2022年重庆自考人力资源管理-薪酬管理复习资料 .pdf

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1、第一章薪酬及薪酬管理概述第一节薪酬释义薪酬：员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体的服务和福利。全面薪酬：我们将一位员工因为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬，也成全面360报酬。全面薪酬应用1:与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬尤其是薪酬2:员工对薪酬的抱怨并非是因为薪酬而已。3：内在报酬与企业的薪酬成长降低之间不存在必然的联系。4：企业必须在外在报酬和内在报酬做好平衡. 报酬的分类外在报酬内在报酬（完成工作心里思维形式）经济报酬直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购间接报酬：保险/保健计划、住房资助

2、、员工服务特权、带薪休假及其他福利无非经济报酬社会地位、舒适的工作环境、便利的条件挑战性工作、感兴趣的工作或工作任务参与决策个人成长、学习与进步的机会个人价值的实现、成就感晋升机会就业的保障性赞扬与地位第二节 薪酬构成基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。切是反复发放的绩效薪酬： 在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是与员工的绩效有关的加薪，根据员工的时机工作绩效确定的基本薪酬增长可变薪酬： 薪酬系统与绩效直接挂钩的部分，有时也被成为浮动薪酬或奖金。间接薪酬： 一般指非货币报酬，主要包括员工福利与服务。第

3、三节 薪酬功能及薪酬管理的目的员工方面考察薪酬具有的功能经济保障功能心理激励功能社会信号功能企业而言薪酬具有的功能控制经营成本改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革薪酬分配目的： 企业的可持续发展强化企业的核心价值观支持企业战略的实施培育和增强企业的核心能力营造响应变革和实施变革的变化第四节薪酬管理决策及发展趋势薪酬管理：指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理决策概括为六大类：薪酬体系 （主要任务确定企业的基本薪酬以什么为基础）、 薪名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - -

4、- - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 13 页 - - - - - - - - - 酬水平 （指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均获利水平，决定了企业薪酬的外部竞争性） 、薪酬结构 （指的是同一组织内部的不同职位所获得的薪酬之间的相互关系，它涉及到时薪酬的内部一致性问题）三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬、薪酬管理政策三大支柱性决策薪酬管理基本流程计划经济体制下的企业薪酬管理流程市场经济体制下的企业薪酬管理流程薪酬管理发展趋势全面的薪酬制度薪酬与绩效挂钩宽带型薪酬结构雇员激励长期化、薪酬股权花重视薪酬与团队的关系薪酬的细化薪酬制度的透明化有弹性、可选

5、择的福利制度薪酬信息日益得到重视第二章薪酬管理基础第一节早期的薪酬理论工资决定理论 （亚当斯密和大卫李嘉图）：理论认为工资由劳动者及其家庭所必须的最低生活费来决定。最低薪酬理论 （威廉配弟） ：工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即最低生活资料的价值，工资水平就是维护工人生活所必须的生活水平工资基本理论 （约翰斯图亚特穆勒）：对一个国家来说，一定时期的资本总额是一个固定的量，其中用于支付工资的部分，即工资基金也是一个固定的量工资差别理论 在完全竞争的条件下，企业间和企业内部的工资水平应该趋于相等，因为劳动者能够自由选择报酬不低于他人的职业，工资水平也会随着工人职业和劳动岗位的转换和竞争达

6、到一种均衡状态第二节企业工资决定理论边际生产力理论：薪酬理论的核心是证明，工资水平决定于劳动的边际生产力集体交涉薪酬理论：工资在一定程度上是劳动力市场上雇主与雇员之间的集体交涉的产物人力资本理论 ：人力资本是人力资本投资形成的，是存在于人体的知识和技能等含量的总和效率薪酬理论 ：工人在生产过程中所作出的努力是实际工资的函数第三节 企业薪酬管理理论马斯洛需求层次理论：生理需求（也是最底层的需求）、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求（是最高层的需求）激励 -保健双因素的理论：对工作非常满意因素，成为激励因素。包括具有挑战性和成就感工作，被群体和被上级承认的认同感和责任感，以及晋升和获得个人

