2022年远程教育知识 .pdf

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1、远程教育样卷工程项目管理一、问答题1. 工程项目有哪些特点？答：工程项目的特点： （1）工程项目具有特定的对象；（2）由时间限制：（3）有资金限制和经济性要求；（4）一次性；（5）特殊的组织和法律条件（6）复杂性和系统性。2.什么是工程项目的唯一性？它对项目管理有什么影响？答：任何工程项目作为总体来说是一次性的，不重复的，即使在形式上极为相似的项目，也必然存在着差异和区别，例如实施时间不同、环境不同、项目组织不同、风险不同等。所以它们之间无法等同、无法替代。工程项目的一次性是项目管理区别于企业管理最显著的标志之一。工程项目的一次性决定了项目管理也是一次性的，任何项目都有一个独立的管理过程，它的

2、计划、控制、组织都是一次性的。工程项目的一次性特点对项目的组织和组织行为的影响尤为显著。3.项目目标和项目管理目标有什么联系和区别？答：项目的目标与项目管理目标有联系又有区别：项目目标是针对整个工程生命期的，是上层组织对项目的要求，它主要解决上层系统的问题，所以它常常体现在工程项目的运营阶段上；项目管理的目标是保证项目总体目标的实现，所以项目管理的目标是项目目标的一部分，并为它服务。争取成功的项目是项目管理的总体目标。但对以工程建设作为基本任务的项目管理，其具体的目标是在限定的时间内，在限定的资源（如资金、劳动力、设备材料等）条件下，以尽可能快的进度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满完成项目任

3、务。4.工程项目的生命期分为哪几个阶段？答：不同类型和规模的工程项目生命期是不一样的，但它们都可以分为如下四个阶段：（ l ）项目的前期策划和决策阶段（又被称为概念阶段）。这个阶段从项目构思到批准立项为止。（2）项目的设计与计划阶段，即开发阶段。这个阶段从批准立项到现场开工为止。（3）项目的施工阶段，即实施阶段。这个阶段从现场开工直到项目的可交付成果完成，工程竣工并通过验收为止。（4）项目的结束阶段。例如一个工程建设项目的阶段划分可如下图所示。5. 什么是项目对象系统，项目目标系统，项目行为系统，项目行为主体系统？答： （1）工程项目的目标最终是通过一个已建成的工程的运作实现的，这个工程是项目

4、的可交付成果，是项目的对象系统，它通常是实体系统形式。（2）工程项目的目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。 （3）工程项目的行为系统是由实现项目目标，完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。人们通常指的项目就是指项目的行为系统。 （4）项目组织系统是由项目的行为主体构成的系统。它们之间通过行政的或合同的关系连接而形成一个庞大的组织体系，为了实现共同的项目目标承担着各自的项目任务。6.系统观念主要体现在哪些方面？答：系统观念主要体现在： （1）全局的观念，系统地观察问题，解决问题，作全面的整体的计划和安排，减少系统失

5、误。在采取措施，作出决策和计划并付诸实施时都要考虑各方面的联系和影响。（2）追求项目的整体的最优化，强调系统目标的一致性，强调项目的总目标和总效果，而不是局部优化。这个整体名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 8 页 - - - - - - - - - 常常不仅指整个项目( 建设过程 )，而且指整个工程的生命期，甚至还包括对项目的整个上层系统( 如企业、地区、国家) 的影响。（3）在现代工程项目管理中，人们越来越强调集成化管理，项目管理集成化要求项目管理有更高层

6、次的系统性，它包括许多方面的含义。工程项目的集成化管理要求项目管理者必须进行项目全生命期的目标管理，综合的计划，综合的控制，良好的界面管理，良好的组织协调和信息沟通渠道。7. “计划必须符合实际” ，这里的“实际”指什么？答：符合实际主要体现在如下方面：（l ）符合环境条件。项目计划必须受环境的制约，考虑到环境的因素，同时最大限度地利用当地已有的资源条件，以求达到更经济的效果。（2）反映项目本身的客观规律性。按工程规模，复杂程度，质量水平，工程自身的逻辑性和规律性作计划。在计划中应充分利用以往同类工程的资料。最好选择结构特点、技术、性质、地区、时间较近的同类工程，了解该工程中的特殊性和经验教训

