资 结 构 。 结 构 工 资 制 也 是 我 国 企 业 在工 资 改 革 过 程 中 创 造 出 来 的

18、 一 种 新 的工 资 制度 。宽带型薪资结构：工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉，这就是宽带的薪酬结构利润分享计划：利润 分 享 计 划 是 指员 工根 据 其 工 作 绩 效 而 获 得 一 部 分 公 司 利润 的 组织 整 体 激 励 计划 。收益分享计划：收益 分 享 计 划又 叫 生产 率 奖 励 、 小 组 奖 励 和 业 绩 奖 励 ， 是一 种 把 一 个 部 门 或 一 个 群 体 的 生 产 率提 高 作 为 收 益 评 价 指 标 并 在 雇 员 与 企业 之 间 分 享 生 产 串 提 高 带 来 的 收 益 的计 划 。 收 益 分 享 计 划 的 目

19、 的 在 于 用 薪酬 作 为 纽 带 把 雇 员 个 人 的 目 标 和 企 业目 标 连 接 起 来 ， 促 进 雇 员 共 同 努 力 以达 到 生产 率 目 标 。股票所有权计划：美国企业所实施的股票所有权计划主要分为以下几种类型：奖励性股票选择权计划，所谓奖励性股票选择权计划，是指员工根据美国国内税法第 00 条的要求， 以约定的价格购买公司股票，它要求股票选择权的价格必须等于或超过授予股票时的市场价格。员工在被在授予股票时不需要纳税，但是公司却不能将其作为费用冲减，即不能享受税收减免。如果员工出售股票，则需要纳税，纳税的多少取决于股票是否是在法定持有期限内出售。员工持股计划：是指

20、通 过 让 员 工 持 有 本公 司 股 票 和 期 权 而 使 其 获 得 激 励 的 一种 长 期 绩 效 奖 励 计 划 。 在 实 践 中 ， 员工 持 股 计 划 往 往 是 由 企 业 内 部 员 工 出资 认 购 本 公 司 的 部 分 股 权 ， 并 委 托 员工 持 股 会 管 理 运 作 ， 员 工 持 股 会 代 表持 股 员 工 进 入 董 事 会 参 与 表 决 和 分红 。绩效加薪：又 称 薪 绩 效 工 资 .是 依 据 员工 个 人 绩 效 而 增 发 的 奖 励 性 工 资 。 它是 通 过 对 员 工 绩 效 的 有 效 考 评 为 基础 ， 实 现 将 工

21、 资 与 考 评 结 果 挂 钩 的 工资 制 度。它 的 理 论基 础 就 是 ， “ 你 的 报酬 是 你 应 该 得 到 的 ” ， 对 业 绩 进 行 考评 ， 然 后 以 之 为 基 础 计 算 薪 酬 ， 既 体现 了 客 观 公 正 ， 又 推 动 了 员 工 之 间 的竞 争 ，从 而 推 动 企 业提 升 业 绩 。绩效奖励计划：所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。个人绩效奖励计划：针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。群体绩效奖励计划特殊绩效认可计划：特殊绩效认可计划：是指一种现金或非现金的绩效认可计

22、划。即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力，实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献的情况下，组织给与他们的小额一次性奖励直接计件工资计划：计件工资制是指按照生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价，来计算报酬，而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度。计件工资制是间接用劳动时间来计算工资的制度，是计时工资制的转化形式，指需按已确定的定额和计件单价支付给个人的工资。差额计件工资计划法定社会保险：社会 保 险 法 是 指 国 家通 过 立 法 设 立 社 会 保 险 基 金 ， 使 劳 动者 在 暂 时 或 永 久 丧 失 劳 动 能 力 以 及 失业 时 获 得 物 质 帮 助 和 补

23、偿 的 一 种 社 会保 障 制度 。养老保险：养老保险是社会保障制度的重要组成部分，是社会保险五大险种中最重要的险种之一。所谓养老保险（或养老保险制度）是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限，或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。失业保险：失业保险是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。它是社会保障体系的重要组成部分，是社会保险的主要项目之一。医疗保险：疗保险是为补偿疾病所带来的医疗费用的一种保险。职工因疾病、负伤、生育时，由社会或企业提供必要的医疗

