工程管理实施细则doc.docx

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1、工程项目治理实施细则第一章 总 则第一条 为规范和加强公司工程项目的全过程治理，明确相应的运作程序，突出成本、安全、质量、工期治理重点，建立工程项目治理的鼓励和约束机制，提高工程项目经营治理水平和经济效益，保护公司的合法权益，依据中国洲坝集团公司工程项目治理办法，并结合公司的具体情形，制定本实施细则。第二条 本细则所称工程项目是指建安施工企业的生产对象和完成一个建安产品的施工过程及成果，可以是一个建设项目的施工，也可以是其中一个单项工程或单位工程的施工。施工项目的范畴在工程承包合同中界定。工程项目治理是以承包工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现项目合同内容为目标，以与此相

2、适应的一整套施工组织制度和治理制度做保证，对工程项目的成本、安全、质量、进度、文明施工等进行全方位、全过程的治理体系。公司组建由项目经理领导的项目治理机构，项目经理与公司签订工程项目内部承包责任书。项目部在公司领导和职能部门的监督、和谐、服务下，根据企业法人代表（或总经理）的授权，对工程项目的进度、质量、成本、安全、文明施工等治理工作全面负责，以保证履行承包工程合同，获取最好经济效益。第三条 工程项目治理基本原则1在建工程项目以集团公司“五个一”经营理念为指导，即：干一项工程，树一座丰碑，交一批朋友，拓一片市场，育一批人才。2公司对在建工程实行“三级治理”，即公司治理子(分)公司/直管项目部，

3、子(分)公司治理其承建的工程项目部、项目部治理作业层。公司授权治理，专业施工保证，社会力量协作。3公司对中标项目根据“标后预算分解，微利切块”的原则，建立“项目经理责任制”，做到“标价分离，两层负责，精耕细作，集约增效”。4在建工程项目部按照与公司签订的工程项目内部承包责任书，确保足额上缴公司各项费用，确保税金及时缴纳，确保在建工程施工的基本费用。5项目经理“责任明确，指标突出，利益直接，考核严格”。第四条 工程项目治理依据除遵守本细则的要求外，还须遵守下列规范、制度和相应治理规定：1国家对工程建设有关的方针、政策、法律法规、行业技术标准、规程、规范。2集团公司工程项目治理办法。3集团公司和公

4、司的各项治理制度。4中标工程合同，质量、环境、职业健康安全治理体系文件，投标书中工程量报价清单，单价估算表和施工组织设计。5其他（业主规定、投标前的若干承诺等）。第五条 治理体制1公司/子(分)公司通过对项目部的治理实现对工程项目的治理，项目部按照对公司/子(分)公司负责、让业主中意的要求，以实现效益为中心对工程项目进行治理。2项目部作为一次性组织和一次性授权治理主体，随工程项目的合同签订而组建，随工程项目的完工、工程价款结清而解体。3项目经理部是在建工程项目治理的核心，对工程项目施工全过程负责。4公司/子(分)公司与项目经理部之间，通过托付书、工程项目内部承包责任书等形式，建立托付与被托付的

5、关系。项目部与施工作业层按照市场法则建立合同关系。5公司对工程项目的治理采取直接治理、子(分)公司/项目部自行治理两种类型。综合性工程或公司认为对企业发展具有重大影响的工程，直接由公司成立项目部进行治理；子(分)公司自行承接的工程项目，由子(分)公司成立项目部进行治理，该项目部对子(分)公司负责，子(分)公司对公司负责。第二章 公司的职责、权力和利益第六条 公司/子(分)的职责1投标承接工程。2主持对中标合同的分析分解，确定工程项目的直接费用和治理费用，对项目进行目标成本的测算和综合评估。3按照规定程序招聘、聘任项目经理并报送业主及有关方面。4依据合同履约和工程项目治理的要求，追求利益最大化的

