2021-2022收藏的精品资料毕业论文浅淡知识型员工及其有效激励机制构建.doc

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1、浅淡知识型员工及其有效激励机制构建 前言在知识经济时代，知识的力量就显得更为突出了，知识型员工拥有的人力资本也成为企业发展的重要源泉之一，而对其进行有效激励可使企业在原有人力资本的前提下实行跨越式发展。然而，很多企业都或多或少地面临着一定的人才危机，对人才的管理被认为是制约一个企业发展的最大“瓶颈”。 管理好、发挥好知识型员工的核心作用成为人力资源管理工作的新挑战。管理人才就是如何激发人才的工作积极性、主动性、创造性的过程。因此，针对当前企业正处于我国经济体制正向市场经济转型的这个时代大背景，构建与时代要求相适应的知识型员工激励机制具有重要的理论和实践意义。 一、知识型员工的概念与特点 （一）

2、.知识型员工的概念。按照彼得德鲁克的说法，知识型员工是那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。即指在企业中从事生产、创造和应用知识的活动，为企业做出创新型贡献，带来资本和货币的快速增长并以此为职业的人员。从这个概念出发，企业当前的很多中高层管理者、研发人员、专业技术人员以及高级营销人员等都属于知识型员工。 （二）.知识型员工的特点。知识型员工是企业核心竞争力的主要贡献者，与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：1.具有专业特长和较高的个人素质，知识型员工一般都受过良好的专业教育或培训，拥有较高的学历，掌握了较高的专业技术和技能

3、；由于有较好教育背景，知识型员工一般具有开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，以及其他方面的个人能力素养；2.具有实现自我价值的强烈愿望，知识型员工往往注重自身价值的实现。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值；3.具有很高的创造性和自主性，知识型员工是一个富有活力的群体。知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。同样，知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和创造性，应对各种可能发生的情况；4.工作结果不

4、易加以直接测量和评价，知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不是可以直接测量的经济形态。同样，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人完成，而需要与其他人员的协作。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。5.工作过程难以监督和控制，知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。二、知识型员工的人性假设 经济人假设是18世纪英国学者亚当。斯密首先提出来的，是后来市场机制运行的一个基本前提。斯密认为自利动机是人类与生俱来的本性，现代微观经济学也已明确肯定经

5、济人假设，认为人的本性首先是“自利”的，在一定的约束条件下追求个人利益最大化。因此，每一个知识型员工都是“经济人”，在做决策或行为时都要进行成本效益分析，追求个人利益的最大化。知识型员工运用自己的知识和技术从事企业生产，他们的目标和需要与企业的一般成员的根本区别就在于他们有更高层次的需要，但不能因此就认为物质利益对于知识型员工来说就是无足轻重的，他们努力工作同样也有出于物质利益的。根据马斯诺的需要层次理论，将知识型员工的需要从低到高分为物质需要、归属与爱的需要、情感需要、自尊与荣誉需要、创造与成就需要、学习和发展需要等几个方面。其中物质需要、归属与爱的需要、情感需要、属于较低层次的基本需要，后

6、三者属于较高层次的需要。知识型员工的个人价值实现的需要当然属于较高层次的需要。由于人的首要需求是物质需要，在经济实力和生活水平高低作为衡量人的社会价值的主要尺度的经济社会，要求知识型员工不去关心自己的经济利益，这完全是不可能的。所以，具有一定经济收入是知识型员工最基本也是最重要的需要。 对知识型员工激励性的探讨实质就是对知识型员工激励理论前提的探究，作为现实理性经济人的知识型员工，与现实普通社会人一样具有相应的需求，追求的同样是利己最大化效用。斯蒂格勒认为一个理性人必然受到对其有影响的激励机制的支配，无论他的个人欲望是什么，如果某项活动给他带来消极后果，他会放弃这项活动：如果将带来积极收益，他

7、则会趋于这种活动。这表明人的自利性源于自身理性的控制，个人在特定环境下的策略选择是自身对不同策略的收益、成本权衡后的结果。知识型员工在进行企业生产时，个人同样是追求某种最大化的个人利益，即包括各种可控的资源和与建立个人声望、名誉相关的个人价值，在现代社会，时间也应涵盖在内。当然这种利己主义动机正如一把双刃剑，一方面，可能成为导致知识型员工的偷懒行为、引起激励失灵的主观原因：另一方面也会成为我们成功激励知识型员工，引导他们选择尽职敬业行为的积极诱因。这表明在不同的环境背景之下，利己主义动机会产生完全不同的行为效果。 三、知识型员工的行为动力结构 人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超

