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1、 NTWI标准作业现场的职责：1、生产的达成 2、有效益的的改善 3、培育人才生产的达成：不单单是完成计划台数，而是要一面确保安全，又要全数保证后工序所提出的质量要求，还要只在必要的时候加工必要的产品。有效益的改善：提高质量，确保交货期，而且还要减少成本库存等方面的改善。监督者的任务：1、目标的达成 2、工作的标准化及标准化提升 3、部下的培养工作的标准化及标准化提升的步骤：1、设定标准作业 2、使其遵守标准作业 3、改善标准作业 4、异常处理5、创造良好的生产环境标准作业是现场作业的规格和基准标准作业：达成质量、交货期、低成本的目标，而且可以确保安全的最佳作业方法。最佳作业方法：排除浪费、不

2、均衡、不合理，采用安全、简便、快速、正确以及可以高效率工作的作业方法。标准作业（分解）细致的动作若不标准化，很难指导的作业。标准作业（顺序）甚至用手操作等细致的作业，不用指定也可以得到同样结果的作业。标准作业（编程）最适合以手作业为主的作业。标准作业（组合）最适合由人的手工作业与设备的自动作业所组合的作业。标准作业（流程）伴随判断的诊断作业以及为了高效率的查明原因，而根据条件和判断，边选择顺序边进行的作业。标准作业设定的基础设备切削条件、使用条件等。材料硬度、强度、材质、形状等。作业方法顺序、尺寸、检查规格、时间、安全卫生标准等。管理方法管理项目、尺寸、频率等。标准作业四要素：1、作业顺序 2

3、、作业量 3、标准库存 4、重点重点：在作业中为了要确保质量、确保安全或不容易操作的作业，必须好好的将作业的要领、重点等记载进去。若不遵守重点则不仅得不到质量或安全，还有可能造成作业延迟等。标准作业书（分解、顺序）设定的顺序：1、分解现状作业 2、制定最佳方法 3、确认 4、选出主要步骤、重点 5、确认 6、编制标准作业书动作经济四原则：1、减少动作次数 2、同时进行作业 3、缩短动作的距离 4、使动作轻松标准作业书（分解）1、一定的周期内，相同时间内重复进行的作业。 2、细致的动作都要进行标准化，在日常业务中以分、秒为单位进行管理的作业。 3、细致的动作若不标准话，很难指导的作业。作业分解：

4、指细致分解一个工位的（零部件、作业）动作、顺序，是实现作业标准化方面最基础的部分。主要步骤：是指开展作业所执行的主要顺序，是为了使按照顺序逐渐形成所需要的动作，而且是构成其他作业的分界。所谓重点：指在实施主要步骤中最重要的关键地方。若不遵守这一重点，则质量、安全及容易操作性就要受到影响。目标时间：熟练者（L水平）要确保质量、安全并可以连续操作的作业时间。步行0.01分拿0.02分放0.01分日产教育训练的目的：培养优秀的人才和组建坚固的组织。质量特性：保证自工序制品的质量、工程作业表的质量基准及检查规格等。掌握自工序的步骤：1、以技术科所发行的工程作业表或管理工程图为基础，先把自工序的作业明确

5、化，付随作业和异常作业也要明确化。 2、各单位作业和各编程作业设定标准作业。 3、每个使用设备、机械的操作应明确设备条件。 4、掌握各作业的质量保证特性。 5、各作业工序中，要设定（能独立作业者）所需的时间（即熟练时间），并记下难易度。 6、明确各作业所必要的知识、技能。 7、把以上个工序的作业以及其质量保证特性，各作业的难易度，熟练期间，各作业所必要的知识、技能整理成作业要件一览表作业要件一览表的目的：1、完全掌握自工序 2、有助于教育训练展开的准备I会做被指导的普通作业 L能独立作业者 U能指导他人作业监督者管理项目的选定：1、重保特性以及工程作业表（或管理工程图）有质量确认的指示的作业（

6、主要是抽样检查） 2|需要控制与标准作业书中的作业。 3、有编程更改，新人、支援者等人的变更时。 4、上个月有发生质量不合格状况的作业。 5| 自工序或检查工序难于检查出问题点的作业。指导工作的准备的方法：1、制作训练计划表 2、确认标准作业书 3、调查技能程度 4、准备所有东西 5、整理作业场所和设备检查。指导方式的三阶段：一、说明作业。1、 说明要做什么作业。2、 确认对该作业了解的程度。3、 说明该作业的重要度。4、 站到正确的工作位置。5、 说明使用的零件、工夹具。 二、示范，让他做做看。 1、一边说明主要步骤、重点及重点的理由，一边师范。 2、让他一边说明主要步骤、重点及重点的理由一