6、原则，确定上缴利润、治理费和资源使用费等经济指标，公司法人（或总经理）/子(分)经理与项目经理签订托付书和工程项目内部承包责任书。5帮助项目部进行前期施工准备，为项目部进场施工提供必要的条件。6审批项目经理提交的项目机构设置方案和项目副经理、三总师人选，并对项目副经理及三总师人选聘任。7对项目施工组织设计进行研究，有针对性地对重大技术问题和关键性工期进行专题研究，提出指导性意见。8按照市场法则为项目部提供设备租赁服务，审批项目部设备购置计划，并由公司组织招标采购，设备产权归公司所有。9根据项目施工和治理需要，为项目部提供合格的主要工程技术、工程治理及劳务人员。10不定期对项目进度、质量、安全、

7、财务、成本进行检查、监督和考核，发觉问题及时纠正，实施动态控制治理。11及时审查、批复项目部报送的报告、申请和报表。12项目部撤消后，在保修期内按照合同要求承担工程项目的修理、保护，进行质量回访，并办理项目部遗留下来的竣工、交验事宜。13公司各职能部门按照分工协作的原则，行使对项目部对口治理。第七条 公司/子(分)的权力1对项目经理进行考核，按照工程项目内部责任书进行奖惩兑现。2不定期地组织职能部门按照程序对工程项目进行阶段性检查、考核、审计和项目经理任期经济责任制审计。3公司拥有更换、撤消项目经理的权力。4批准解散项目部、解聘项目经理。第八条 公司的利益1在建工程项目是公司实现经济利益和展现

8、公司形象的窗口，项目部实现的利益和形象均代表公司。2按照经济责任制规定，足额收取项目部以货币资金上缴的各项费用和利润等。3公司应该获取的其他利益。第三章 项目经理第九条 本实施细则所指的项目经理是公司所承担的施工项目的责任者，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是施工项目治理的中心，是施工项目的最高指挥者。项目经理是公司在工程项目上的托付代理人，负责工程承包合同的履约，直接对公司负责。项目经理依照公司法人所托付的权限，对施工项目自施工准备至竣工验收，实施全过程、全方位治理，履行职责，行使权益，获得利益。凡是独立的、完整的具备施工合同条件的施工项目，都必须由公司法人依据项目治理程序，聘用一

9、名专职的项目经理。项目经理原则上只能承担一个工程项目施工的治理工作。第十条 项目经理应具备以下基本条件1认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉保护国家利益、保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系，具有强烈的事业心和责任感，坚持原则、廉洁自律、求真务实、勇于负责、吃苦耐劳。2保护公司合法权益，能够正确处理项目部与公司、项目眼前利益与公司长远利益的关系，正确处理项目部与业主、监理、设计、地方政府之间的关系。3具有较强的组织领导能力、决策指挥能力及应变能力，具有良好的群众基础，团结同志，能够充分发挥项目部的施工和经营治理能力。4具有相应

10、的专业技术职称，经过项目经理培训考试合格，取得全国施工企业项目经理培训合格证，并持有建设部颁发的与工程项目等级相称的项目经理资质证书。5具有一定的施工经历，并按规定经过一段实践锤炼，能把丰富的施工治理体会很好地运用于工程项目实践中。6勇于开拓创新，具有良好的心理和身体素养。第十一条 项目经理实行分级治理公司根据工程项目的规模大小、技术复杂程度等所需相应的资质要求对项目经理实行分级治理。第十二条 项目经理的产生及风险抵押1、项目经理的产生必须有监督机制，并经过一定的资格审查，最后决定的人选必须由公司法人代表任命，其形式可以有以下两种：(1) 竞争招聘制。公司将招聘项目经理的条件、要求公布，通过个