7、发展机会等。对工作不满意的因为成为保健因素。处在上司的监督之下，对公司政策和管理方式不满，与监督者关系不融洽等。激励因素保健因素监督、公司政策、成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长、地位、保障与监督者关系、 工作条件、 工资、 同事关系、个人生活、与下属关系弗鲁姆的期望理论一个人努力工作的动机强度取决他他对理想的工作绩效实现的信念强度报酬与奖赏对员工具有强烈的影响作用员工的自我利益是组织激励的基础，只有在员工对自我利益的追求和实现过程中组织能够提供的奖赏和个人需要一致时，员工才会获得最大的满足感。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - -

8、 - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 13 页 - - - - - - - - - 第四节 企业薪酬分配理论公平理论 ：按照时间支付劳动报酬按照劳动产量支付劳动报酬分享经济理论第三章战略薪酬体系设计第一节 战略性薪酬管理概括战略薪酬： 是指将薪酬上升到组织的战略层面，来思考组织通过什么样的报酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，并帮助组织获得竞争优势。薪酬设计的基本原则：内部一致性、外部竞争性、激励性、管理的可行性战略性薪酬管理对企业人力资源管理的几个方面要求：薪酬战略与组织的战略目标紧密联系降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重实现日常薪酬管理活动的自

9、动化积极承担新的人力资源管理角色第二节整体薪酬战略竞争战略和薪酬战略创新战略成本领袖战略客户中心战略整体薪酬理论基础是：组织与企业双方是一种分享成功的伙伴关系构建整体薪酬战略的步骤（简答）全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响制定和组织战略和环境背影相匹配的战略性薪酬决策将薪酬战略转化为薪酬实践对薪酬系统的匹配性进行再评价第四章基本薪酬体系第一节职位薪酬体系职位薪酬体系 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬体系的优点实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体

10、制有利于按职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力职位薪酬体系的重要缺陷由于薪酬与职位直接挂钩，因此员工晋升无望，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，升值会出现消极怠工或者离职的现象。由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时激励员工。工作分析： 是指了解一种工作并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。在薪酬决策有两个方面的重要作用有利于明确不同工作内容之间的相似和差异有助于建立内部平等工作结构

11、工作分析的主要方法：观察法问卷法面谈法工作日志法职位说明书： 职位表示职位目的或概要主要应负责任关键业绩衡量标准工作范围工作联系工作环境和工作条件任职资格要求其他有关信息职位评价： 指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。职位评价主要决策： 确定使用单一方案或多种方案在备选方法中的选择争取有关当事名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 13 页 - - - - - - - - - 人的参与评价结果有用性职位评价方法 排序法分类法因素比较法因

12、素计点法因素计点法 （最流行的职位评价方法）步骤选准基准工作在基准工作的基础上选择报酬因素定义不同级别的因素决定每一个因素的重要性决定每一个报酬因素分数价值检验报酬因素级别和分数价值职位评价发展趋势：其外部导向性战略导向性第二节 技能和能力薪酬体系技能体系： 指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬形式三种技能维度深度技能： 在从事这一类职位的工作时，任职者要想达到良好的工作绩效，就必须能胜任一些简单的体力活动，同时还要从事一些需要运用较为复杂的技能活动。这些职位往往能够为员工提供职位的发展机会广度技能： 任职者在从事这一类职位的工作时，需要运用

13、其上游职位、下游职位或者是同级职位所要求的多重一般性技能。要求任职者学会职位范围内需完成的任务，还要掌握职位外其他职位所需要完成的一般性工作任务垂直技能： 这种技能要求员工能够进行自我管理技能薪酬体系实施条件：组织内部员工所从事的性质以及组织管理层对企业与员工之间滚西的看法技能薪酬体系是否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识技能薪酬体系的优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断开发新的知识和技能有助于较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供更大的灵活性技能薪酬体系的不足企业在培训以及工作重组

14、方面进行投资，很可能出现薪酬在短期内上涨的状况入股企业不能通过管理这种人力资本投资转化为实际生产力，可能无法获得必要利润设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂设计技能薪酬体系时几个关键决策：技能的范围技能的广度和深度单一职位或跨职位族培训体系和资格认证问题学习的自主性管理方面的问题技能薪酬体系的答题流程和步骤：成立技能薪酬计划设计小组进行工作任务分析评价工作任务，创建新的工作任务清单技能等级的确定于定价技能的分析、培训与认证能力薪酬计划的建立步骤确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，应而应当获得报酬的确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有

