2022年陈春花：“解决当下组织最重要的问题” .pdf

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1、陈春花：“解决当下组织最重要的问题” 春暖花开 2016-06-22 09:05 收藏 202 评论 3 6 月 15 日下午，在正和岛 2016 岛邻大会 “ 解决当下组织最重要的问题” 专场论坛上，著名管理学者陈春花用了整整两个小时，与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场。当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考。一、中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准问：作为互联网金融企业， 一方面是互联网企业， 需要快；另一方面是金融企业

2、，需要管控风险，得稳。二者的矛盾性怎么靠企业文化统一起来？陈春花：这是一个非常好的问题， 不光是互联网企业， 很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。 在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。从解决问题的角度讲， 通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件事：1、根据变化去打破组织结构。如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。2、主动引导组织发生流动。老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，职工自己会动，如果是组织内的系统流动，职工可以尝试新东西，老板就不会太被动。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 -

3、 - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 16 页 - - - - - - - - - 3、引领企业文化。 有人说职工几十年不走，是不是这个公司就好了？我没有完全同意。 在管理学中有话，职工因为舒服留在组织里， 那组织竞争力无疑在下降。打破内部平衡时， 价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。4、做好风控，或者说防止组织受到致命伤害。我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非

4、常好的信息系统， 信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。此外，风控的标准体系需要设定。举个例子，回到新希望六和，我与行业内全球领先的公司进行大量交流， 没有一个人跟我谈， “ 谷物卖多少钱， 玉米卖多少钱，谈的是自己拥有最好的风控体系，合作的安全性有保障。” 要把风控体系变成公司的业务构成要素， 而不是职能要素。 只有大家在一个共同可预期的平台上，合作伙伴才会更多。最后 ,领导者要旗帜鲜明，减少例外。问：2003 年从美国回来，我一直做支付，相对美国更开放、透明，基于信任和自律的结合。我尝试在中国去落地，但效果差很远，是应该坚持还是妥协，希望您给一些建议。陈春

5、花：为什么在美国可以推行？西方的环境， 你面对的更多是职业人， 有好的职业习惯，以及职业道德的训练与契约约束。比照回到国内，你可能面对的多数是社会人，这是最大的区别。前者对职业的道德操守、基本标准是有训练的，管理者可以按照理想状态去落地。我个人认为， 国内企业在一块领域有所缺失，就是职业培训。所以，要按照社会人的逻辑去把握。 尤其当下， 中国企业面对的市场环境要复杂得多，发展速度又非常之快，这些都是西方企业所没有经历过的。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 1

6、6 页 - - - - - - - - - 我的建议是， 要坚持。我曾经研究过中国先锋企业的成长，寻找他们之所以能够领先的原因， 结果发现： 这些行业领先的企业， 在管理方法上不约而同地具有相同特点 中国理念，西方标准。 他们遵循这套逻辑思维， 坚持背后是清楚地认知，再设计到企业的标准和法则，完善和到达各种组织“ 标准” 。华为就是中西管理融合的典型案例。而对你最大的挑战是 “ 中国理念 ” 怎么用？在人力资源管理中核心是以人为本。现在遇到的难题是人变了， 注重以人为本， 但似乎对人越好， 结果却并不好呢？ “ 好人反而不得好报 ” 。所以 “ 以人为本 ” 改为“ 以能力为本 ” 才更实用。

7、比方“ 岗位” 这个概念，在社会人的背景下，出发点不是以岗位为本出发，要以责任出发。因为职工到岗位时，很少关心责任，更多地是关心岗位所带来的权力。所以，要跟大家谈责任，而不是谈权力，关注的点转向价值奉献。可以预见，在未来，越来越多的中国企业会将中国式管理与西方管理进一步融会贯穿。那么，他们该从哪里入手？中西管理融合的关键在于三个转变：?从“ 以人为本 ” 向“ 以执行为本 ” 转变；?以“ 岗位为本 ” 向以“ 目标为本 ” 转变；?以职能导向转向以流程导向转变。二、轻资产、重资产都不是核心，盲信不得！问：现在流行轻资产，作为大型制造业，资产重转型升级困难，升级目标是冲向最高端，我准备再投入5