8、我动力。自我动力是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了个人的生存、发展甚至自我价值的实现而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是以“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会，满足自我需要；二是基于“超个人取向”或“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为目的是实现社会价值、社会理想，维护的是社会利益，满足的是社会需要。前者称为“自我动力”，即个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；后者称为“超我动力”，即个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益和需要而产生的动力。“自我动力”和“超我动力”有机结合，构成

9、了人的主要动力体系。这两大动力的关系，决定了人的行为方向。当“自我动力”超过“超我动力”时，人的行为表现为将自己的利益与目的凌驾于组织利益与目的之上；当“超我动力”超过“自我动力”时，人的行为表现为以组织目标与利益为主。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力系统维持在较高的水平并共同指向组织目标。“自我动力”的启动，主要靠个人利益。就具体方式而言，即是设置一种机制与环境，当员工行为过程符合要求、行为结果有利于组织目标时，就能达到满足自身需要的目的；当员工行为过程不符合要求、行为结果有害于组织目标时，其自身的需要就不能满足甚至有所损害。这种机制与环境就是企业的管理制度以及由制度构成的制度体系。它

10、们的主要功能是满足人的三个期望：报酬期望、成就期望、机会期望，提供对人的三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。 “超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。人之所以成为人，就是因为他（她）有这种完全超越个人利益的直接社会化的人格要素。把分散存在于每个员工心理中的这种人格要素，结合企业目标进行整合，使之指向企业目标，理所当然地应该成为管理的一个重要手段，而这个手段就是企业精神、理念、价值观、宗旨等的提炼与强化，也就是一般所说的企业文化的核心层。它的主要功能就是最大限度地整合员工的理想追求，道德追求，价值追求，提供深层次的文化激励。知识员工因为受到的教育程度较高，因

11、此，其自我和超我强度要高于一般员工。 四、知识型员工激励机制所必须遵循的原则 通过对知识型员工的分析，使我们更好地理解了知识型员工的需要，这也是我们设计知识型员工激励机制的基石，针对这一分析，为了更好地激励知识型员工提高工作效率，其设计的知识型员工激励机制所必须遵守的原则有以下几个方面： （一）.利益原则。市场经济是建立在“经济人”的假设前提基础之上的，这就决定了在市场经济条件下，每个人都以利益最大化参与社会活动，经济主体在实现个人利益最大化的同时，也能不自觉地促进社会公共利益最大化，这就是市场经济的辩证法；利己对利己，产生利他；各人图私利，必利于公。我们在设计知识型员工激励机制时，本着承认知

12、识型员工个人利益的合理性并按“用私为公、公私相成”的思路，重新设计符合知识型员工“经济人”特性的制度安排，使知识型员工激励机制符合社会主义市场经济的本质要求，在这一制度安排下，知识型员工在追求个人合理的物质利益时，不损害企业利益，而把企业利益融于知识型员工的个人利益中，知识型员工在实现个人“私利”的同时实现企业利益。 （二）.公平原则。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求知识型员工意见的基础上出台一套人多数人认可的制度，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持，激励公平要求组织要遵循社会的公平规范，或者是知识型员工普遍接受的公平规范实施激励措施。激励公平原则具体包括：第一，机

13、会均等，即所有知识型员工在获得或争取奖酬资源方面机会要均等；让所有知识型员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二，奖惩的程度要与知识型员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并不能以功掩过。第三，激励措施的实施过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。要和考核制度结合起来，通过严格考核知识型员工的工作绩效评估、知识型员工的能力和表现，按照知识型员工工作成绩的大小、好坏，作为奖励惩罚和职务升降的依据，体现了任人唯能和奖优罚劣的思想，实现了担任企业职位、机会均等的原则。 （三）.人才为本原则。党的十六大报告强调，“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展

14、”。由此可见，人才已成为第一资源，是企业生产力第一要素。出人才、为企业提供强有力的人才支撑应是研究政策、制度的出发点、落脚点。抓人才制度建设不能盲目照搬照套国外企业的经验做法，而要结合企业实际和企业人力资源的特点，研究制定政策，在坚持人力资源管理基本原则下，稳中求进，“十年树木，百年树人”，人才制度建设不能急功近利，不切实际，应循序渐进，既有利于鼓励竞争、增强活力，又保持知识型员工队伍的稳定；既拓宽人才来源渠道，把握好用人基本条件，又要从整体上突出高层次人才和科研骨干队伍建设，重点抓好中青年人才吸引、稳定和培养提高工作；既按照贡献给予相应的物质待遇，又注重思想教育和精神激励。 （四）.及时和适