24、服务或物质帮助的社会保险。如中国的公费医疗、劳保医疗。中国职工的医疗费用由国家、单位和个人共同负担，以减轻企业负担，避免浪费。工伤保险：劳动者在工作中或在规定的特殊情况下，遭受意外伤害或患职业病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时，劳动者或其遗属从国家和社会获得物质帮助的一种社会保险制度员工服务福利：是指企业向员工提供的各式服务福利弹性福利计划：又称柔性福利计划或自助餐式福利计划，即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，在一定的金额限制内，员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合，这种福利计划具有很强的灵活性。生育保险：生育保险是国家通过立法，在怀孕和分娩的妇女劳动者暂时中断劳动时，由国家

25、和社会提供医疗服务、生育津贴和产假的一种社会保险制度，国家或社会对生育的职工给予必要的经济补偿和医名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 9 页 - - - - - - - - - 疗保健的社会保险制度。福利管理 ：福利管理(Welfare Management)福利是员工的间接报酬。一般包括健康保险、带薪假期或退休金等形式。 这些奖励作为企业成员福利的一部分，奖给职工个人或者员工小组。福利管理是指对选择福利项目、确定福利标准、制定各种福利发放明细表等福利方面的管

26、理工作。企业补充养老金计划：企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业职工所建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部决策执行。企业补充养老保险与基本养老保险既有区别又有联系。其区别主要体现在两种养老保险的层次和功能上的不同，其联系主要体现在两种养老保险的政策和水平相互联系、密不可分。销售人员： 销售人 员 是 指直 接 进 行 销 售的 人 员 ， 包 括 ： 总 经 理 、 业 务 经 理 、市 场 经理 、 区 域 经 理、 业 务 代 表 等专业技术人员：指从 事 专 业 技 术 工 作 的人

27、员 以 及 从 事 专 业 技 术 管 理 工 作 且 已在1983年 以 前 评 定 了 专 业 技 术 职 称或 在1984年 以 后 聘 任 了 专 业 技 术 职务 的 人员 。管理人员： 管理人 员 是 指在 组 织 中 行 使管 理 职 能 、 指 挥 或 协 调 他 人 完 成 具 体任 务 的 人 ， 其 工 作 绩 效 的 好 坏 直 接 关系 着 组织 的 成 败 兴 衰。佣金制： 佣金 制 ，主 要 出现 在 销 售 行 业中，就 是 销 售 的物 品 价 格 由 厂家 确 定 ，业 务 员 或 代 理 商 所 挣 的 是 根 据 销 量 进行 提 成或 返 点 ， 从

28、而获 得 收 入 。成熟曲线：实际上是从动态的角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系薪酬预算：薪酬 预 算 是组 织 规 划 过 程的 一 部 分 。 是 确 保 未 来 财 政 支 出 的 可调 整 性 和 可 控 制 性 。 包 括 对 未 来 薪 酬系 统 总 体 支 出 的 预 测 和 工 资 增 长 的 预测 。 倒 置 法 和 最 大 限 额 法 是 两 种 预 算方 法 。宏观接近法：宏观接近法又称为“ 自上而下的方法 ” 或分配法。 是指组织的高层管理人员根据组织的总体业绩指标和下一年度发展的预期，确定组织薪酬预算的

29、总额和增薪的标准，再按照一定的比例把它分配给各个部门。宏观接近法的特点表现为，特定企业里这一流程所需的层级数是与组织结构的繁简程度成正比的。微观接近法：先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，在把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。薪酬沟通：所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流,并获取理解的过程。简答题? 薪酬及相关概念的界定：一般的，薪酬是指组织内所有员工的货币型和非货币型劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。1、工资 (Wage) 。 (1) 工资是员工劳动