7、边做做看，做错时纠正。 重复教导至牢记为止 三、指导后观察。 1、决定不懂时询问的人。 2、经常观察。 3、引导发问问题。标准化是改善的基础，不能间断的活动。 现场管理 基本思想：以品质为中心，彻底消除浪费。 生产三要素：人 、物、设备 有价值商品：品质、交货期、成本 1完。源。彻 一完。一次对策完成 源。找出根源 彻。彻底行动恰当的质量：在满足用户要求的基础上，生产厂家追求效率的质量水准。日产生产中的三大浪费：1、机会损失的浪费 2、资源的浪费 3、工作方法上的浪费机会损失的浪费：因将不合格的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及整车。资源的浪费：停顿、搬运、检查、加工、作业、

8、设备、库存工作方法的浪费：无法持续的浪费、未标准化造成的浪费、只顾个人合理的浪费产品制造的理想状态：1、全数保证后工序所必要的质量。 2、把必要的产品，在必要的时候，生产出必要的数量。 3、用最少的资源（人、物、设备）进行生产。 4、重视人才。全数保证质量：采用合适的方法确保所有产品和已确定的保证项目保持在已确定的质量标准范围内。结果系的管理项目：流至后工序的项目，在自工序内所发现的项目要因系的管理项目：4M（人、物、设备、方法）改善的心：1、抛开所有固定的观念。 2、马上做，不讲任何理由。 3、不以金钱投入为借口，以智慧取胜。 4、找出真因，问五次为什么。 5、改善无止境，总想着现在还很差。

9、建立团队的步骤：1、向部下说明在自己的工作岗位上应该怎样做的想法。 2、怎么培养自己成为团队的核心领导。 3、说明团队的目标，给予每个人工作任务并让其充分发挥能力。 4、制定合作团队的岗位规定，并要求全体遵守。 5、与部下沟通以谋求思想上的交流。管理者的任务：1、方针的制定及实现 2、培育人才 3、创造良好的工作环境工作的标准化进行的顺序：1、设定生产活动的基本标准。 2、是制定的标准得到完全遵守的维持管理活动。 3、问题的表面化及反馈活动。 4、为了进行更高效地生产所做的改善活动。P决定目标、决定目标达成的方策（计划） D实施教育训练 、工作的实施（实施） C检查实施的状况、结果（检查） A

10、进行处置（处置）把握事实情况的要点：1、贯彻2原3现主义 2、用数据说明问题 3、用5W2H整理 4、设法进行目视管理 5、实施5S 6、及时报告状况不好的数据2原3现主义：根据原理、原则，在现场对现物进行现实性处理。原理自然的哲理、法则，固有的技术理念原则依据共同价值观的规则现场现象发生的场所现物实际制造中产品的完成情况，还应观察作业者的工作情况、作业情况并分析原因现实性处理在现在的情况下应依次考虑事情的紧急性、重大性、扩大性的顺序，以决定首先从何处着手处理为好整理：要与不要的分开，通过舍弃不要的东西，让问题点表面化整顿：物品的放置方法标准化，将要的东西明示的让任何人看了都明白，以便与使用。

11、清扫：即要清除污垢有要点检，对问题的发生源头实施对策，使质量提高。清洁：维持整理、整顿、清扫3S素养：养成任何时候都要正确遵守已确定的规定事项。提高现场管理水平的三点：1、强化维持管理：让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中做检查，如果不能遵守标准，就应追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。 2、贯彻源流管理：将已发生问题的原因分类为4M，再分析其真正的原因，从源头进行改善，使相同的问题不再发生。 3、事先管理的建立：在问题发生前，预先整理出人们所想到的会影响生产的问题的原因，并制定出防患与未然的对策。 作业管理通过作业管理来实现的原则：Q不制造不合格品彻底执行标准作业D按

12、计划进行生产遵守生产节拍 （最少库存） 推进小批量化 工序中库存的最少化 工序间库存的最少化C用最少人员进行生产 基准时间的最少化 工程时间的最少化 实施倍率的最少化 试制人员的最少化M安心不必勉强工作的作业环境排除难度过高的作业执行标准作业的重要性：每个作业者都按照自我的方式进行作业的话，所制造的产品质量与作业时间就会产生偏差，其结果有时会导致成本恶化，将劣质的产品流入到客户那里。另外，由于作业方法不当，甚至会造成受伤。标准作业四要素：1、作业顺序：象零部件的安装及作业的路线，即如何拿零部件、如何将其移动到要安装的位置、如何进行安装等一系列动作的顺序。 2、作业量：熟练的操作者（L水平）在确