8、0 亿，这会导致资产更重。在产业链投入高技术生产，风险似乎更大，特别纠结。陈春花：企业涉及的背景材料不全面， 我尝试地答复看看， 其实轻资产或者重资产都有重要的前提条件，企业家心里对两点要有数：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 16 页 - - - - - - - - - 一是产业链的价值分配 ，如果重资产的价值分配最高， 可能要偏向做重。 如果价值分配中，轻资产的价值更大，要偏向做轻。不是所有企业都要谈轻资产，按照价值分配的前提逻辑去布局， 不需要羡慕别人

9、轻， 也许在你的产业当中， 重是最有价值的。二是做企业战略 ，要关注那些所谓的能承受或者不能承受的压力。企业经营中，给钱的人可以决定你的生死， 即取决于你和客户之间是什么关系。追加投资， 调整转型，都要回到顾客那一端思考。你的客户在哪里？跟他是什么关系？如果我有时间继续探讨的话，我会问：你的企业有多少客户？行业内最优质的客户在不在你的手里？那些客户跟你的黏性如何？投 50 亿冲到行业最高端真的是目标吗？先回到客户一端思考， 这样做决定就不会太纠结。 如果行业内最重要的客户需求在于此次技术投入升级的话， 投下去可以跟同行拉开差距， 让客户跟你的联接更深，那就去干。 风险不在于轻重，取决于客户的要

10、与不要。三、 “ 混沌时代 ” ，企业家该怎么做战略和文化问：最近关于企业边界模糊化的讨论很火，企业内部以产品为导向将形成无数多个生物化的组织，甚至在硅谷出现很多奇葩的组织，还有战略仿佛也进入“ 混沌”的阶段。学界有新的解读吗？陈春花： 企业的基本结构看三块：战略、运行执行力 、文化。文化是对二者的重要支撑， 所以在最底层。 当前的挑战是战略设定的时间轴变短了，以前做十年战略，逐渐缩短到五年，三年，现在甚至有人说一年一次，半年回调，三个月赶紧检讨。滚动速度变快，导致对执行力的要求， 对文化支撑力的要求都提高了。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - -

11、 - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 16 页 - - - - - - - - - 高度不确定性导致求变更难了， 但从理论和实践的角度看， 战略决定企业的生死，文化对战略是强支撑，仍然没有变。不同的是，今天对文化的要求变了，最核心的作用还是激活。以前讲文化，更多强调保持一致性和服从， 当下求变的重点是融合、 包容和开放。以下几点请企业家特别关注：1、关注个体价值，尤其他们对于文化形成的影响。2、外部环境对文化的冲击。以前领导讲什么别人就信，现在在信息量巨大冲击下，要主动去外部交流，从封闭走向开放。我以前不愿意出来站台，在新希望六和之后，出席各种

12、场合，我发现“ 你就是企业的最好的代言人” 。这对企业家的要求比较高，因为你就代言企业甚至文化。3、文化是通过讲故事来落地的，这点比较难，尤其要学会讲好故事。传承需要开放和包容，还要不断讲好故事，尤其在多元化的当下，让人信真不容易。今年正和岛岛邻大会的主题 “ 敬畏与相信 ” 非常好，要做到挑战非常高。四、为什么中国茶文化最久，企业卖不过立顿？问： 我们是做茶叶的，这是一个非常古老的行业， 卖了很多茶但是效果不如预期，我们遇到的困惑就是行业文化、企业文化、 品牌文化和领导者文化， 这四个文化到底如何统一？陈春花：类似文化的问题，我挺怕去谈，因为涉及到文化基本无解，而一讲到没方法，就只能信命了。