30、或劳务报酬的支付形式。(2)工资支付的客观依据是被雇佣方向雇佣方提供了劳动或服务。 (3)工资应以法定货币的形式，定期和直接支付给员工。(4)工资支付的数量标准要符合国家法律规定，并以雇佣双方的有法律效益的协议、合约等为依据。2、薪金 (Salary) 、薪水。又称薪给、薪俸、薪水。工资与薪金的划分，纯属习惯上的考虑。一般而言，劳心者的收入为薪金，收入称为工资。在实际生活中，人们一般把以日、 小时等记付的劳动报酬称为工资，将按年、月记付的劳动报酬称为薪金、薪水。3、薪酬 (Compensation)。也称为报酬。从最广义上讲，薪酬包括内在薪酬和外在薪酬4、薪资 (Pay) 。 是比工资和薪金内

31、涵更广的一个概念，它不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式，如补贴、工作津贴、物质奖励等? 报酬和薪酬之间的联系和区别是什么答 ：联系：薪酬是报酬的一部分、区别；报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力；而薪酬则强调权责对等。概括来说，薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员

32、工持股。而职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中。对员工的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。? 总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点答： 1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。 2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等 4、福利。 福利分社会保险福利、用人单位集体福利。 薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点：1、内在薪酬。是员工由于完成工作而形成的心理思维形式，包括工作保障、身份标识、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工

33、作时间和优越的办公条件等。工作特征模型描述了这些主要的心理状态，包括技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、反馈。2、外在薪酬。从薪酬的支付方式和变动状况的角度，把薪酬划分为三个主要构成部分，即基本薪酬、可变薪酬/激励薪酬和福利薪酬。 (1)基本薪酬 (Basic Pay)。也称为标准薪酬或基础薪酬，它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。特点：常规性、固定性、基准性。(2)可变薪酬 (Variable Pay) 。也称为浮动薪酬，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。可变薪酬的目的是在薪酬和绩效之间建立起一种直接的联系。特

34、点：补充性、激励性。(3)福利薪酬 (Benefit) 。是建立在一个全面的总薪酬概念的基础上的，因此，员工福利是员工薪酬的一个不可或缺的组成部分。福利薪酬也被称为是间接薪酬，主要是指组织为员工提供的各种物质补偿和服务形式，包括法定福利和组织提供的各种补充福利。特点。组织通过这种方式能达到适当避税的目的、为员工将来的退休生活和一些可能发生的不可以测事件提供了保障、具有多种灵活的支付形式、 薪酬管理的重要性：1、薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。2、薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率。3、薪酬管理直接关系到社会的稳定。? 薪酬对于员工和组织的意义何在答： 对于员工来说，薪酬具有经济保障功

35、能、激励功能和社会信号功能。对于组织来说，薪酬有利于激励员工实现公司战略目标以及改善组织整体绩效，同时他还能够支持租住文化变革，帮助企业合理控制成本? 薪酬发展的简要历史是什么答： 薪酬经过一个多世纪的发展和演变，从早期的简单计件工资，到后来的差别计件工资，然后又逐渐出现了员工福利的大规模发展?薪酬管理的难点是什么答： 1 国有企业的难点在于如果打破大锅饭，克服企业员工平均主义的观念，建立起奖优罚差的分配体系2 、 不规范的企业，难点在于：蛋糕（人力成本）就这么大，怎么分配才具有激励性，经常要进行奖励制度的测算， 寻找最合适的奖金分配制度；劳动力密集还要防范劳动风险，怎么最低成本的协商解决劳动

36、纠纷。3 按劳动法执行得比较到位的企业，在于如何更有效的激励员工，配合绩效管理方面。?薪酬管理的目标和内容：目标： 1、公平性目标。是指员工对于薪酬管理系统以及管理过程的是否公平、公正的看法。公平原则包括三个方面的公平，即外部公平、内部公平和员工个人公平。2、有效性目标。有效性目标体现了效率的观念。而效率的保障可以通过两个方面来实现：提高薪酬支出获得的效益、控制劳动成本，即经济原则。3、合法性目标。是指企业的薪酬管理体系和管理过程应当符合国家的相关法律规定。内容： 1、薪酬体系。薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。2、薪酬水平。是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平