15、可能是绩效优秀者检验这些能力是够真的使得员工的绩效与众不同。评价员工能力，将能力与薪酬结合起来第五章薪酬水平的确定第一节薪酬水平含义及薪酬水平策略名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 13 页 - - - - - - - - - 薪酬水平及外部竞争性的重要性主要体现的几个方面影响员工态度和行为，对吸纳好、留住和激励员工有重要作用控制劳动力成本，增加企业利润塑造企业形象薪酬水平策略的四种模式（表格）领先型又称为薪酬领袖政策，采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业

16、竞争对手中是处于领先地位的。采用这种政策的企业通常具有如下特征：规模较大，投资回报率较高，薪酬成本在企业经营总成本所占的比率较低，产品市场上竞争较少跟随型又称市场追随政策，市场匹配政策。根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位是一种常用做法滞后型又称成本导向策略、落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑进尽可能的节约企业生产，经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行成本领先策略。采用滞后型薪酬政策的企业规模往往相对较小，很多这类企业属于中心性企业混合型根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，或在一个更广泛的人力资源环境

17、中制定薪酬策略，更具灵活性、第二节 影响薪酬水平的主要因素影响薪酬水平的因素我们可以简单分为三类是企业内部的因素是企业外部的社会因素是企业员工个人因素。在各种因素中， 最重要的是劳动力市场状况，即劳动力的供求，它为企业制定了能够吸纳足够员工的薪酬水平最低线，另一个重要的因素是企业产品市场的竞争程度和产品牌需求，他们绝了企业利润，同时也决定了薪酬水平的最高线。外部因素对薪酬的影响劳动力市场的供求关系产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平地区及行业因素地区生活指数社会经济环境先喊工资率与薪酬相关的法律法规企业内部因素对薪酬的影响组织战略（有些企业低成本战略产品成本和劳动成本战胜对手。有些采取

18、差别战略的企业 提高薪酬强调质量创先顾客服务提高水平）企业的规模企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观个人因素对薪酬的影响工作表现资历水平工作技能工作年限工作量岗位及职位差别第三节薪酬调查竞争性薪酬确定主要过程确定企业的外部薪酬策略确定薪酬调查的目的设计并进行薪酬调查解释和应用调查结果设计薪酬幅度和扁平化的跨度的职级考虑内部和外部的平衡薪酬调查： 就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样的一系统过程薪酬调查的作用：薪酬水平的调整薪酬组合形式的调整薪酬结构的调整估计竞争对手的劳动力成本了解薪酬管理实践的发展趋势特殊人才薪酬资料的评估被调查企业即界定的相关劳动力市场主要包括

19、这几个方面与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 13 页 - - - - - - - - - 与本企业在通以低于范围内竞争员工的企业与本企业竞争同类产品或服务的企业与企业薪酬结构相同的企业基本职位具有以下特征：职位内容众所周知，相对稳定， 切得到从事该职位雇员的广泛认可这些职位的供求相对稳定，且不受最近变化的影响这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构这些职位上有相当数量的劳动力被雇佣薪酬调查通常采用方法通过和其他

20、公司管理者非正式的交流获得薪酬信息由行业内某家公司发起的薪酬调查信息通过报纸、杂志来收集薪酬信息委托专门的薪酬调查组织或机构收集薪酬信息薪酬调查结果的分析方法：频度分析剧中趋势分析离中趋势分析薪酬调查结果的应用：公平的反应市场现行的薪酬行情作为所有职位起薪点的参考探查不通职级之间的市场薪酬差异与本公司薪酬对比作为本公司薪酬调整的依据，提高人才招聘和保留的竞争力用于解释本公司薪酬政策的公平性、合理性、卸掉劳资关系某能源企业的外部市场薪酬调查表（问卷）一、该职位的基本信息1.职位名称：2.公司所在城市：3.公司所在行业4.公司形式A 国有企业B 合资企业C 外商独资企业D 民营企业E 国有民营企业

21、该职位的任职者的个人信息1.性别A 男 B 女2.学历A 高中及其以下（包括中专）B 大专毕业C 本科毕业D 硕士毕业且博士毕业3.在公司的任职年限职位描述该职位在公司中要求达成的工作目标以及主要工作内容，可以概括为：该职位的主要应从以下工作职责，请在下列列举的职责中选择，符合的项目打V 不符合打X （） 1. （） 2. （） 3. 。 。 。 。 。 。 。 。 。其他1. 2. 该职位的薪酬状况1.基础工资： _元/月2.奖金A 月度奖金_元/月B 季度 _元/月 C 半年度 _元/月 D 年度 _元/月3.福利项目话费补贴交通 每月住房一次性住房过节费免费餐饮其他福利 _元/月4.福利

