2021-2022年收藏的精品资料人力资源管理师三级面试、培训等方法合集.docx

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1、第二章一、内部招募的主要方法1、推荐法：推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘。由于推荐人对用人单位及被推荐者的情况都比较了解，使得被推荐者更容易获得企业与岗位的信息，便于其决策，也使企业更容易了解被推荐者，因而这种方法较为有效，成功的概率较大。在企业内部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。而且主管们也会觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。它的缺点在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。有时候，主管们并不希望自己的得力下属被调到其他部门，这样会影响本部门的工作实力。2

2、、布告法：一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。布告法的优点在于让企业内更多的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效的管理员工，以防本部门员工的流失。它的缺点在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。3、档案法：人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。二、外部招聘的主要方法：1、发布广告：广告是单位从外

3、部招聘人员最常用的方法之一。采用广告的形式进行招聘，由于工作空缺的信息发布迅速，能够在一两天内就传达给外界，同时有广泛的宣传效果，可以展示单位实力。总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。在决定广告内容时，单位必须注意要维护和提升单位的对外形象。2、借助中介：，各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。这些机构承担着双重角色：既为单位择人，也为求职者择业。（1）人才交流中心：他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便地征资科厍中查词条件基本相符_的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、

4、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。（2）猎头公司：猎头服务的一大特点是推荐的人才素质高，猎头公司往往对单位及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，而且在供需匹配上较为慎重，其成功率比较高。当然，要通过猎头公司招聘到高素质的人才，需要支付昂贵的服务费；（3）校园招聘：主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理等领域的专业化初级水平人员（4）网络招聘：1成本较低，方便快捷；选择的余地大，涉及的范围广。2不受地点和时间的限制，在网上距离感似乎已经不复存在，无论你身处何地都不会妨碍你工作的开展。

5、3使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。（5）熟人推荐：熟人推荐的招聘方式，其长处是对候选人的了解比较准确；候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力；招募成本也很低。问题在于可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。三、对应聘者进行的初步筛选1、笔试：笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，优点：，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观。正是由于上述优点，笔试至今仍是单位经常使用的选择人

6、员的重要方法；缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。因此，还需要采用其他选择方法进行补充。四、情境模拟测试：1、公文处理模拟法（公文筐测试）：它是经过多年实践检验的、一种有效的管理人员的测评方法。（1）发给每个被测评者一套文件汇编（由1525 份文件组成）,（2）向应试者介绍有关的背景材料，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效的最好纪录。（3）最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。五、无领导小组讨论：无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由 46 人组成）引入一间只有一桌

7、数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个坐席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行。最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，观察者按既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能

8、力、心理承受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。第三章一、培训需求的收集方法：1、面谈法：有个人面谈和集体面谈两种方法，优点：可以充分了解相关方面的信息；有利于培训双方相互了解，建立信任关系，从而使培训工作得到员工的支持；能使培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。缺点：较长的时间，这在一定程度上可能会影响员工的工作；面谈对培训者的面谈技巧要求高。2、重点团队分析法：重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。

9、重点小组成员不宜太多，通常由812 人组成一个小组，其中有12 名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。优点：不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多；可以发挥出头脑风暴法的作用；易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。缺点：对协调员和讨论组织者要求高；不敢反映本部门的真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。3、工作任务分析法：工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。但这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。4、观察法：它比较适合生产作业和服务性工

10、作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。这种方法的优点在于培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。但观察员工需要很长的时间，观察的效果也受培训者对工作熟悉程度的影响。另外，观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。5、调查问卷法：问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间，同时其成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。但其缺点在于调查结果是间接取得的，无法断定其真实性，而且问卷设计、分析工作难度较大。二、培训方法（一）直接传授型1、讲授法：讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境

11、相互沟通；也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。讲授法的局限性：传授内容多，学员难以完全消化、吸收；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一。2、专题讲座：这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。专题讲座法的局限性：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。3、研讨法：以教师或受训者为中心；以任务或过程为取向的研讨。优点：（