37、，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。3、薪酬等级结构。指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及薪酬的内部公平问题。4、薪酬形式。是指员工所得到的总薪酬的组成成分。在通常情况下，薪酬形式划分为直接薪酬和间接薪酬。5、战略薪酬管理。强调把薪酬管理纳入到战略管理的范畴，利用战略管理实现企业战略目标和人力资源管理目标。6、特殊员工的薪酬。在一个较为复杂的组织里， 往往会存在着若干不同的员工群体。在有些情况下，对不同类型的员工加以薪酬方面的适当的区别对待，会更好地发挥薪酬的激励功效。7、薪酬系统的运行管理。薪酬体系设计完成后，在其运行过程中涉及对其运行过程中出现问题的管理。?薪酬

38、管理与人力资源管理其他职能之间的关系是什么答： 薪酬管理是整个人力资源管理体系中的一个单元，他必须与招募、甄选、绩效管理、培训、开发等其他人力资源管理只能紧密配合，才能发挥其作用?薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系：1、薪酬管理与工作分析。工作分析师进行薪酬支付的基础。2、薪酬管理与人员招聘。科学合理、灵活的薪酬制度总能从不同角度满足优秀人才的优势需要，这会使企业在劳动力市场上更具有吸引力，便于吸引到最优秀的人才，从而赢得竞争优势。3、 薪酬管理与培训发展。培训及发展机会，都属于非货币化薪酬的范畴。是广义的薪酬管理的一部分内容。4、薪酬管理与绩效考核。对员工进行定期或不定期的绩效考核有很多目

39、的，主要有加薪、支付激励性报酬、培训与晋升机会等几个方面的内容，都是跟薪酬的给付有关。5、薪酬管理和劳资关系。劳资双方就工资等问题的谈判协议描述了管理层和工会达成的聘用条件。薪酬是其关键议题。6、薪酬管理与留人。好的薪酬制度能起到留住关键专业技术人才和企业骨干的作用。?为什么企业界出现了从传统薪酬战略相全面薪酬战略的转移答： 传统薪酬战略比较重视职位等静态的价值，对绩效的重视不够，同时灵活性较差，对员工的极力不足，这导致薪酬战略逐渐向全面薪酬战略转移?全面报酬战略的内涵式什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括那些内容答： 全 面 薪 酬 战 略 是 指 公 司 为 达 到 组织 战 略 目

40、标 奖 励 做 出 贡 献 的 个 人 或 团队 的 系 统 。 它 关 注 的 对 象 主 要 是 那 些帮 助 组 织 达 到 组 织 目 标 的 行 动 、 态 度和 成 就，它 不 仅包 括 传 统 的 薪酬 项 目 ，也 包 括 对 员 工 有 激 励 作 用 的 能 力 培 养方 案 、非物 质 的 奖 励 方案 ，等 等。 “ 全面 薪 酬 战 略 ” 的 关 键 就 在 于 设 计 正 确的 奖 酬 计 划 组 合 ， 将 传 统 的 薪 资 项 目和 新 型 的 奖 酬 项 目 结 合 起 来 ， 最 大 限度 地 发 挥 薪 酬 对 于 组 织 战 略 的 支 持 功效 。

41、? 什么是职位薪资体系？职位薪资体系的有点和缺点分别是什么答： 职位薪资体系是一种以职位为基础来确定员工基本薪酬的方式，这种薪酬体系具有最广泛的实用性优点： 1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制2、晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力缺点： 1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现积极怠工或者离职的现象2、 由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于意识的激励员工。? 战略薪酬管理产生的背景与原因：传

42、统薪酬体系存在的问题的出现可以归结为两个方面的主要原因，一方面是经济环境的变化和公司的变革导致的，另一方面则是薪酬实践中将薪酬管理的目的和手段混淆， 是的薪酬管理没有发挥应有的作用。传统薪酬管理体系存在的问题可以分为一下几个方面。1、传统的薪酬体系缺乏弹性，不能起到很好的激励效果。2、 传统的薪酬体系不能加强团队合作与参与的企业文化。3、传统的薪酬体系不支持企业发展战略。4、传统薪酬体系不能适应组织扁平化。由于传统的薪酬管理手段的局限性，它以跟不上当今经济发展的步伐。战略性薪酬管理， 正是在这样一种背景下应运而生的。以人力资源管理：一个战略观一文的发表为标志，使得人力资源管理的研究由完全的微观