22、总额5.年度薪酬包总额：共_元/年第六章薪酬结构设计名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 13 页 - - - - - - - - - 第一节 薪酬结构与内外部公平的平衡薪酬结构： 是考虑薪酬水平内外部平衡的主要工具薪酬结构的确定过程： 由于薪酬结构决策时在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果市场薪酬水平线含义： 薪酬专业人员把基准工作的工作评价分数和基准工作的工作调查数据作为两个变量，可以通过回归分析建立一条最优合线市场薪酬水平线的

23、获得三个步骤地调查数据进行检验与修正构建市场薪酬线对市场薪酬线修正，使薪酬策略变成实践应用回归分析方法确定市场薪酬水平线？企业内部薪酬政策线： 的结构式指切内不同职位等级之间的工资差别以及薪酬政策线的形状和条数薪酬变动范围： 也可以被称为薪酬区间，是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度薪酬变动范围三个关键点中点、最低点和最高点薪酬变动比率 指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间比率比如某公司会计基本薪酬最高3000 最低 1200 3000-1200=1800 1800/1200X100 %=150% 薪酬密集：公司新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的薪酬差

24、额较小的现象。薪酬密集现象和原因：公司没有增加薪酬范围的最低和最高水平某种工作缺乏合格的候选人薪酬比较比比率含义： 来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中植与市场平均薪酬水平之间的关系薪酬区间渗透度：是计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度即最高值和最低值之差-之间的关系假设某员工基本薪酬5000 区间最高 6000 最低 3000 计算方法如下薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬-区间最低值）（区间最高值-区间最低值）=（5000-3000）（ 6000-3000） =66.7% 不同薪酬等级之间的中值级差的确定？、薪酬结构的设计步骤根据职位评价点数对职位进行排序按照职位点数

25、对职位进行初步分组根据职位的评价点数确定职位等级的数量极其点数的变动范围将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构宽带薪酬： 薪酬宽带或者宽带型薪酬结构仍然是一种薪酬结构的范畴，只不过它是传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代,。指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型的薪酬结构的特征宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高宽带型薪酬

26、结构有利于职位的轮换宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场的供求变化宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效宽带薪酬结构的设计中的步骤薪酬宽带数量的确定宽带的定价将员工放入薪酬宽带名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 13 页 - - - - - - - - - 中的特定位置跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整实施宽带薪酬结构的要求：检查公司的文化，价值观和战略注重加强非人力资源经理人员和人力资源管理能力引发

27、员工的参与，加强沟通要有配套的员工培训和开发计划传统薪酬结构与宽带薪酬结构的综合比较比较内容传统型宽带型薪酬战略和企业发展战略难配套易配套与劳动力市场的关系市场第二位的以市场为导向直线经理的参与几乎没有参与更多地参与薪酬调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点层级多扁平与员工的工作表现松散紧密薪酬等级多少极差小大薪酬变动范围窄款第七章绩效薪酬与激励薪酬管理第一节激励理论和绩效薪酬薪酬的种类：从激励对象维度来看个人激励薪酬和团队激励薪酬从时间维度来看长期激励薪酬和短期的激励薪酬绩效薪酬的含义： 是薪酬系统中和绩效相挂钩的部分，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所产生的变化而变化的

28、一种薪酬设计方法及结果绩效薪酬几点启示员工度需要会影响员工的行为雇佣关系本身具有一种交换的本质绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通绩效薪酬的优点由于绩效薪酬往往有明显的绩效目标，因此它能把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活的调整员工的工作行为来达成企业的重要目标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向由于绩效薪酬中的报酬支付实际上变成了一种可变成本，因此他的实施减轻了组织的固定成本压力，利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境由于绩效奖励往往是与直接的绩效改善联系在一起的，而且奖金的授予对象是那些