13、 我本人很喜欢中国的茶和瓷器，有一段时间特别想做这两个行业，后来调研我发现太难了，难在什么地方？就是太有“ 文化” 了。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 16 页 - - - - - - - - - 我们先把茶文化拿掉， 回到商业属性来研究问题， 立顿在全世界卖茶的销量总量比中国所有茶叶年产总和还多，喝茶的人说它不是“ 茶” ，为什么我们的茶文化历史最悠长，就卖不过立顿呢？我个人认为，一说茶先从源远流长开始，这就没方法“ 卖” 了，不管行业文化还是品牌文化，

14、有竞争力先活好，再来谈文化。那企业文化、 领导文化有没有可能速成？如图，文化在企业发展过程中有五个阶段：第一阶段，创业初期，最重要的是活下来。建议大家不谈文化，这是很奢侈的。第二阶段，发展壮大以后，企业家代表企业文化。文化的重要特征是规则，在西方社会规则是显性的，而中国更多是“ 社会经验 ” 或者“ 潜规则 ” ，只有显性规则确立时，文化才有稳定的基础。 为什么我们做不好呢？有时候，企业家自己在破坏规则。比方规定所有人都必须穿工装，有一个人不穿，那肯定是老板；规定所有人都打卡，只有一个人不按规则办，还是老板，大家不要小看这两件事，自己破了规则，文化就做不了。名师资料总结 - - -精品资料欢迎

15、下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 16 页 - - - - - - - - - 第三阶段， 管理团队代表企业文化。 核心要素是通过绩效凝聚团队，老板可以用人格魅力凝聚人心，但管理团队通过绩效会让企业内部更加透明公平。第四阶段， 职工代表企业文化。 此时最重要的要素是创新， 很多优秀企业能保持成功，源于文化有很强的包容性，职工可以不断地创新。到了这个阶段，企业文化才算形成。第五阶段， 当文化可以成为企业竞争力之时，核心要素是愿景。 但很多企业一开始就讲愿景， 其实是没有坚实的基础。 当然也有一些

16、老板个人很厉害，可以做到让别人都相信。五、提升整体效率，领导者必知两个原则问：我们想提升公司效率， 组织架构该怎么系统去梳理呢？有时候，职能和业务部门经理处理事务， 感觉和公司基本战略方向有违背，造成部门协同很难， 具体职能和流程该怎么设计？陈春花：有两个问题先梳理清楚，整体效率提升，要以客户为结果导向；内部职能和业务部门的架构要以低成本，专业性为导向，要提前设计。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 16 页 - - - - - - - - - 如图，组织以职

17、能线划分，在横向和纵向中，职能线更像公司的成本线，不直接产生绩效，最重要的奉献是专业性，保证公司资源有效运营。要提升整体效率，有两个重要原则：首先，职能部门消耗成本越低越好，能合并尽量合并，先让后台轻起来，把公司的钱、人都用好，专业性是核心。整个系统上更重要的这条线，是公司绩效的直接担当者，保证效率和决策快，这条线上的人要参与决策。会议要纵向开， 不是横向开。 总经理跟职能部门开会做决策，让业务部门的人去执行，冲突必然。 领导者特别注意， 谁扛企业绩效就应该听谁的，要找真正扛任务的人。 而不是拿起和直接开会就找财务和人力主管，很多中国企业的财务和人力办公室是离老板最近的。第二，部门协调很大程度

18、上需要设计。首先职能部门头衔设计要小，大了服务做不好；保证业务部门参与决策，职能部门给予专业意见。比方财务叫总监，业务叫经理。后台服务前台就做不到了，张经理从一线回来，要求财务部门配合，头名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 16 页 - - - - - - - - - 衔上决定了，是小张你回来了，心理情况马上就变了。再怎么讲文化都没用。内部不协调，很可能是设计让他们不协调。优秀的人一定要上一线， 如果安放在职能部门， 优秀的人习惯做太多的事， 造成了内部成本增