43、导向转为宏观或战略的导向。? 战略薪酬管理的内涵及特点：内涵：所谓战略薪酬管理是指在作薪酬决策时要对环境中的机会及威胁作出适应的回应，并要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。特点：1、战略性。战略薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。2、 激励性。 战略薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好的传播方式。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬。3、灵活性。战略薪酬管理强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的薪酬战略将注意力集中在组织

44、希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能遇见的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地做出反映。4、创新性。与旧有薪酬制度类似，战略薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措，但在具体使用时，管理者却采取了不同于以往的方式，以使其应用不同的环境，并因时因地加以改进，进而使他们重新焕发出生机，更好滴支持企业的战略和各项管理措施。5、沟通性。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟通，成为组织成功的关键。此外，薪酬战略非常重视制定和实施战略薪酬管理战名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - -

45、- - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 9 页 - - - - - - - - - 略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程。企业必须通过这样一个过程，使员工能够理解组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。?薪酬的功能： 1、组织的角度：增值功能、激励与竞争功能、协调功能、 配置功能； 2、员工的角度：补偿功能、信号功能、价值实现功能? 建立职位薪资体系的前提条件是什么答： 实行职位薪资体系的企业必须首先确保能够将适合的人放到适合的位置上去? 职位薪酬体系的内涵与特点：根据员工在生产过程中的不同职位的工作易难、

46、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件，对职位价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与改制为的价值相当的薪酬。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。? 职位薪酬体系的操作流程：1 搜集关于特定工作性质的信息，即进行工作分析。2、按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述，即编写职位说明书。3、对职位进行价值评价，即进行职位评价或工作评价。4、根据工作的内容和相对价值对它们进行排序，即建立职位结构。? 职位评价四种方法的优缺点极其操作步骤：定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、

47、要素比较法( 一)、排序法。 它是从整体价值上，将各个工作职位进行相互比较，最后将职位分为若干等级的方法。排序法包括三种基本的类型，即直接排序法、交替排序法和配对排序法。步骤：(1) 由熟悉被评价职位的人员组成评定小组，并做好准备工作。(2) 了解情况，收集有关职位方面的资料、数据。(3) 按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类职位中的各职位的重要性做出评判。 (4) 将每个职位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号和除以评定人数得到每一职位的平均序数。最后，按平均序数的大小，有小到大评定出各职位相同价值的次序。优缺点：这种方法的最大优点是简单，而且能很快地为建立合理的工资结

48、构提供一个能接受的基础，容易跟员工进行沟通。另一个优点是每一个职位是作为一个整体来进行比较的，因而不需要将职位分成组成要素，这样就减少了错误和争论。派训法的缺点是准确度较差。( 二)、分类法。 或称为等级描述法，是排序法的改进， 它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。步骤：1、确定适合的职位等级数目。职位等级一般分成两种类型：分层式等级类型和宽泛式等级类型。2、等级定义。是给建立起来的职位等级做出职位分类说明，它通常是对职位内涵的一种较为宽泛的描述。

49、等级定义是在选定要素的基础上进行的。3、评价与分类。这个阶段是评价职位，并与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在适合的职位等级中恰当的级别上。优缺点：分类法的优点是简单，费用少，容易理解，同时不会花费很多的时间，也不需要技术上的帮助。缺点是不能清除地定义等级，因而造成主观地判断职位的等级。( 三)、要素计点法。 该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。步骤：1、进行工作分类。根据组织中各

50、职位的工作性质的差异，对各职位进行归类。2、确定职位评价的薪酬要素。 (1) 以工作本身为基础。(2) 以组织的战略和价值观为基础。(3) 利益相关者能够接受。 (4) 薪酬要素必须是能够清晰界定和衡量的，并且那些运用薪酬要素对职位进行评价的人应该能够一直性地得到类似的结果。 (5) 薪酬要素之间不能出现交叉和重叠。 (6) 应该有多少项薪酬要素？3、确定薪酬要素的等级数量并界定各等级水平。4、确定各薪酬要素的相对价值。5、确定各要素及各要素不同等级的点值。6、评价待评职位。7、建立职位等级结构。优缺点：优点包括(1) 与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接