中层管理者的时间管理.doc

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1、中层管理者的时间管理一、案例分析：张经理的半个工作日【案例】张经理于上班途中已经决定一到办公室，就着手草拟下一年度的部门预算。9点整:张经理准时走进办公室，由于觉得到财务部门取数据比较麻烦，就暂时不想拟草案,于是就开始整理办公桌，以起到以身作则的形象。张经理去扔垃圾的时候，遇到了总裁办公室的秘书小王。小王问道：“老总正在找财务部李经理，你看到李经理了吗？”张经理又给李经理打电话，告知老总正找他.9点30分：张经理花了30分钟把办公室整理得有条不紊。他满足地想休息一下，随手掏出一支烟。无意中看到昨天没翻完的报纸上的图片很吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。10点30分:当把报纸放回报架，已经10点

2、半了.他稍觉心安,正襟危坐准备开始工作。就在这时，一位客户打来投诉电话。张经理连解释带赔罪地花了20分钟时间,才让客户平息了愤怒。上卫生间回来又加入办公室同事的“上午茶”。10点50分:回到办公室，他果然精神焕发，满以为可以开展工作，一看表：10点50分！距离开部门联席会议只有10分钟,于是决定将草拟的工作留待明天.正准备锁门时，接到来出差的高中同学的打电话，说是中午设了饭局，请他务必参加，并请他帮买返程的机票.张经理答应了买机票的事,正在由于时，同学说：“中午12点半，饭馆见。他糊里糊涂地就答应了，最后锁上办公室的门，就朝会议室走去.张经理的半天工作就结束了.从案例可见，张经理半天的工作内容

3、实在是不能以量化的指标来衡量,由于不善于做时间管理，导致计划的工作无法完成。具体而言,可以从人缘角度和绩效角度分析其管理能力.1。人缘角度从某种意义上说,张经理与下属和同事的关系都不错，也具有较强的亲和力、合作力，从人缘角度来讲，应该算一个好人。2。绩效角度衡量企业成败的重要标准是利润,衡量管理者好坏的重要标准是工作绩效。所谓绩效,就是管理者为公司创造了什么成绩。张经理的职位是部门经理，绩效考核里没有打扫卫生、帮助总经理秘书打电话、看报纸、喝咖啡.接客户的投诉电话在他的绩效考核里可能有，但是权重却有待争议.所以，尽管他没有迟到,但是做的工作没有绩效，也不能称为一个好的管理者.时间是不可储存的,

4、而且是单向的,在单一的时间里,完成一件工作就不可能完成另一件工作,案例中的张经理，把时间都用在不重要也不紧急,或不重要但很紧急的事情上,而重要紧急的事情却没有做,最终导致管理的失败和没有绩效。二、时间管理之艾森豪威尔原理作为管理者,如果没有为公司创造任何绩效，那么必定不是好的管理者.想要成为合格的管理者,一定要学习时间管理的原理.即使每个人的时间相同，但产出却不一定相同。在企业中比较常用的时间管理方法是：艾森豪威尔原理、打分确定任务的工具.1.艾森豪威尔原理图1是艾森豪威尔原理示意图。图1 艾森豪威尔原理示意图从图1可见，艾森豪威尔原理是一个坐标系，横坐标是事情的紧急性，纵坐标是事情的重要性，

5、包括四个象限：很重要也很紧急、很重要但不紧急、不重要但很紧急、不重要也不紧急。作为管理者,每天要处理的事情很多，想要确保取得最大的绩效，成为称职的管理者，就必须学会用这个坐标系。最根本的工作是先做坐标系上面的事，即做很重要也很紧急、很重要但不紧急的事，有时间再做坐标系下面的事情。2.打分确定任务对管理者来说，掌握艾森豪威尔原理非常重要，也可以通过打分确定任务的轻重缓急。打分的具体步骤如下：第一,把要做的工作罗列出来.第二，按重要性打分。例如，非常重要的5分，重要的4分,不很重要的3分,不重要得2分，可有可无得1分。第三，按紧急性打分.例如,非常紧急的5分，紧急得4分，不很紧急的3分，不紧急的2

6、分,可以推迟的1分。第四，汇总打分结果。【案例】李经理的工作表单李经理确定任务的轻重缓急的具体操作：第一，罗列工作，确定重要性；第二，确定紧急性;第三，汇总打分结果。第一，罗列工作，确定重要性。表1是李经理X月X日任务重要性分数表。表1 李经理X月X日任务重要性分数表任务重要性分数开始时间完成时间召开部门会议2制定明天工作计划5接待一个老同学2给外地客户打电话4到门诊部看病5与同事聊超级女声1向总经理汇报工作3从表1可以看出，李经理X月X日要完成7件事情,这7件事情的重要性依次为：制定明天工作计划、到门诊部看病、给外地客户打电话、向总经理汇报工作、召开部门会议、接待老同学、与同事聊天。这7件事