7、，如失误、技术难点、重点、不正常状况等问题。（3）反映工程各参加者的实际情况。8. 工程项目的目标因素是由什么决定的？答：工程项目的目标因素通常由如下几方面决定：（1）问题的定义，即按问题的结构，确定解决其中的各个问题的程度，即为目标因素。（2）有些边界条件的限制也形成项目的目标因素，如资源限制、法律制约、周边组织的要求等。（3）对于为完成上层系统战略目标和计划的项目，则许多目标因素是由最高层设置的，上层战略目标和计划的分解可直接形成项目的目标因素。9. 工程项目的目标分哪几个层次？答：工程项目的目标至少有如下三个层次：（1）系统目标：它是对项目总体的概念上的确定，由项目的上层系统决定的，具有

8、普遍的适用性。（2）子目标：通常由系统目标导出或分解得到，或是自我成立的目标因素，或是对系统目标的补充，或是边界条件对系统目标的约束，仅适用项目某一方面，对某一个子系统的限制。（3）可执行目标。10. 什么是 WBS? 答：项目是由许多互相联系、互相影响、互相依赖的活动组成的行为系统，它具有系统的层次性、集合性、相关性、整体性特点。按系统工作程序，在具体的项目工作，如设计、计划和实施之前必须对这个系统作分解，将项目范围规定的全部工作分解为便于管理的独立活动。通过定义这些活动的费用、进度和质量，以及它们之间的内在联系，并将完成这些活动的责任赋予相应的部门和人员，对项目建立明确的责任体系， 达到控

9、制整个项目的目的。在国外人们将这项工作的结果称为工作分解结构，即 WBS(Work Breakdown Structure)。11. 项目结构分解的过程有哪些? 答：项目结构分解的过程一般经过如下几个步骤：（1）分析工程的主要组成部分，将项目分解成单个定义且任务范围明确的子部分(子项目 )。 （2）研究并确定每个子部分的特点和结构规则，它的实施结果以及完成它所需的活动，以作进一步的分解。（3）确定该级别的每一单元是否分解得足够详细，可以方便地估算费用和工期。 （4）将各层次项目单元(直到最低层的工作包)收集于检查表上，用系统规则将项目单元分组，构成项目的工作分解结构图(包括子结构图)，呈树状图

10、形。 （5）分析评价各层次的分解结果的正确性、 完整性， 是否符合项目结构分解的原则。（6）由决策者决定结构图，并作相应的说明文件。（7）建立项目的编码规则，对分解结果进行编码。12. 工程项目组织有哪些特点？答：工程项目组织的特点：（1）项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性，项目目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要因素。（2）项目的组织设置应能完成项目范围内的所有工作任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。（3）每一个具体名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名

11、师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 8 页 - - - - - - - - - 的项目都是一次性的、暂时的，所以项目组织也是一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。（4）项目组织与企业组织之间有复杂的关系。（5）项目组织还受环境的制约。（6）工程项目有自身的组织结构，项目内的组织关系有多种形式。13. 寄生式项目组织适用于哪些情况？答：寄生式项目组织适用于采用职能型组织形式的企业内部，企业为解决某些专门问题，如开发新产品、设计公司信息系统、重新设计办公场所，或完善公司的规章制度，进行技术革新和解决某个行政问题而采用这种项目组织。对工程项目，通常在项目的前期策划阶段就采用这种组

12、织形式。此外，在高等院校中一般科研项目也都采用这种组织形式。14. 寄生式项目组织的优缺点有哪些？答: 寄生式项目组织的优点: （1）由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小。 （2）项目管理成本较低。它适用于低成本、低经济风险、规模小，且项目各参加者之间界面处理方便，时间和费用压力不大的项目。寄生式项目组织的缺点：（1）项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标和成果负责，项目目标无法保证。不同职能之间的协调困难，常常会引起组织摩檫，互相推诿和因多头领导而带来混乱。（2）由于项目由职能部门负责，常常比较狭隘、不全面，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门