12、1）多向式信息交流。（2）要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。（3）加深学员对知识的理解。（4）形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。3研讨法的难点（1）对研讨题目、内容的准备要求较高；（2）对指导教师的要求较高。（二）实践型培训方法：1、工作指导法; 优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，2、工作轮换法：优点（1）能丰富受训者的工作经验，（2）使受训者明确自己的长处和弱点，（3）改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。不足工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。3、特别任务法：（1）委员会

13、或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供的（2）行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法4、个别指导法：1个别指导法的优点（1）新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；（2）有利于新员工尽快融入团队；（3）可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感；（4）有利于企业传统优良工作作风的传递；（5）新员工可从指导人处获取丰富的经验。2个别指导法的缺点（1）为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式；（2）指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；（3）指导者不良的工作习惯会影响新员工；（4）不

14、利于新员工的工作创新。（三）参与型培训法1、自学:2、案例研究法（1）案例分析法：用于教学的案例应满足以下三个要求：内容真实；案例中应包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的目的。第一种是描述评价型；第二种是分析决策型。（2）事件处理法：优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融人知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。缺点：案例准备的时间较长且要求高；案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求；对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费培训对象的时问和精力。3头脑风暴法：操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保

15、证讨论内容不泛滥。把参加者组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评估，选出最优方案。头脑风暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。头脑风暴法的优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。缺点：对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会

16、使讨论漫无边际；培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。4、模拟训练法：优点：学员在培训中工作技能将会获得提高；通过培训有利于加强员工的竞争意识；可以带动培训中的学习气氛。缺点：模拟情景准备时间长，而且质量要求高；对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。5、敏感性训练法（ST）：敏感性训练法适用于组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练等。敏感性训练法常采用集体住宿训练

17、、小组讨论、个别交流等活动方式。6、管理者训练（MTP）：产业界最为普及的管理人员培训方法，管理者训练适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。企业可进行大型的集中训练，以脱产方式进行。（四）、态度型培训法1、角色扮演法：它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。它能使学员的行为符合其职业、岗位的行为要求，提高学员的行为能力；使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。这种培训方法根据培训的具体对象确定培训内容，如基层主管指导新雇员，纠正下属的不良工作习惯等。它的操作步骤：首先，建立示范模型；其次，角色扮演与体验；再次，社会行

18、为强化；最后，培训成果的转化与应用。2、拓展训练(1)场地拓展训练; 包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等上项目等；特点：有限的空间，无限的可能，有形的游戏，锻炼的是无形的思维，简便，容易实施；，使团队从以下几个方面得到收益和改善：变革与学习沟通与默契心态和士气共同愿景（2）野外拓展训练：包括远足、登山、攀岩和漂流等项目。5、网络培训：网上培训有以下优越性：1无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用。2在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，无须重新准备教材或其他教学工具，可及时、低成本地更新培训内容。3网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片

19、和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率。4网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作。缺点是：1网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术。2某些培训内容不适用于网上培训方式，如关于人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。第五章一、工作岗位评价的方法主要有四种，有排列法，分类法和因素比较法个评分法。两者区别是，前两种不把工作工作岗位划分成要素来分析，而后两种则是岗位内各要素之间的比较。1、排列法：优点是方法简单方便，易理解，操作，能够节约成本，能够有较高的，

20、满意度，缺点是评价标准、太宽泛，很难避免主观因素的影响，要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉，只能排列各岗位价值的相对秩序，无法回答岗位之间的价值差距，适合与规模较小，生产单一，岗位设置较少的企业2、分类法：优点方法简单明了，易立即，接受，能避免出现明显的判断错误，缺点不能清晰地界定等级，岗位之间的比较存在主观性，准确度较差，成本较高，适合于各岗位的差别很明显的企业或公司部门和大企业的管理岗位。3、因素比较法：优点是要素的确定富有弹性，适用范围广，比较简单易行，缺点对要素的判断常常带有主观性，使评价的结果受到影响，需要经常做薪酬调查，成本相对较高，适合于能能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业4、评分法：优点能够量化，可以避免主观因素对评价工作的影响，可以根据情况要素和权值进行调整，易于理解接受，缺点要素的选择及权值的分配带有主观性，方法的设计比较复杂，对企业的管理水平要求较高，工作量大较为费时费力，成本相对较高，适合与生产过程复杂，岗位类别数目多，对精度要求较高的大中型企业。