7、情的重要性次序是李经理的个人看法，别人的看法可能会有所不同。第二，确定紧急性。表2是李经理X月X日任务紧急性分数表。表2 李经理X月X日任务紧急性分数表任务重要性分数开始时间完成时间召开部门会议3制定明天工作计划2接待一个老同学5给外地客户打电话3到门诊部看病4与同事聊天1向总经理汇报工作1从表2可以看出,李经理X月X日要完成的事情的紧急性依次为:接待老同学、到门诊部看病、召开部门会议、给外地客户打电话、制定明天工作计划、与同事聊天、向总经理汇报工作。当然紧急性也是相对的,工作中可以根据实际情况重新排列。第三，汇总打分结果。表3是李经理X月X日任务次序排列表。表3 李经理X月X日任务次序排列表

8、非常紧急(5分）紧急（4分)不很紧急（3分）不紧急(2分）可以推迟(1分）非常紧急（5分）到门诊看病制定明天工作计划重要（4分)给外地客户打电话不很重要（3分）向总经理汇报工作不重要（2分）接待一个老同学召开部门会议可有可无(1分）与同事聊天从表3可以看出，李经理把任务的重要性和紧急性进行汇总，把重要性作为行,把紧急性作为列做成一个表单.在非常重要的栏里，有到门诊部看病、制定明天工作计划；重要的是给外地客户打电话；不很重要的是向总经理汇报工作；不重要的是接待老同学、召开部门会议;可有可无的是与同事聊天.这个表单一目了然，李经理X月X日只需找到非常重要的和重要的事情，一行一行往下做，找到非常紧急

9、的和紧急的事情，先做前面的，再做后面的,就能确保好的工作绩效.从案例可见，打分确定任务的轻重缓急是很重要的管理工具。中层管理者如果能够熟练地掌握管理工具，就不需要再画表单，只需要通过思考，通常就可以有明确的时间管理观念。三、警惕“偷盗时间的三大“高手”在日常工作当中，有些管理者经常花很多时间，但工作绩效却不高，就需要警惕几个偷盗时间的“高手”。1。会议 会议是管理者进行管理的重要部分,其中开工作会议的时间、会前准备都是非常重要的。安排好会议时间一般来说,星期一上午和星期五下午都不太适合开工作会议。因为星期一上午大家都很有斗志，适合处理比较难做的事情,星期五下午就有点人心涣散。需要动脑筋的、创新

10、思维的会议最好安排在上午，而且时间不要拖得太长。一般性的会议不要超过两个小时，一个小时是比较合适的。理智性的会谈或者是了解情况、做沟通不做决断的会议可放到下午一上班就开。会前准备比会议讨论更重要例如，所有部门的管理者都要参加一个关于年终奖金分配问题的会议，如果会前不做准备，仅发一个通知，会议的时间必定会以“马拉松式的形式召开,如果会前经过充分酝酿，会议上就不会浪费时间。2.电话 电话是比较占用管理者时间的,管理者可以把手机设置为来电保，等有了时间再集中打过去，比零打碎敲更有效，也是节约时间的好办法.另外，有些事情可以委托下属去做，避免占用自己过多时间。3。访谈 管理者要恰当处理好客人的访谈，以

11、免被访谈者占用过多的工作时间。管理者要学会根据访谈的内容决定访谈的时间，重要的内容就深入交谈，不重要就要学会用一些婉转的拒绝,或者安排手下的人去做。四、学会摆脱时间不够用的困扰1.询问原因作为职业经理人,当自己忙得不可开交、焦头烂额的时候，应该思考以下四个问题.为什么非做不可管理者越是感觉时间不够用，越要思考为什么非要做这件事情，能不能不做。企业中的每个岗位都有一些可以不做的事情，把这些能够不做的事情删掉，就不会忙得焦头烂额。为什么非我不可管理者时间不够用时要学会委托，自己只做一些不可替代的事情。例如，买出差的机票、打扫卫生、打电话等事情都是可以委托的.为什么要在这个时候管理者时间不够用时要思

12、考为什么非要在这个时候做这件事，能不能推迟做，如果不是非常紧急的就要往后推一推。有些事情往后推一推，通常会出现新的情况和条件，会更有利于问题的解决.为什么要用这种方式管理者要思考自己为什么非要用这种方式，换一种方式会不会有利于问题的解决。很多工作做得特别辛苦的原因，多半是方法不正确。要点提示忙得不可开交时必须思考的四个问题： 为什么非做不可； 为什么非我不可; 为什么要在这个时候； 为什么要用这种方式.2。摆脱痛苦的两个法宝拒绝干扰人的精力是有限的,作为管理者，要去掉一些干扰性的事物，能不做的事情尽可能不去做，尽量只做有价值的事情。充分授权在实际工作中，时间和自己的产出都是由自己掌控的。管理者要学会充分授权，能不做的就不做，能委托的就委托，尽可能把时间用在消费和储蓄上，做下属无法替代的事情.