11、人举荐、资质审查、公布答辩、择优选聘的方式挑选项目经理。(2) 聘任制。由工程治理部根据项目经理候选人业绩和经历，择优举荐若干名人选，报公司党政领导会议研究，由总经理决定聘用项目经理。2风险抵押。项目经理在任职前必须向公司缴纳风险抵押金：2亿元以上的项目向公司缴纳3万元的风险抵押金；1亿元以上2亿元以下的项目缴纳2万元的风险抵押金；5000万元以上1亿元以下的项目缴纳1万元的风险抵押金；5000万元以下的项目缴纳合同总价的0.2作为风险抵押金。项目完工后，结合中期考核和项目终结审计的结果，确定风险抵押金的退还数额。第十三条 项目经理对项目的介入项目经理介入可采用标前预选、标后聘任的方式。对工程

12、规模较大、技术程度复杂的项目，可预选项目经理参加项目编标投标全过程，以便使其充分了解项目情形；工程中标后，公司再正式聘任其为项目经理。第十四条 项目经理的主要职责1严格遵守并贯彻执行国家有关方针、政策、法律法规、条例，自觉执行公司的各项规定，服从公司的领导和监督。全面主持工程项目施工和治理工作，承担合同履约责任，全面负责项目部的“双文明”建设工作。2代表公司全面履行工程项目合同条款，保证工程施工安全、质量、进度目标的实现，对工程质量负终身责任。3严格执行与公司签订的工程项目内部承包责任书，确保项目目标成本、目标利润的实现，以及各项经济技术指标的全面完成。接受公司对在建工程项目治理的考核。4严格

13、财经制度，加强财务、预算治理，推行多种形式的承包责任制，按期以货币资金上缴公司利润及各项费用，正确处理国家、企业、集体、个人四者之间的利益关系。5代表公司就该项目重大事项与业主、监理、设计、地方政府进行磋商、谈判和和谐，坚决杜绝与前述四方冲突的事件发生。若因种种原因虽经项目部努力但仍显现与其关系紧张的局面时，项目经理必须及时向公司报告，由公司出面和谐。6组织精干高效的项目治理机构，建立各种行之有效的规章制度，执行公司质量、环境、职业健康安全治理体系文件，理顺相应的组织关系和经济关系。7执行公司各项治理制度，按照合同履约要求组织安全生产和现场文明施工，树立公司形象，保护公司良好信誉。8以项目的经

14、济效益为中心，组织制定项目总体规划的施工组织设计，提出项目治理的总体目标，环绕总体目标对安全、质量、进度、成本、环境保护及文明施工进行有效控制，确保目标实现。9根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度计划，包括劳动力、材料、构件和机械设备的使用计划。据此与有关部门签订供需包保和租赁合同，并严格履行。10每月必须召开一次项目部生产计划会，由项目经理或主管生产的副经理主持，项目部各部室、队相关责任人、部分或全体职工参加，对本月度生产情形进行分析总结，对下一月度生产做出安排部署，及时做出生产决策，科学组织和治理进入项目工地的人、财、物等资源。11每月必须召开一次项目生产经营分析会，由项目经

15、理或主管经营的副经理主持，项目部治理层各部门负责人参加，对上一月度的内外结算、设计变更、项目增减、索赔补偿、成本核算等经营情形进行分析讨论，及时做出经营决策、合同纠纷决策、重大技术决策，不失时机地把握生产与经营机遇，克服困难，创造条件，推动工程项目的进展，从而取得良好的经济效益和企业信誉。12必须真实、准确、及时地向公司报告工程进程中的安全、质量、进度、财务以及市场开拓等重大事项，报送业主需要的文件和相关报表。每月必须向公司总经理报告生产经营情形，并向公司工程治理处报送一份生产经营活动的书面材料。13承建工程分包项目的治理要严格贯彻执行公司颁发的公司在建项目工程分包合同治理办法等相关文件，并对