15、度原则。对知识型员工及时进行激励很重要，这一原则以强化理论为基础。适时、及时才能达到其最佳效果。职位晋升，奖惩都有其最佳时机，错过最佳时机，其激励效果就会逐次降低，直至不满情绪的产生。因此，各级管理者不应在适时而及时的激励方式而表现出满不在乎，更应关注有效激励资源的投入产出效应。由于知识型员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对同一情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。 具体来说，情境由五个方面的因素组成：一是来自知识型员工方面的，如他的性格特征、情绪状态、所

16、要求的奖惩方式等；二是来自管理者方面的，包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等；三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻；四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点；五是事件本身的性质，即针对性质不同的事件受到奖惩也不同。只有五个方面的因素达到有机结合才能起到最佳的激励作用。 五、知识型员工激励机制的核心内容 需要是人性的具体表现形式、行为动机的源泉和实现行为目标的最根本动力。在同一时期内，人的需要是多种多样的。但总有一种或几种需要要占据优势地位，起着支配作用。这些需要就是主导需要。唯有主导需要才是人们行为的中心推动力。所以，根据知识型员工自身的特点，笔者认为

17、知识型员工激励机制设计的出发点就是满足知识型员工个人需要。通过设计各种各样的外在性的奖酬形式和具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足知识型员工个人的内在性、外在性需要。激励机制的直接目的是为了调动知识型员工的积极性，最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的统一。激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现知识型员工的个人目标和组织目标，使知识型员工的个人利益与企业利益达到高度一致。因此，设计知识型员工激励机制时，其应该包括的核心内容包括： （一）.应建立合理的企业知识型员工的薪酬体系。知识型员工受教育水平较高，在自己知识和能力形成的过程中，发生和

18、沉淀的成本较大，自然要求更多的补偿。通过学习，知识型员工增强了认识世界和改造世界的能力，同时也提升和扩大了自己的需求，因此对自己需要的满足寄予了更高的期望。这一切，都使知识型员工要求更高的工资收入。因此，为了全面满足知识型员工的生存、生理和安全需要，本着覆盖面广、效率优先、兼顾公平等原则，在国家相关政策和原则的基础上，结合企业实际，企业应首先建立与人力资本投资规模相对应的薪酬体系。 （二）.激励机制设计应从传统的努力程度因素转移到“绩效”因素。围绕“如何帮助知识型员工提高工作绩效”，最终使知识型员工获得满意，从而使知识型员工能够维持较高的工作水平，并将这样的努力水平带到下一轮的系统反馈中，形成

19、良好的系统反馈。导致“努力”的因素有：期望与效价，理性程度的选择，偏好，压力以及习惯力量。而直接导致“绩效”的因素是：能力，努力，环境制约等。另外，激励系统中的公平因素，对“绩效”的影响也很大。所以，在设计知识型员工的激励机制时，不仅要围绕“努力程度”因索，还应当围绕产生“绩效”的主要因素进行分析和设计。 （三）.知识型员工作期望得到社会的认可。他们工作的主要目的是为了满足发展需求和从工作中获得内部满足感，他们希望在工作中拥有更大的自主权、工作弹性和决定权，同时也特别看重支持；他们期望通过一种创造性或者挑战性的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足。由此可见，以前传统的以针对个体唯一的以物质激

20、励方式为主的激励机制，己无法满足知识型员工的内在需要，难以产生强有力的激励效果，因此在为知识型员工提供与其贡献相匹配的合理公正的工作报酬的前提下，应将激励重点从物质激励转向工作内在激励，以满足知识型员工的发展、成就和成长等方面的需要。六、国内知识型员工激励机制存在的问题分析 （一）.缺乏科学的绩效考核制度。很多企业沿用传统的、以经验判断为主的考核评估方法、不科学的分配方式和简单的物质激励手段。企业在选人用人上只重学历和资历,忽视对人员素质、业绩和潜能的评测和分析,绩效考核缺乏科学性,考核过程不沟通,考核结果不反馈,考核结果不与奖罚挂钩等因素都造成了绩效考核制度的不完善。 （二）.缺乏员工参与管