29、为更高绩效的达成作出贡献的人，因此绩效薪酬有利于组织总体绩效水平的改善绩效薪酬的缺点：在绩效薪酬中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准备和公正，在产出标准不公平的情况下，绩效薪酬很可能会流于形式绩效薪酬有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益在绩效薪酬的设计和执行过程中还有可能增加管理局和员工之间产生摩擦的机会，因为在许多绩效薪酬当中都存在讨价还价的问题绩效薪酬实际是一种工作加速器，有时员工的收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准， 这样就会破坏企业和员工之间的心理契约绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解绩效薪酬实际中应该注意的问题绩效薪酬

30、只是全面薪酬体系中一个重要组成部分绩效薪酬的设计应与组织的战略目标一致实施绩效薪酬的前提条件是企业以建立了有效的绩效管理体系有效的绩效薪酬必须在绩效和奖励之间建立起紧密联系绩效薪酬必须获得有效沟通战略的支持名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 13 页 - - - - - - - - - 第二节 绩效考核与绩效薪酬关键绩效指标 ：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产出的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。企业经营绩效评价指标题型三个阶段成本绩

31、效评价时期此阿福绩效评价时期经营绩效评价的创新时期第三节特殊绩效薪酬特殊绩效薪酬 资历工资业绩工资制度月/季度浮动薪酬特殊绩效认可计划资历工资（大多数企业采用压缩递增法）和工龄工资： 指由于工作资历长，任期长或在公司工作的时间长的员工比资历短的员工的贡献大，而获取的部分可变薪酬，根据雇员工作时间的长短定期增加其基本工资的制度业绩工资：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬业绩工资两个特点对员工以往较长的时间获得成就的追认这种追认以增加基本工资的方式体现的是永久性的业绩工资的缺陷：一些绩效考核制度如果给予考核者过高的操作性，就会导致绩效评价的不客观，

32、会有失公平，打击员工的积极性如果绩效等级与业绩工资增长比例确定的不科学或不公平，也会降低员工的努力程度如果薪酬增加的幅度比例过小，不足以激励员工的绩效业绩工资变动的时间较长，导致激励效益随时间延长而递减随着业绩工资的使用，基本工资累积的增加，工资成本越来越大业绩工资更多导致的是竞争行为，而不是合作行为特殊绩效认可计划是：指一种现金或非现金的绩效认可计划，即员工远远超出工作要求表现出特别的努力、 实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励第四节 短期激励薪酬个人激励薪酬的内涵：指员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划个人绩效薪酬几个条件从工作角度来看从组织状况来看

33、从管理方面来看个人绩效优点 个人绩效也是针对个人绩效提供报酬一种激励手段，不会累积到员工基本薪酬当中去降低了监督成本根据结果支付薪酬的报酬系统，如果能够得到完善的组织绩效以及员工工作绩效衡量的工具的配合，则会比按工时支付固定薪酬做法能够更好的预测和控制劳动力成本，从而使得企业避免出现生产很低，但是员工薪酬水平却不能改变个人绩效薪酬对员工的奖励通常为实物产出为基础，而绝不是主观的绩效评价结果为基础，因此操作起来在对员工以及在对员工沟通的时候比较容易个人绩效薪酬的潜在缺点：个人薪酬对传统制造业中生产类员工比较实用，但对于现在很难采用个人绩效薪酬个人绩效薪酬在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标

34、准等方面有一种潜在的管理难题个人奖励计划往往导致员工只去做哪些有利于他们获得报酬的事情，而对与其他的事情则倾向不管不问个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能个人激励薪酬四种一般形式：直接计件工资制标准工时制泰勒差别计件工资制与梅里克多计件制哈尔西50-50 方法和罗恩之利润分享计划：把公司一部分利润分配给员工，是一种分红式计划名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 13 页 - - - - - - - - - 利润分享计划优点是对员工、公司有利实行利润分享计

35、划的公司财务上有更大灵活性利润分享计划缺点会削弱员工经济保障，特别是当利润分享站直接薪酬大部分的时候利润分享计划可能无法激励员工，因为员工可能看不到他们的努力和公司利润的直接联系团队绩效薪酬的种类：1 班组或小团队绩效薪酬2 利润分成计划3 利润分享计划团队绩效薪酬优点：团队薪酬考核标准比个人绩效薪酬的标准容易开发，比个人绩效评估更容易强大的团队凝聚力团队绩效薪酬把最终产品的质量作为判断薪酬的依据团队绩效薪酬缺点： 增加了贡献率较高的员工流动绩效衡量标准变得模糊由于收入的稳定性较低，增加了雇员的薪酬风险，将会导致求职者去基本工资占薪酬很大一部分公司第八章员工福利管理第一节 员工福利的含义及特征