13、，而不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标。（ 3）对环境变化的适应性差。 （4）项目管理作为人们的一项附带工作，没有挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展；（5）存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺少对项目的领导，对项目实施无法进行有效的控制。项目组织本身无力解决争执，必须由企业上层解决。15. 独立式的项目组织形式的优缺点有哪些？答：独立的项目组织形式的优点为：（1）完全集中项目参加者的力量于项目实施上，能独立地为项目工作，决策简单、迅速，对外界干扰反应敏捷，协调容易，内部争执较少，可避免权力争执和资源分配的争执。便于加强领导，统一指挥，指令唯一。项目的

14、组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实，目标能得到保证。 （2）独立的项目组织的设置能迅速有效地对项目目标和用户需要作出反应，更好地满足用户的要求。 （3）这种组织形式适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大、经济性要求高的项目。缺点：（1）独立的项目组织效率低，成本高。（2）由于项目工作过程是不均衡的，带来资源计划和供应的困难。（3）难以集中企业的全部资源优势进行项目，企业同时承接许多项目，不可能向每个项目都派出最强的专业人员和管理人员。企业一直处于资源的高度缺乏状态中。 （4）由于每个项目都建立一个独立的组织，在该项目建立和结束时，由于人员的调动，会对原

15、企业组织产生冲击，所以组织可变性和适应性不强。16. 通常在什么情况下采用矩阵式的项目组织？答：矩阵式的项目组织通常在以下两种情况下应用：（1）企业同时承担许多项目的实施和管理，各个项目起始时间不同，规模及复杂程度也有所不同，如工程承包公司；（2）进行一个特大型项目的实施，而这个项目可分为许多自成体系，能独立实施的子项目。17. 矩阵式组织的优点有哪些？答：矩阵式组织的优点：（ 1）能够形成以项目任务为中心的管理，集中企业全部的资源( 特别是技术力量) 在各项目上，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求，对环境变化有比较好的适应能力。 （2）由于各种资源企业统一管理，能达到最有效地、

16、均衡地、节约地、灵活地使用企业资源，特别是能最有效地利用企业的职能人员和专门人才。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。（3）在矩阵式组织中，项目组成员仍归属于一个职能部门，则不仅保证企业组织和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。（4）矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 8 页 - - - - -

17、 - - - - 管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。（5）矩阵式组织的结构、权力与责任关系趋向灵活，能在保证项目经理对项目最有力控制的前提下，充分发挥各职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。决策层 - 职能部门 - 项目实施层之间的距离最小，沟通速度快。（ 6）组织上打破了传统的以权力为中心的模式，树立了以任务为中心的思想。这种组织的领导是分权的、民主的、合作的，所以管理者的领导风格必须变化。组织的运作必须是灵活的公开的。人们信息共享，需要互相信任与承担义务，容易接受新思想，整个组织氛围符合创新的需要。各部门相对独立于它的上级领导，有较大的决策空间，

18、通常人们的工作热情和效率较高，能有好的项目效益。矩阵式组织能同时兼顾产品 ( 或项目 )和专业职能活动，职能部门和项目组共同承担项目任务，共同工作，各参加者独立地追求不同部门和不同项目利益的平衡，能够发挥双方的积极性，因此它综合了项目组织和职能组织的优点。（7）在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。（8）组织层次少，具有大跨度组织的优点。18. 矩阵式组织的有哪些缺点？答：矩阵式组织的缺点：（1）存在组织上的双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。 项目经理和部门经理双方容易产生争权、扯皮和推卸责任现象。 （2）由于存在双重领导，所以信息处

19、理量大，会议多，报告多。（3）必领具有足够数量的、经过培训的、强有力的项目经理。（4）由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。（5）采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。（6）需要很强的计划与控制系统，由于项目上对资源数量和质量的需要高度频繁地变化，难以准确估计，容易造成混乱、低效率，使项目的目标受到损害。19. “分阶段分专业工程平行承包”有哪些特点？答： “分阶段分专业工程平行承包”的特点：（1）业主有大量的管理工作，管理太细，有许多次招标，作比较精细的计划及控制，因此项目前期需要比较充裕的时间。（2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调， 对各承包商