19、加。华为有个规定，所有人的晋升，一定是从一线打出来的。最重要的，我们整体只对一个人负责，客户，要保持面向客户思考的系统习惯。六、根本就没有传统的行业，只有先进与落后的思维问：我们从事纺织行业，很传统转型难度大，面对商业模式的巨变，我们一直沉下心来学习日本的工匠精神， 专注于品质突围， 未来十年我们企业怎么才能更具有生命力。陈春花：我不认为有传统和非传统的行业之分。行业都是与时俱进的， 只有先进和落后的思维，并没有传统和非传统。那有人说所谓的高新技术企业呢？业界传播研究需要有概念区分，把你们分到传统那边去了， 但你为什么要接受呢？你也可以是高新技术企业和新兴企业，为什么就是传统呢？另外，我也不认

20、为有朝阳和夕阳行业的区分，任何时代都有超过行业平均水准的企业，他们的发展速度超过了全行业。那问题来了，共享时代，加上科技变革，企业怎么变。我举例说明吧，开店最火的是日本的优衣库，卖衣服的，够传统吧，它依然活得很好，不要被“ 传统” 这个词，框住了自己。制造企业立身的根本是产品。 再举个案例， 青岛即发集团有六十年历史，只生产经营针织和纺织品， 90%以上出口欧美日等地，现在还在保持增长。它是真“ 传名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 16 页 - - - -

21、- - - - - 统” ，经历了中国推行的所有企业经营体制，从合作社，公私合营，集体制，股份制，职工持股再到中外合资。在即发集团六十周年庆典时， 优衣库社长专门飞过来， 感谢彼此间十年的合作关系。即发每一天出口量是40 万件，占有了日本内衣市场很大的份额。2000 年，我第一次和即发董事长陈玉兰结识在青岛服装周。一整天的会议，我发现前排有位特别朴实的女士，一直跟着听， 会后还马上找我， 邀请去即墨的工厂参访。她说自己只有小学四年级文化，最爱的是学习，就喜欢泡厂，上班第一件事就是去工厂。一进入她 1600 亩的工业园，我就傻掉了，如此规模即发有三个，接着她带我去了两个地方，让我决定陪这个企业走

22、下去。先是缝纫车间，可以容纳四五千个职工，接着另一个车间里，一个人都没有，有260 台日本自动化的织机，每一台成本超过160 万美元，这是在十几年前。陈总告诉我， 改革开放后， 上世纪八十年代她被青岛市选上去日本学习，当时都觉得资本主义一定是水深炽热的。“ 培训期间，我觉得日本产品什么都好，爱不释手，还把酒店送的拖鞋、牙刷等等都带回来学习。回国后，大家都来问资本主义好吗？我想了半天，说了一句话 在你们资本主义社会，女人当不了厂长，我们社会主义社会，女人是可以当厂长的。”我觉得她非常有智慧， 从日本回来后， 她认识到了一定要买最好的设备。十几年来，她坚持与时俱进，完成了柔性化生产。工匠精神十分重

23、要，同样重要的是符合产业规律去坚持发展。七、扛住三轮行业洗牌，领导人最重要的素养是啥名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 16 页 - - - - - - - - - 问：我创业七年多，有一个困惑，企业从小到大，从几亿产值到几十亿，扩大到几百亿，三个不同阶段， 组织框架会发生什么变化？对于领导人而言，在这个过程中最重要的素养是什么？陈春花：看这张图， 一般行业发展八年左右会转换到新的阶段，根据不同行业特征和当前迅速的市场变化， 调整的节奏在缩短。 尤其科技发展