13、保质量与安全同时能稳定的进行作业所需要的时间。 3、标准库存：按照作业顺序重复进行作业所需的最低的库存量。 4、重点：为了确保所需质量、确保安全及可操作性，需要遵守作业要领进行作业。实际工作时间：生产单位车辆及单位零部件所需的时间，包括试产等临时性工作、间接时间及作业编程浪费等时间。补正实际工作时间：从实际工时数中扣除试产等临时性工作（一次性浪费）后的时间。其中包括间接时间与浪费时间基准时间：由产品结构（另部件点数、形状、焊接点数、喷涂面积等）决定的时间工程时间：工序设计上需进行的搬运、临时放置、质量检查等所需的时间。目标时间：熟练作业者的时间。标准时间加上步行数等不同作业条件所需的时间。减少

14、实际工时的3个方面：1、优化产品设计几工序设计来减少标准时间（基准时间+工程时间）。 2、通过改善作业动作、减少实际作业时间，减少设备的故障，减少漏失时间及间接时间来缩小实施倍率。 3、使试制人员最少化。露脸率：面向生产线的零部件与所有装配零部件的比率。实施倍率：以产品的设计与工序设计所决定的产品结构及工序为基础，测定现场是如何高效率进行生产的一个参数。实施倍率=总工作时间/总加工时间目标时间的制定方法：1、决定标准作业 2、作业测量 3、目标时间的制定 4、改善活动 （图表）缩短生产周期，就要减少生产线内库存、生产线尾库存、生产线头库存的同时也要对工序进行改善。生产周期=库存量* 工作时间/

15、生产量生产节拍：生产一辆车或一个零部件所用的必要时间。 生产节拍=负荷时间-停止时间/生产个数要求节拍=本工序的负荷时间/要求数减少库存的3个改善领域：1、推进小批量化 2、工序内的库存最少化 3、工序间的库存最少化实现最少库存的步骤：1、库存管理（定位、定品、定量） 2、库存减少 3、库存削减难度过高作业的排除：1、重体力作业的排除 2、不正确作业姿势的排除 3、排除记忆、判断困难的作业 4、排除不容易识别的作业生产性的指标：1、工时降低率 2、实施倍率 3、实际工时 4、每人单位时间的完成量 5、人均生产台数生产性提高被率=基点实施倍率/当月实施倍率=当月人均生产台数/基点人均生产台数总加

16、工时间=生产台数*标准时间 目标人员=基点人员*（1/当月生产性提高倍率）=（基点标准时间*当月生产台数）/（当月人均计划工作时间*出勤率）*基点实施倍率*（1/当月生产性提高倍率）工序的改善：把流程中的加工、搬运、检查、停滞等分别进行分析，找出工序本身的浪费进行改善动作的改善：对作业者的各项作业及动作进行改善，缩短作业时间路线的改善：分析作业过程的步行路线，改善其布局及作业的组合来缩短步行时间等。作业编程的改善：通过作业编程，减少等待及人员配置工序分析记号：加工 检查 搬运 停滞 工序改善的常规做法：1、离的远的机械小型化、在线化 2、机械摆放成U字型 3、消除距离较远的孤岛工序，集中作业者

17、 4、缩短停滞及刀具更换时间5、多能化的推进工序改善的着眼点：排除 结合 顺序更换 单纯化动作改善的目的：以节省动作、缩短动作距离来缩短动作其本身的时间为目的。作业时间的差异=技能的差异=动作的差异=不必要的动作=无效的动作要素作业：是连续做动作的一个作业的单位，从取出一个零部件及工具开始到对其安装或使用结束的一连串的动作要素动作：构成要素作业的最小单位。可细化到“一举手，一迈脚”动作改善的推进步骤：1、 预先调查、确定分析对象 2、通过一个作业周期来观察 3、把作业分解到要素作业 4、把要素作业分成右手、左手分别对其要素动作详细分析 5、定量整理作业的细化条件 6、对结果进行研究 7、从马上

18、可以改善先试行 8、标准作业书的修改时间测定（秒表法）：用要素作业单位、机械单位测定标准作业人与机械的工作状况的测定（开动分析）：作为改善的目标，要定量的掌握机械与作业者的工作状况纯作业时间的测定（跳跃式观测与周期确认）：把握某特定车型的纯作业时间，并以次为依据把握其作业熟练度，进行相应的作业指导与训练，以缩短作业时间。偏差的调查（速度调查）：明确作业时间的偏差，解决引起偏差的问题，是作业时间与产品质量稳定化。开动分析是为了定量的把握人、机械、设备的工作运行状况及主体作业比率的分析手法开动分析的种类有：1、抽样分析法 2、连续开动分析法 3、自动记录法 调查时间越长则得出一个平均的值，通常为了