21、理。在我国的企业中特别是一些国有企业,企业的领导只把知识型员工当成技术工人或普通员工,没有赋予他们参与公司管理的权利,通常只是命令式的分派任务,压制了他们的积极性和自主创造的潜能。使企业和员工之间从“契约关系”转到“盟约关系”,把“老板的命令”变成“员工的共同决定”,把“组织的目标”变成每个组织成员“自己的目标”,把“角色的要求”内化为“个人的自觉需求”,实现委托人和代理人目标的一致,对知识型员工激励的目的任务正在于此。 （三）.缺乏长期激励机制。1.人才开发上存在一定短视。“只使用、不培训”,“只管理、不开发”,对于员工个人的持续职业发展缺少有效的指导；2.没有合理的薪酬制度,导致利益的短视

22、化。如果一家公司的薪酬完全由基本工资及年度奖金构成,缺少长期的激励考虑,从个人利益出发,技术人员可能会倾向于放弃那些有利于公司长期发展的创新计划,这显然不利于公司的可持续发展；3.过多的重视物质激励而轻视内在性激励的积极作用: 物质激励在某一阶段有很强的激励效果,但随着物质激励效果的边际效应递减,物质激励的作用将停留在一个有限的空间里。随着知识员工的需求层次越来越高,仅仅给予物质激励是无法发挥出有效激励,必须结合内在性激励,通过工作提升员工的成就感与满足感,真正做到事业留人。 七、知识型员工激励机制构建的对策 （一）.激励方式的多样化：1.短、中、长期激励方式的综合运用，根据马斯洛的需要层次论

23、，物质需要是低层次需要，包括工资、奖金、福利等，它只是满足了生存和安全的需要，是一种短期的、低层次的需要。只有构建短、中、长期激励相结合的制度体系，而非单纯依赖于短期激励(薪资)有助于改善这种情况，尤其是适当的股权激励，有助于通过“金手铐”的方式，建立企业与员工之间更为紧密的关系。2.在物质激励的同时更加注重精神激励，在过去的几年中，企业相继提升对员工的激励力度，以吸引和留住他们。最常使用的措施就是不断地加薪和奖励。实际上，专业技术人员想要得到的不仅仅是报酬。除了丰厚的收入外，富有挑战性的工作、晋升和培训机会都应成为企业的激励手段。在知识型员工的激励结构中，成就激励和个体成长的比重远大于金钱等

24、物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。3.激励要有针对性，在实施激励措施时，对每个知识型员工的需求进行认真地分析，要针对每个人不同的需要采取不同的激励手段。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质激励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上，不久这位科研人员就离开了这个单位，因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追

25、求的是事业的成就感和成果的应用推广。这个案例说明，对于不同的个体应当采取不同的激励。 （二）.工作激励和成就激励。与其它类型的员工相比，知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。知识型员工更重视具有挑战性的工作，他们看重一定的自主权并喜欢按自己认为有效的方式去工作，获得一份与自己贡献相当的报酬并能分享自己创造的财富。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。 1.充分的授权、委以重任，根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允

26、许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令，让员工有权处理自己业务范围内的事情，只要不超出管理者规定的界限，员工就可以自由发挥。这样，员工就会有责任感地去工作，也会在工作中不断提高自己，不断激励自己；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。此外，在管理知识型员工方面，企业可以给员工委以重任，以激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性；2.工作自主，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动

27、地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。所以给知识型员工充分的工作自主权更能促使其自我激励功能的发挥；3.挑战性的工作，知识型员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。企业给知识型员工具有挑战性、创造性的工作任务一方面能够调动他们的工作的积极性更重要的是会激发他们的自我激励功能。那是因为具有挑战性、创造性的任务给知识型员工设立了一个辉煌的远景目标，为了实现目标他们必须不断的努力、奋斗，不断地激励自己；4.良好的沟通和信息充分的分享，在企业中，如果没有良好的沟通，知识型员工就会产生不被信任和不被尊重

28、的感觉，就会有逆反情绪，无法有效地激励自己。同样，没有获得充分信息的员工是没有责任感的，相反那些能够充分获得信息的员工却愿意负责地做所知道的事情，这就要求管理者建立有效的信息分享渠道，让员工充分获得自己所需的信息。因而，有必要在企业中建立一个员工可以相互交流，管理者与员工双向沟通以及企业信息充分分享的机制，只有这样知识型员工才可能有效地激励自己。 （三）培训教育激励。员工在经营管理中所表现出来的工作热情和积极性，主要取决于其自身素质的高低。知识型员工是知识素养比较高的受激励个体。其自身综合素质较高，在工作中有强烈的进取精神。因此，通过培训教育激励，以提高知识型员工的自身素质，增强其自我激励的能