20、之间互相干扰造成的问题承担责任。（3）对这样的项目业主管理和控制比较细，需要对出现的各种工程问题作中间决策，管理流程复杂，必须具备较强的项目管理能力（4)在大型工程项目中，采用这种方式业主将面对很多承包商(包括设计单位，供应单位，施工单位)，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象，最终导致总投资的增加和工期的延长。（5）通过分散平行承包，业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。同时承包商之间存在着一定的制衡，如各专业设计、设备供应、专业工程施工之间存在制约关系。 （6）使用这种方式，项目的计划和设计必须周全、准确、

21、细致。这样各承包商的工程范围容易确定，责任界限比较清楚。否则极容易造成项目实施中的混乱状态。20. “设计 -施工 -供应”总承包有哪些特点？答： “设计 -施工 -供应”总承包的特点： （1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。业主事务性管理工作较少，例如仅需要一次招标。在工程中业主责任较小，主要提出工程的总体要求，作宏观控制，验收结果，一般不干涉承包商的工程实施过程和项目管理工作；（ 2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，避免多头领导，降低管理费用；方便协调和控制，减少大量的重复的管理工作，减少花费，使得信息沟通方便、快捷、不失真；它有利于施工现场

22、的管理，减少中间检查、交接环节和手续，避免由此引起的工程拖延，从而工期(招标投标和建设期)大大缩短。（3)项目的责任体系是完备的。无论是设计与施工，与供应之间的互相干扰，还是不同专业之间的干扰，都由总承包商负责，业主不承担任何责任，所以争执较少，索赔较少。21有人认为，如果实际成本曲线在香蕉图中则工程成本没有失控，您认为这个说法正确吗？简述您的理由。答：不正确。如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内，也不能说明项目实施没有问题。例如可能由于工程进度较慢，未完成计划工作量，同时物价上涨，工作名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - -

23、 - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 8 页 - - - - - - - - - 效率低，花费增加，而导致两曲线吻合或接近。如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不能说存在很大的问题。一般偏离是正常的，例如由于成本模型是以计划成本在工程活动上平均分配为前提的， 而实际上并不这样，有时会有很大的差异。有些活动早期成本很低，给人们以降低成本的感觉，而后期成本很高。22简述项目经理应具备的素质、能力和知识结构。答：项目经理应具备的素质：（1）必须具有很好的职业道德，努力完成自己的职责。（2）应具有创新精神，务实的态度，勇于决

24、策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。 （3）为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气；言行一致，正直，实事求是。他的行为应以项目的总目标和整体利益为出发点，应以没有偏见的方式工作，正确地执行合同，解释合同，公平公正地对待各方利益。 （4）任劳任怨，忠于职守。能力：（1）具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。（2）处理人事关系的能力。（3）较强的组织管理能力。 （4）较强的语言表达能力，谈判技巧，个性和说服能力。（5）在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突

25、发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。（ 6）能够适应不同的项目和不同的项目组织。知识：项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家。要接受过项目管理的专门培训或再教育掌握项目管理的知识。23 “工期”和“进度”的联系与区别。答：工期和进度是两个既互相联系，又有区别的概念。工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的

26、完成程度 ( 劳动效率和劳动成果) 或消耗的一致性。（1）工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅用工期表达进度是不完全的，会产生误导。（2）进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。（3）对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，增加资源投入，则意味着通过采取措施使总工期提前。24.横道图有哪些优点? 答： (1) 优点： 1 ）它能够清楚地表达活动的开始时间，结束时间和持续时间，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员( 上至战略决策者，下至基层的操作工人) 所掌握和运用

27、； 2）使用方便，制作简单； 3 ）不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、材料计划、资金计划相结合。 (2) 缺点： 1）很难表达工程活动之间的逻辑关系。2）不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动有推迟或拖延的余地。3）横道图上所能表达的信息量较少。4）不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。25. 横道图的应用范围？答：由于横道图的优缺点，就决定了它既有广泛的应用范围和很强的生命力，同时又有局限性。（1）它可直接用于一些简单的小的项目。由于活动较少，可以直接用它排工期计划。（2）项目初期由于尚没有作详细的项目结构分解，工程活动之间复杂的逻