19、达到调查的目的，设为4小时以上或一个班。速度调查是观测各工序及每个周期的作业时间，找出引起作业时间出现偏差的原因，以减少偏差速度调查的方法：1、事前调查 2、调查 3、观测数据的归纳与改善方案的研究 4、对策方案的实施 5、成果的把握 设备管理制造的应有姿态与设备之间的关系：1、用设备制造出品质 2、保证设备的运转 3、是设备的寿命周期成本最小化 4、造就安全、舒适、人性化的设备及对设备悟性强的人才设备的定义：以机械装置为首的模具及身边的辅助工具、夹具等作为对象的一般性定义。广义上的设备包括：土地、建筑物、结构物、器具、备品等。三零是指：零灾害 零不良 零故障为什么要实施设备管理：1、为了制造

20、顾客满意的汽车，需要用设备打造出品质的管理。 2、需要寿命周期成本最小的，有效率的设备制造的维持管理。 3、需要不给社会带来任何伤害的设备管理。设备管理：实现从设备的计划阶段，经过运转、维持直到废弃的整个过程中都能够有效的利用设备所具有的功能而实施的管理。设备管理的目的是：在经过充分调查和研究的基础上对所需最佳设备进行选定、设计、制造、引进，并且为了最大限度的，有效的发挥其功能而实施的全部活动。设备的寿命周期是指：初期成本（设备的计划、设计、制作所需的费用）和运行成本（运转、保全所需的费用）TPM是为了排除设备的损失，提高综合效率，以提高生产效益而实施的活动TPM的目的：1、最大限度的发挥人机

21、系统的功能和性能 2、改善现场体质TPM的7大损失：1、故障损失 2、准备/调整损失 3、突然间停止/空运转损失 4、速度低下损失 5、不良/手工修复损失 6、启动损失 7、刃具损失TPM5项支柱：1、建立制造自主保全体制 2、个别改善的推进 3、建立计划保全体制 4、推行技能培训 5、确立初期管理的体制保全的目的是：维持设备的最佳状态，以在任何时候都能根据需要发挥其全部的功能。保全活动的三要素：1、防止劣化的活动 2、测试劣化的活动 3、修复劣化的活动什么叫制造自主保全：是指摆脱我是管制造的，你是管修理的理念，以培养设备意识强的操作者和打造自己的设备自己保护的体制为目标，由制造现场所有人员都

22、成为主体自觉进行的保全活动。推进自主保全的5个步骤：1、清扫就是点检 2、点检就是发现不良状态 3、不良状态就是需要修复和改善的地方 4、修复和改善就是得出成果 5、成果就是达到目标的喜悦设备意识强的操作者应具有的能力：1、发现异常能力 2、处置修复能力 3、条件设定能力 4、维持管理能力 5、设备改善能力自主保全现场活动的7个阶段：1、清扫点检 2、发生源、困难部位对策 3、拟订清扫点检加油标准 4、培训总点检 5、自主点检 6、整理整顿 7、自主管理清扫设备的目的：必须首先接触设备，体验到清扫就是点检，防止设备受到强制劣化，同时进行设备功能、性能的维持管理。清扫设备的主要作业：1、清除以设

23、备本体为中心的灰尘、污垢、脏物（初期清扫） 2、查出和修复设备缺陷、品质不良源等不良状态 3、通过对设备基本条件（清扫、点检、加油、紧固）的维护，进行设备维持管理。发生源：从设备本身或从外部的因素引发设备污染的源头困难部位：清扫、点检、加油、紧固等作业之所以困难，是需要时间的部位发生应从根源开始切断，然后想到最大限度的减少发生，最后按不使之飞散这样的顺序来进行10分钟点检方式：1、组成任何人都可以点检的机构 2、组成不遗漏标准书里的点检部位的机构 3、组成能高效率点检的机构润滑管理是指：要提高这些轮滑的功能，同时减少其维持费和保全费，经济性的生产活动做贡献整理：明确分类需要和不需要的物品，只要

24、车间不需要的一律废弃。整顿：研究和安全、品质、能率有密切联系的物品的存放方法，作好明确的标记，使车间的全体人员都能看清楚，需要时随时都可以拿到手清扫：打造无灰尘、无污垢的车间，从视觉上和触觉上都很清洁的车间 通过清扫、点检排出设备和辅助夹具的缺陷清洁：所谓清洁就是对整理、整顿、清扫的维持 在这里包括保持车间、机械设备、周围的卫生和安全教养：必须遵守规定设备的效率化：指从量和质两方面掌握设备运转状态，利用最小的投入获取最大是产出，提高附加价值作为量的侧面，增加设备的运转时间作为质的方面，减少不良品，提高良品产量设备效率化的最终目的是发挥和维持设备的固有能力，以及最大限度的提高和维持包括人的能力在