29、力。开展教育培训，使知识型员工随企业的发展不断成长。开展教育的目的就是要使知识型员工具有走向成功的意愿和拥有实现成功的能力。因此，开展的教育培训至少应包括能力培训和自信心培训两方面。能力培训主要是专业技术和技能的培训，通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。自信心培训培训也就是成功培训，即通过成功案例教育来提高知识型员工的自信心，从而相信自己，追求成功。这是因为一个人的成功感觉比成功本身更重要。传统上，企业是靠绩效考评的方式来评判员工表现的，而日常绩效考评必须依赖周全的制度，才能让员工心服口服。但自从网络信息技术兴起后。更新再快的考

30、评制度，都因知识工作者行事无常规可循，而很难公平地裁定他们的工作绩效；而且，知识型员工有更好的工作主动性和追求成功的欲望，日常绩效考评对他们的激励作用并不明显。所以，今天的企业应该通过教育与培训建立威信，借信任取代考核，重视员工的最后贡献，而不拘泥于平常的事务性的考核，并将考核与培训直接挂钩。 （四）.职业生涯管理。如何使用人才，留住人才，最佳的办法之一就是参与其职业生涯指导与管理，把知识型员工的职业发展纳入企业管理的范畴。知识型员工的首要需要就是个人成长，制定职业生涯规划，能够使员工确定出一定的阶段性目标，当目标实现时，他们就会产生成就感和自我满足感，这种成就感和自我满足感能对知识型员工起到

31、很大的激励作用。除了做好职业发展序列之外，在具体的职业发展规划实施中，企业可以通过采取一些积极措施来帮助知识型员工来实现职业发展目标。一方面，企业可以通过加强职业培训来提高知识型员工的综合能力，拓宽这些员工的职业发展通道。技术专家与管理者身份的融合将成为企业对人才需求的新趋向，企业在发挥知识型员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，从单纯的技术岗位和局部性工作，转向承担更具综合性、全局性的管理和领导工作。欧莱雅中国公司将对综合型、未来型人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后，先不分配具体的工作，而要接受36个月的培训，接受公司的文化和价值观；然后到全国

32、各地的不同分支机构实习，感受公司的运营状况。实习期结束，新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中，员工还会不断得到长期或短期培训机会，大学生进入企业数年后就能胜任经理工作。另一方面，为员工选择职业发展方向提供机会，鼓励员工在职业发展方面去尝试和锻炼。比如，可以通过实行工作轮换，帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，通过内部公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识型员工有机会获得新的职位，从而满足自我职业发展的需要。如SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作；如果应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机会

33、，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。 （五）.工作环境建设。完善的激励体系既包含外在激励，也包含了内在激励。在实际工作中，企业往往会比较关注薪酬、福利乃至股权激励等物质化的激励，而比较忽视工作环境的建设，以及企业内在激励的体现。这里说的工作环境建设更多的不是指硬件(办公条件等)，而是指软件(软环境)的建设。知识型员工更倾向于获得尊重，同时也更注重有宽松的、比较自主的工作环境，因此就需要企业重视营造这种企业文化和相应的制度。1.让知识型员工参与，一般情况下，员工对他们自己参与决策的工作最感兴趣。因此，让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，不仅可以充分表达企业对

34、他们的信任和尊重，而且极大地调动知识型员工实现工作目标的积极性，全身心地投入到工作中。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。在信息经济形态下，知识作为资本其价值的实现有多种途径。知识型员工知识价值的实现，是以知识参与经营管理的具体表现，同时对其具有巨大的激励作用。为了充分发挥知识型员工的积极性，在经营管理过程中应考虑其知识价值的实现途径和方式，可以通过在企业或组织建立知识资本化的激励制度：对拥有核心知识能力的员工，则可以以技术入股的方式给以技术价值的承认。对知识型管理方面的员工，则可用管理入股的形式鼓励其工作积极性；2.提供正面的反馈，事实证明，给知

35、识型员工提供积极的、正面的反馈意见比提供批评性的，非建设性反馈意见更能提高员工的自信心。用积极的、正面的反馈意见去引导员工工作，可帮助他们树立成功的信念，从而帮助知识型员工塑造了一个积极的自我形象；3.建立公正的评价体系，要搞好激励，必须建立一套公正的评价体系，只有这样才能保证激励的公平性。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性，不能草率地根据一两件事情就对某个知识型员工的品质、责任心和工作能力下定论，对一个人做出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关制度相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性