36、福利： 作为一个企业的员工所能享受到的基本薪酬，可变薪酬之外， 为其本人或家属提供的货币、实物和服务福利的基本类型：从员工享受到的福利形式来看，员工福利可能分类物质性福利和服务性福利 从福利来源的不同可划分为企业福利与法定福利按照常规划分福利可分为强制性福利和自愿性福利员工法定福利企业物质性福利计划 员工服务企业福利计划员工福利的一些特征:1 报酬系统中的福利与直接报酬2 员工福利主要特征报酬性普遍性集体性补充性福利快速增加的原因的几个方面：员工福利的灵活机动特征使其之具有广泛的适用空间有利于缓和劳资矛盾，增强企业凝聚力降低企业人力资源成本政府给予社会效益考虑对员工福利的推动作用企业员工福利方

37、面存在的问题：企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱福利成本居高不下福利的低回报性 制度缺乏灵活性和针对性企业员工福利两个重要的发展趋势弹性福利计划大行起到并且日趋完善组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型想匹配的福利模式第二节 福利设计及管理流程福利管理的影响因素高层管理的经营理念政府的政策法规工资的控制企业的生产经营状况外部竞争压力员工福利管理的原则：需要原则生活原则经济原则配合原则效益原则考虑到底从事什么样的福利计划是企业应从几个方面下手：了解国家立法开展福利调查 做好企业的福利规划与分析 对企业的财务状况进行分析了解集体谈判对员工福利的影响员工福利的管理基本流程员工福利需求分析确

38、定员工福利宗旨制定员工福利计划考虑员工福利成本控制问题员工福利计划实施员工福利评价第三节弹性福利体系的构建与设计弹性福利： 也成自助福利， 其核心思想强调员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择、组合属于自己的一套福利“套餐”弹性福利模式： 附加刑弹性福利模式核心加选择型的弹性福利模式福利套餐型模式名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 13 页 - - - - - - - - - 弹性福利优点： 弹性福利会助于招募并留住员工 可以对员工的态度和行为产生

39、积极的影响，从而能提高企业的生产效率可以降低福利项目上的总成本，可以淘汰货削减一些不合实际、浪费抢菜的福利项目使员工重新评价自己对某种特定福利的需求甚至能推动员工生活的方式的改变对员工而言，弹性计划可能具有税收上的好处，而且因为某些福利应纳税的而领一些不纳税，所以不同福利组合可以吸引不用的员工弹性福利计划实施的障碍和缺点：会增加企业在福利管理方面的难度会遭遇员工的“逆向选择”问题，导致企业福利成本增加限于员工的认识和选择能力，会导致员工基本需求可能得不到满足公会往往会反对弹性计划弹性福利设计的流程以下几个步骤1 从需求到供给2 从供给到需求 购买力的确定福利物品定价配置机制约束协调机制弹性福利

40、的基本原则核心福利同一提供清晰地界定各种福利项目之间的关系根据员工的薪水、年资或家眷等因素来设定每一个员工所拥有的限额及范围制定的员工福利计划比改员工福利计划提供服务范围小而且少妇福利下呢，公司向提供其他福利存款或以现金支付差额弹性福利项目根据员工们需求而进行调整，这可以通过员工调查来了解弹性福利设计几个重要环境：见P204 领会或记住第九章薪酬控制第一节薪酬预算薪酬预算：实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍进行薪酬预算企业通过两个方面降低企业的劳动力成本有效影响员工的行为薪酬预算关键的决策什么时候对薪酬水平进行调整对谁的薪酬水平进行企业的员工人数增加了还是减

41、少了员工的流动状况怎样企业里的工作职位状况会发生哪些变化薪酬预算的三个环境：外部市场环境企业内部环境生活升本的变动由于特定职位上员工更替而导致的薪酬差额被称之为“流动效应”员工流动效应 =年度流动水平X 计划中的加薪额比如年度人工成本是1000000 元 劳动力流动率15% 计划加薪绿6% 那么整体式1000000X15%X6%=9000 为了达到 6%加薪目标企业薪酬预算值要51000 而不必制作 60000 的预算薪酬预算的方法薪酬费用比率=薪酬费用总额 /销售额=（薪酬费用总额/员工人数） /（销售总额 /员工人数）假设某一公司过去数年经营业绩得出本企业合理薪酬费用比率为12% 公司现有