28、辑关系尚未分析出来，一般人们都用横道图作总体计划。（3）上层管理者一般仅需了解总体计划，故都用横道图表示。（4）作为网络分析的输出结果。现在几乎所有的网络分析程序都有横道图的输出功能，而且它被广泛使用。26. 工程项目中导致工期拖延的原因有哪些？答：进度拖延的原因是多方面的，常见的有：（1）工期及相关计划的失误，包括：1）计划时忘记 ( 遗漏 )部分必需的功能或工作；2）计划值不足，相关的实际工作量增加。3）资源或能力不足。4）出现了计名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第

29、5 页，共 8 页 - - - - - - - - - 划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。5）在现代工程中，上级( 业主、投资者、企业主管 ) 常常在一开始就提出很紧迫的工期要求。使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许多业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标期、前期准备的时间。 （2）边界条件的变化，包括：1）工作量的变化。 2 ）外界 ( 如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。3）环境条件的变化。4）发生不可抗力事件； （ 3）管理过程中的失误，包括 1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺

30、少沟通。2）工程实施者缺少工期意识。 3）项目参加单位对各个活动之间的逻辑关系没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。 4）由于其它方面未完成项目计划造成拖延。5）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。6）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时；（4）其它原因：例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。27.解决工期拖延有哪些基本措施？答：对已产生的进度拖延可以有如下的基本策略：(1)采取积极的措施

31、赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。主要通过调整后期计划，采取措施压缩工期，修改网络。(2)不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。但通常情况下，拖延的影响会越来越大。有时刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致一年拖延的结果。这是一种消极的办法，最终结果必然损害工期目标和经济效益，如被工期罚款，由于不能及时投产而不能实现预期收益。28.在解决工期拖延时应注意哪些问题？答： （1）在选择措施时， 要考虑到：赶工应符合项目的总目标与总战略；措施应是有效的、可以实现的；花费比较省；对项目的实施、承包商、供应商的影响面较小。（2）在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他

32、过程协调。（3）在实际工作中，人们常常采用了许多事先认为有效的措施，但实际效力却很小，常常达不到预期的缩短工期的效果。这是由于：1)这些计划是无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的。2)缺少协调，没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方，如其它分包商、供应商、运输单位、设计单位。3)人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清。29简述采购批量、订货成本、存储成本之间的关系。答：按照库存原理，供应间隔时间长，则一次供应量大，采购次数少，可以节约采购人员的费用、各种联系、洽商和合同签订费用。但大批量采购时需要大的仓库储存，保管期长，保管费用高，资金占用时间长。则从理论上存在经济

33、采购批量，它可以由左图所确定。但由于工程项目的生产过程是不均衡的，经济采购批量模型在工程项目中可用性很差，而且对采购批量的影响因素还有：大批量采购可以获得价格上的优惠；早期大批量采购可以减少通货膨胀对材料费用的影响；除经济性外， 还要综合考虑项目资金供应状况、现场仓储条件、材料性质( 如保存期限制 ) 等因素。要求有足够的库存以保障施工，对国际采购和供应困难的材料一般须大批量采购。30. 项目组织有哪些不足之处？答：项目组织的应用存在着一些问题，这些问题主要是由项目的特点引起的，主要有以下几点：（1）由于项目是一次性的，它的计划、控制和组织无继承性和可用的参照系，任务承担者的最终成果难以评价，

34、所以容易导致不平衡和低效率；（2）每个项目都是一个新的组织，则组织摩擦大，雇用的人员效图10-3采购批量经济采购批量总成本储存成本成本定货成本名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 8 页 - - - - - - - - - 率低下，组织内部及与环境之间沟通困难；（3）需要项目参加者讲究诚实信用，需要完备的规章制度和明确的责任和权力的分配，但这常常是困难的；（4）项目需要高层领导的不断支持，需要各个部门的积极配合。31. 简述成本超支的主要原因。答：成本超支的原因

35、是多方面的，主要有：（ 1）原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略，承包商( 或分包商 ) 报价超出预期的的最高价；（2）外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等； （3）实施管理中的问题：如费用控制存在问题，许多预算外开支，被罚款；成本责任不明；劳动效率低；采购了劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，浪费严重，发生事故， 返工；在合同执行中存在缺陷，承包商( 分包商、供应商) 的赔偿要求。（4）工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。32. 成本加酬金合同通常应用于哪些情况？答：成本加酬金合同通常应用于如下情况：（1）