36、地进行激励。这样激励才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，否则会产生负面效应。 八、构建合理有效的知识员工激励机制 美国企业家巨子艾科卡说过:“企业管理无非就是调动员工的积极性”,这正是管理激励的主要内容。 （一）.坚持以人为本,尊重人性:“以人为本,尊重人性”作为现代管理理念,强调把管理的最终目的提高企业经济效益放在人的背后,管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型,而是贯穿着激励、信任、关怀、情感,体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是在知识型员工占多数的高科技企业,管理者不能把员工视为单纯的“经济人”,以满足其生存需求和物质利益为管理契机,而是要注重对员工的尊重、自我实现等

37、高层次的精神需求。提供创造性的工作,建立起企业的经营理念,将外部控制转化为自我控制,使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感,进而使员工的个人价值实现与企业的生存发展统一起来。 （二）.充分授权,委以重任,提高知识型员工的参与度: 福特公司在削减管理层后,遇到如何分配原来的管理工作问题。福特的做法是把管理工作交给员工去做,这种方式被称为授权。企业一方面要根据任务要求进行充分的授权,允许员工自主制定自我的最好的工作方法;另一方面,要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持,保证其创新活动的顺利进行。对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构:一是上级管理者要有一定

38、的超越性,将经营管理权充分授予下级,让其充分自治;二是将下级转变为领导者,赋予他们领导职责;三是扩大非上级干预的业务流程,增大知识含量,让下级知识型员工按照任务要求,自行制定解决方案,处理实施中出现的问题。 此外,委以重任也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学有翁格玛利效应,意思是说对受教育者进行心理暗示:你很行,你能够学得更好。从而使受教育者认识自我,挖掘潜能,增强信心。在管理知识型员工方面,企业也可以利用翁格玛利效应,对员工委以重任,激发其内在潜力,使之焕发出巨大的创造力。联想集团利用翁格玛利效应,提出“小马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则,有十分才,交给十二分的

39、重担,不管才大才小,都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果,使“小马”感受到集团的信任,迅速成长为“大马”。翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。 （三）.实施全面薪酬战略,给知识型员工以充分的激励： 在当今的知识经济时代,员工的薪酬不再是简单的收入分配问题,而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。 为满足知识型员工的薪酬要求,目前发达国家企业普遍推行一种称为 “全面薪酬战略”,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”的两大类,“外在薪酬”指为员工提供的可量化的货币性价值。比如,基

40、本工资、奖金等短期机理薪酬,股票期权、认股权、购买公司的股票、股份奖励等长期机理薪酬、退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其它各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬”是指给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。两者的组合即为“全面薪酬”。 （四）.开展教育培训,加强人才培养和选拔: 管理大师彼得德鲁克说,员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代,培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此,企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯,使员工能够在工作中不断更新知识结构,随时学习到最先进的知识与技术,保持与企业同步发展,

41、从而成为企业最稳定可靠的人才资源。随着事业的发展,企业对知识型员工的倚重将不断增加,许多知识型员工将从单纯的技术岗位和局部性工作,转向承担更具综合性的管理和领导。技术专家与管理者身份的融合将成为企业对人才需求的新趋向。欧莱雅中国公司对综合型、未来型人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后,先不分配具体的工作,而要接受36个月的培训,接受公司的文化和价值观;然后到全国各地的不同分支机构实习,感受公司的运营状况。实习期结束,新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中,员工还会不断得到长期或短期培训机会。 为使优秀的知识型人才尽快成长,从企业内部选择领导人才是许多成功企业经验。好处一:

42、有利于公司内部员工的职业发展,使优秀人才获得充分的成长空间。好处二:内部选拔的接班人熟悉公司的运作程度,具有丰富的工作经验和良好的人际关系,便于很快进入工作状态;好处三:从内部提升领导人有利于公司文化的继承和发扬。 （五）.采取宽容式管理,实行弹性工作制,为知识型员工创造宽松的工作环境:大部分知识型员工,非常重视私有的工作空间,也更喜欢独自工作的自由,以及更有张力的工作安排。而由于知识型员工的工作过程难于监控,传统意义的监督管理对他们来说既不适宜,也非必要。因此,对于知识型员工只需对其工作结果提出要求和考核,而无需对中间过程进行严格监督。因此,企业可酌情对知识型员工实行弹性工作制。 学员：李家宝