42、 100 员工每个人月平均薪酬为4000 则鲜有薪酬费用和销售总额为年薪薪酬费用总额=4000 12 个月 100 人 =480 万元年销售额 =480 万元 /12%=4000 万元则：目标薪酬费用总和440012%=528 万元于是：薪酬费用总额增长率=（528-480）/480=10% 也就是说企业销售额提高10% 其薪酬总额亦可增加10% 反古来其企业欲加薪10% 必须实现销售增长10%的目标盈亏平衡点： 指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能不起总成本而没有额外的盈利边际盈利点： 指销售商品和服务带来的收益不仅能够全部成本支出，而且还可以付给股东适当的利息名师资料总结 - -

43、 -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页，共 13 页 - - - - - - - - - 安全盈利点： 在确保股息之外， 企业还能得到足以应付本来可能发生风险或危机的一定盈余盈与平衡点对应的销售额=固定成本 1-变动成本比率边际赢利点对应的销售额=固定成本 +股息分配 1-变动成本比率安全赢利点对应的销售额=固定成本 +股息分配 1-变动成本的比率薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额盈余平衡点对应的销售额薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额边际赢利点对应

44、的销售额薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额边安全赢利点对应的销售额劳动分配率： 指企业所获得附加价值中，有多少被用来作为薪酬开支的费用劳动分配率 =薪酬费用总额附加价值第二节薪酬调整薪酬水平调薪目的：为了适应企业生产经营发展的需要，更好的促进员工的工作积极性薪酬水平调薪的原因：基本市场边的调薪基本工作表现的调薪基本能力需求的调薪经验曲线： 指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作更好、更合理的完成本职工作薪酬等级的调整方法增加薪酬等级减少薪酬等级调整不同等级的人员规模和比例薪酬要求结构的调整方式在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例通过薪酬水平变动的

45、机会，增加某一部分薪酬的比例。第十章薪酬诊断与薪酬沟通第一节薪酬满意薪酬诊断的必要性：不要有了问题才去诊断薪酬系统重在日常保健将定期的薪酬诊断和持续的薪酬检测有效的结合起来薪酬系统诊断的项目见P219薪酬政策诊断企业西薪酬水平诊断企业薪酬结构薪酬诊断的方式正规方式包括问题获得、问题分析、 问题诊断三方面都有正式途径和方式非正规方式通过企业内部的灵活的沟通方式企业薪酬主管基本主管听取员工意见、建议和甚至抱怨员工薪酬满意度调查薪酬问题的解决途径企业薪酬改革薪酬的局部调整紧急问题的处理第二节薪酬沟通薪酬沟通的系统性方式确定目标获得信息开发策略决定媒体召开会议评价方案薪酬满意 :指一个员工获得组织回报

46、的经济型报酬和非经济性报酬与他的期望值想比较厚所形成的感觉状态一个量化的指标就是薪酬满意度指数，该指数可以反映员工对组织薪酬价值观，薪酬制度、薪酬水平和薪酬管理各个领域的满意状况获得经济性报酬和非经济性报酬的实际感受薪酬满意度 =期望值名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 12 页，共 13 页 - - - - - - - - - 薪酬心态表薪酬心态现象等待加薪员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高新抱怨对获得的薪酬回报不满意，并时时向他人抱怨消极应付工作对薪酬不满意有

47、些恶化，对工作责任心明显降低，消极应付要求合理加薪对薪酬的不满意不能随机寻求正当的途径加以解决辞职不干对目前的薪酬已完全失望，以离开作为解决的途径寻求高薪跳槽对目前的薪酬已完全失望，一有高新机会立即跳槽寻衅滋事煽动其他人一起发泄不满情绪、有罢工、游行、闹醒等上告向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问顾薪酬调查一下原则同行业中同一类型的其他公司其他行业中有相似工作的公司路由同类工人， 可构成竞争对象的公司工作环境、经营政府、 薪酬与信誉均符合一般标准的公司于本公司距离较近，同一劳动力市场录用员工的公司根据本公司人力、物力、财务状况，来确定调查公司的数目名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 13 页，共 13 页 - - - - - - - - -