25、内的人机系统能力设备综合率=时间运转率*性能运转率*良品率良品率=合格数/产量 时间运转率=（负荷时间-停止时间）/负荷时间=运转时间/负荷时间 性能运转率=速度运转率*真正运转率 速度运转率=计划周期时间/实际周期时间 真正运转率=实际周期时间*产量/运转时间 质量管理质量是：“实现使用目的所必须具备的性能”，即顾客喜欢的一切内容。而且这种评价并“不是由我们自己做判断，而是由顾客作出最终决定在长期使用过程中的耐久性、可靠程度、乘坐的舒适感、操作的简便性、使用的安全性及油料的消耗、修理的简便性等也都可以说能是质量。质量好并不指绝对意义上的“最高、最上层，而是指满足顾客在计划购买阶段所设想的各种

26、要求的质量。换句话说：质量好意味着能够按照顾客的要求发挥功能和作用。根据等级，采用顾客能够接受的质量和价格。这就是适宜的质量。产品需要满足该适宜质量。顾客满意度=商品质量+遵守交货期+售后服务/价格=销售量质量保证（QA）是为了保证充分满足消费者的质量要求，生产者进行的系统的活动质量管理（QC）为经济制造质量符合买方要求的物品或服务的手段体系，是工作质量、服务质量、信息质量、系统质量等对所有“质量的管理”质量保证体系意味以质量为中心进行工作，即在确保质量的基础上达到交货期、成本和其他要求。出现不良时，解决的办法有两种。其一为对“结果”采取纠正措施，即对现象的对策。另一个方法对“原因”的措施，是

27、对带来结果的工序（进行工作的方法、过程）的对策。未达到防止重新出现不良的目的，需要查明原因，需要采取各种对策，如：修订标准作业、设定教育，训练、防范措施等。为确保质量而注重工序，意味着对工序进行改善，通过对原因采取对策防止重新出现不良。如何保证质量好：1、以质量为中心 2、彻底排除浪费现象（消除机会浪费、消除资源浪费） 3、全数质量保证 4、目标质量在工序现场实现 5、全数确认完成情况 6、不接受不合格品检查的浪费：由于存在不良而进行检查，如果没有不良就不必进行检查，因此，可以说独立的检查工程或检查作业本身就是一种浪费。监督者应营造：不接受不合格品、不生产不合格品、不流出不合格品的方针体系1、

28、彻底贯彻标准作业（明确管理点） 具备完全的条件2、变更点管理（掌握4M变化） 预先管理3、目视管理 （发现异常） 信息的共有化和问题的表面化4、 防止流出 （临时对策）5、 消除不良原因（永久对策） 源头对策、源流对策 积蓄经验（标准化）如何做才能彻底实施标准作业：1、理解工程管理图、工程作业表的内容 2、标准作业单的制定 3、制定管理项目一览表 4、标准作业的教育、训练 5、根据标准作业单进行质量管理的方法 6、防范措施在生产现场，标准作业是保证质量的出发点标准作业书是管理4M的标准亲自观察作业者的具体作业情况，把握作业的实际状况，是设定标准作业、实施标准作业、改善标准作业所不可缺少的步骤“

29、防范措施”需要既简单又简便，效果要可靠。重要的是，不论由谁来做也能防止出现错误。质量的变化分为突发性变化和计划性变化目视管理的目的：1、使做的作业一目了然，目的在于对异常迅速采取临时或永久对策。 2、用一目了然的方式，及时向相关人员提供车间的情况和工作目标和结果等必要的信息。异常现象就是与平常不同的现象目视管理注意事项：1、要明确管理项目（质量、交货期、成本、安全、德行）管理界限、对好坏的判断标准和行动指南以及各管理项目的责任者、担当者。 2、要定量表示不合格程度。 3、在日常的倾向管理中采取报警措施 4、要养成平时予以关心的习惯发现不合格品时如何处理：1、掌握出现不合格的状况 2、不合格产品范围的特别规定以及明确标识 3、对紧急程度的判断和防止目前流出的措施 4、对上级进行汇报 5、协商处理不合格品，责任部门要彻底进行纠正 6、对不合格品的处置（区分、返修、报废）排除导致不合格的原因：1、排除原因（对发生源采取对策） 2、排除根本原因（对源流的对策） 3、要彻底实施防止再出现的措施和日常管理。