36、投标阶段依据不准，工程范围无法界定，无法准确估价，缺少工程的详细说明。 （2）工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定。它们可能按工程中出现的新的情况确定。例如在国外这一类合同经常被用于一些带研究、开发性质的工程中。（3）时间特别紧急，要求尽快开工。如抢救，抢险工程，人们无法详细地计划和商谈。33. 合同条件的选择应注意哪些问题？答：合同条件的选择应注意如下问题：（1）合同条件应该与双方的管理水平相配套。大家从主观上都希望使用严密的、完备的合同条件，但如果双方的管理水平很低，而使用十分完备、周密，同时规定又十分严格的合同条件，则这种合同条件没有可执行性。（2）选用双方都熟悉的标准的合同条件

37、，这样能较好地执行。如果双方来自不同的国家，选用合同条件时应更多地考虑承包商的因素，使用承包商熟悉的合同条件。由于承包商是工程合同的具体实施者，所以应更多地偏向他，而不能仅从业主自身的角度考虑这个问题。 （3）合同条件的使用应注意到其他方面的制约。34. 简述 FIDIC 合同规定的承包商内部的索赔工作过程。答： （1） 索赔意向通知。 在引起索赔的干扰事件发生后，承包商必须迅速作出反应，在一定时间内 (FIDIC规定为 28 天 ) ，向业主 ( 或监理工程师 ) 发出书面索赔意向通知，声明要对干扰事件提出索赔。（2）起草并提交索赔报告。在提交索赔意向通知后的一定时间内(FIDIC 规定 4

38、2 天) ，承包商必须提交正规的索赔报告 ( 包括索赔报告，帐单，各种书面证据) 。(3) 解决索赔。35. 工程招标方式有哪些？答：工程项目招标的主要方式有：（1）公开招标。业主选择范围大，承包商之间充分地平等竞争，有利于降低报价，提高工程质量，缩短工期。但招标期较长，业主有大量的管理工作。（2）议标。即业主直接与一个承包商进行合同谈判，由于没有竞争，承包商报价较高，工程合同价格自然很高。（ 3）选择性竞争招标，即邀请招标。业主根据工程的特点，有目标、有条件地选择几个承包商，邀请他们参加工程的投标竞争，这是国内外经常采用的招标方式。采用这种招标方式，业主的事务性管理工作较少，招标所用的时间较

39、短，费用低，同时业主可以获得一个比较合理的价格。36. 简述风险分配的基本原则。答：风险分配有如下基本原则：（1）从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方的积极性。（2）体现公平合理，责权利平衡。l)风险责任和权力应是平衡的。2)风险与机会对等。即风险承担者，同时应享受风险控制获得的收益和机会收益。3)承担的可能性和合理性。即给承担者以预测、计划、控制的条件和可能性，给他以迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，否则对他来说风险管理成了投机。（3）符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - -

40、 - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 8 页 - - - - - - - - - 37.全面风险管理有哪些内容？答： （1）项目全过程的风险管理，即在项目的整个生命期中队项目的不确定因素进行管理；（ 2）对全部风险的管理：在每一阶段进行风险管理都要罗列各种可能的风险，并将它们作为管理对象，不能有遗漏和疏忽。（3）全方位的管理：对风险要分析它对各方面的影响，采用的对策措施也必须考虑综合手段，风险管理包括风险分析、风险辨别、风险文档管理、风险评价、风险控制等全过程；(4) 全面的组织措施：对已被确认的有重要影响的风险应落实专人负责风险管理，并赋予相应的职责、权限和资源。在组织上全面落实风险控制责任，建立风险控制体系，将风险管理作为项目各层次管理人员的任务之一。38. 简述正式沟通的方式。答：正式沟通的方式：（1）项目手册；（2）各种书面文件；（3）协调会议；（4）各种工作检查，特别是工程成果的检查验收。（5）其他沟通方式，如建议制度、申诉和请求程序等。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 8 页 - - - - - - - - -