24、的冲击下， 三五年就会被洗一轮。今天创业非常热闹，原因在于科技发展重新定义了很多行业。在行业兴起的第一阶段，企业数量增长会非常快。第二个阶段发展形成规模化，企业数量涨到100% ，行业基本就到顶了。这时有规模的企业，会先活下去。继续往下发展，有20%的企业被洗掉了，企业家要记住这个规律。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页，共 16 页 - - - - - - - - - 行业继续洗牌，规模化走向集中化，接下来会出现恶性竞争，降价、攻击，又洗掉了 20%。这时的行

25、业环境， 让人非常难受， 大家都在抢， 不是你死就是我亡。随后，各方约束开始自律，行业逐渐走向均衡，又淘汰掉了20%的企业。行业经过四次调整后，最后活下的企业只有40%。中小企业要保证自己始终活在这40%里，可见最重要的不是大小，是你在每一轮行业洗牌时，一直活下来，活得好。在不同规模下， 领导者应该具备什么素养？组织应该怎么建设？很多人问：陈老师，我不是特别会做管理，要好好向你学。一般来看，企业的规模和组织管理关联度很高。 如果你在管理上很难受，我建议公司规模不要超过150 人。特别是在共享时代，很多新兴企业都很小，做的事却很大。如果是中小企业， 初创阶段组织管理是直线式的，老板必须亲自示范。

26、 在生存阶段，领导者要快速决策，并且自己承担风险。到成长阶段，中等规模的组织要用职能型结构，引入专业人士。继续壮大后，形成事业部制，关键是引入适合的职业经理人。前两个阶段是所有权、 经营权合一， 到了事业部制阶段， 所有权和经营权就别离了。如果能发展成超大规模，领导层将形成董事会制，老板要主动后退，让职工分享企业成长，让经营团队持股，这个阶段部分所有权与经营权又合在一起。问：我也是做纺织的，现在的困惑是，工厂设备面临淘汰，升级将投入大批量资金，想改变，但投入比风险平衡怎么把控。陈春花：你们今天的问题都是生死之问，在背景材料没有完整了解时， 不能随便作答，分享一些思考问题的角度。 今天还被问到你

27、敬畏什么？我说敬畏责任，所以老师讲的话，听一半就好了，剩下的选择看自己。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 12 页，共 16 页 - - - - - - - - - 三年前，我跟你一样痛，关了很多低效工厂，生产设备的能力不适合市场，企业只能“ 吞” 下去。设备的更新调整，一开始就要设计在整个财务规划里，这不是痛的问题，是基本的经营逻辑。如果你能保证活在行业的40%里，那就继续做。每一个行业都有很苦的地方，每个做企业的人都很苦， 所以成功是非常不易之事。 所以你问问自己，

28、 是不是还有热爱，就像即发的陈总，她每天不去工厂看看心里就难受，她就是喜欢。如果你已经不爱了，留在里面反而更痛苦，人一纠结，身体就不好了。如果你是用苦巴巴的心态，去观察和体验整个行业，建议先退出来，至少还占了先机。关于行业，我个人认为选择了就别懊悔，尽力做到行业里的优秀。八、管理中有一种人cai 要特别小心问：我是做环保行业，属于人均产值比较高的行业 。在业务线上有一些人能力非常强， 尤其一些聪明的孩子会淘气捣蛋，以功绩来绑架企业。 如果组织中出现类似的职工，如何激活他们又让他们服从组织，防止对组织的破坏。此外，陈老师做企业和做研究都这么优秀，一路是怎么学过来的呢？陈春花：管理的实验室在企业里

29、， 我个人是非常喜欢研究企业和组织变化的，那两边顺利转换，靠的是调思维。当做总裁时，八句话得变一句话，复杂问题简单化，回到企业经营要简单化，以解决问题为前提。 当做教授时， 要研究所有因素的影响关联，从简单事情找到复杂关联并提炼。所以， 有时候企业家去学校上课， 回企业反而把问题复杂化了， 企业家变教授了，力求找出各种复杂关联，最后企业可能搞没了。所以，不要认为我在做两件事情，我是在做一件事情，就是研究，除非真心喜爱做研究，否则，选择安心做企业也很好。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - -

30、- - - 第 13 页，共 16 页 - - - - - - - - - ?人财：有力有心?人才：有力无心?人材：无力有心?人裁：无力无心回到第一个问题， 有时企业家见到我， 希望给推荐点人才给他， 他们会认为公司中好用的人真不多， 人才都在公司外边， 其实这是不对的感受。 事实是不管怎么选，关键人才的数量就是少之又少，这点认知要明白。在企业中有一个好玩的现象， 如上图人才分布为四种。 把更优秀的人引进来， 原来的人可能落到了其他区域， 组织内部的能力平均水平在变化， 人才分布不会变。第一种是有心有力的人， 第二种是有心无力， 所以要多培养年轻人； 第三种是有力无心，第四种是无心无力。名师资

31、料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 14 页，共 16 页 - - - - - - - - - 你刚刚说的属于第三种人才，要让他们对公司形成认同，最好用的方法是激励。对于第一种人需要的是授权，信任是首位的，因为他们的业绩是有能力保障的。此外，企业要有品牌吸引力，如果做不到，第三种人提条件就得接受，他的业绩很可能决定了公司业绩。 企业家心里要有数， 好用的人不多， 所以不要随便淘汰人，谁的人放在这里都一样，激活重启是关键。九、不是去培养 “ 接班人 ” ，而是去培养千军万马问：我

32、是做工业零部件制造的，在医疗和汽车零部件领域。2014 年 10 月，打破了原有的科层制， 进行了扁平化管理， 感觉并不好。 那企业发展到什么节点上适合打破科层制？第二个问题， 经营十多年了， 我非常希望企业能传承三代。但我的孩子没有继承的意愿，接班的问题又被提上我的议程了，很着急。陈春花：制造企业的核心是把控品质跟成本，你所说的科层制组织反而是比较有效，拆掉可能会出问题。 我们选什么样的组织形式千万别赶时髦，关键看行业属性，和组织的匹配度。制造业对质量，成本，交货时间要求高，需要组织的刚性程度高一点。如果想尝试创新项目，可以独立的扁平化组织来推行。第二个问题，我的经验，孩子还会一直成长，你真

33、想让他接班，要在后面潜移默化地影响，别失去信心，小孩的理想是会变的。企业想要活百年，核心在于与时俱进，不是接班人的问题。现在有句时髦的话，叫做时代的企业。企业一旦创立了，就不是你的了，是企业自己的，可以说组织是独立的生命体。想让企业有与时俱进的能力，主要看企业能不能永远以客户为本，不断问自己，客户是谁，在哪里？你能奉献的价值是什么？持续不断地检讨，才能一直活下去。组织要具有开放性，不要固化到应该谁去接班，今天的管理要更尊重个体价值，组织有一个功能就是让不可胜任的人胜任。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理

34、 - - - - - - - 第 15 页，共 16 页 - - - - - - - - - 举个例子， 我十几年前前做总裁时， 曾经有几个非常重要的人被挖走了，大家觉得没人了肯定会出问题的， 我就把原来的岗位分成五个，让五组人干起来， 反而业绩比之前还好。 组织就有这样的功能， 可以拆分让更多的人发挥能量，可持续的前提是紧盯客户。那要不要培养接班人，建议换个词，去培养“ 人” 。当你把 “ 人” 培养出来时，他创造的事业比你的 “ 班” 还要大，而且会让原先的组织具有更强的创造力。所以不断地去培养 “ 人” ，而不是培养 “ 接班人 ” ，要培养千军万马上战场。春暖花开：管理践行者陈春花的自媒体，管理思想、商业评论、著作连载、人生感悟。如需转载，请联系春暖花开花小蜜：ID：CNHK_HuaXiaoMi名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 16 页，共 16 页 - - - - - - - - -