16、分包项目的安全、质量、进度、成本、环境保护及文明施工等进行监督治理、考核验收、全面负责。14项目部要做好项目资料的收集整理工作，包括开工前期、中期、后期图片及文字资料等。15根据与公司签订的工程项目内部承包责任书应履行的其他职责。16竣工后的竣工资料要报工程治理处一套存档。竣工资料必须是业主和监理工程师签字审批后的正式文件。第十五条 项目经理的权限根据项目经理所承担项目的大小，由公司法人代表明确项目经理的权益范畴，不得越权。1以法人代表托付的身份同建设单位及有关方面洽谈与项目有关的各项业务，受托付签署有关经济合同文件和各种补充协议。2提出组建项目治理机构方案，报公司审批、备案。在征得公司总经理

17、同意后聘任或解聘项目副经理、总工等。在征求公司各业务主管部门意见后聘任或解聘项目部各部门负责人。3在施工项目上有经营决策权、生产指挥权、物资采购权、进入现场的人财物的统一调配权、工资奖金的分配权、项目治理人员的聘用与解聘权，以及按规定挑选合格的企业内、外作业队伍的权益。4有权拒绝来自企业内外部各种不合理摊派和要求。5有权参加由公司法人代表召集的相应范畴的会议，以便了解情形，并提出治理方面的建议。6有建立项目部内部规章制度和经济责任制的权益，对项目部所有员工具有按照既定规章制度进行奖励和处罚的权益。7公司法人授予的其他权益。第十六条 项目经理的义务项目经理有义务通过在建工程树立良好信誉，通过在项

18、目施工过程中与业主、监理部门人员建立的友谊，协助公司收集项目部所在区域的工程信息，向公司治理部门汇报，配合跟踪，积极为公司承揽新的工程项目。第十七条 项目经理的利益1公司按照“效率优先、兼顾公平”的原则，对项目经理实行工薪制和奖罚兑现制相结合的分配办法。2项目经理的工薪按照项目经理责任书的既定标准发放。3根据项目经理完成目标的情形，确定对项目经理的奖惩。项目竣工后，根据经营效益审计和总考核的结果予以兑现。项目经理有享受公司给予兑现奖励的权益和接受处罚的义务。第十八条 公司对项目经理的考核公司对项目经理的考核主要分为平时检查、中期考核和项目终结审计三种。 日常检查是指公司职能部门对项目部按规定定

19、期上报的月、季、年等报表的检查。 中期考核是指项目期中，工程治理处会同有关职能部门对项目经理部进行的考核，并通报考核结论意见。 终结审计是在项目竣工后，由公司组织的全面考核和审计，并进行评判。无论何种考核，都应将考核情形作详实记录，进入项目经理业绩档案。第十九条 对项目经理的奖惩1 项目经理在任职期间，月薪按项目部月人均工资的1.5倍。注：（项目部员工月标准工资总额技能工资岗位工资工龄工资伙食补贴施工津贴住房补贴）2合同工期一年以内的项目经理，工程完工后经审计，公司对其各项经济指标的完成情形进行考核后，实施一次性奖励兑现；合同工期一年以上的项目经理，公司每年对其各项经济指标的完成情形进行考核，

20、按年考核奖励的80%兑现，工程完工后经审计，公司对其各项经济指标的完成情形进行全面考核后，实施最终奖励兑现（扣除每年兑现的奖励额）；考虑到公司整体与局部利益，项目经理的个人奖励额度最高不超过30万元（税后）。3获得国家优质工程奖或鲁班奖的，给予项目经理20000元奖励兑现；获得省部级优质工程奖或安全工程奖的，给予项目经理5000元奖励兑现。4受业主、地方政府好评，为企业赢得了信誉并由此获得新项目的，公司将连续聘任其担任新项目的项目经理。5项目经理在任职期间，未能实现规定目标，公司将按下列情形分别给予处罚： 显现质量事故按公司有关规定给予处罚。 显现各类重大安全事故、安全事故指标超标，均按公司有

21、关规定给予处罚。 对成本控制不严导致超支，按超支额的10给予处罚（其中超支额10的4050处罚项目经理）。此项处罚根据项目审计和考核的结果执行。 公司将按季度考核上缴费用，项目经理未按季足额上缴公司费用（含所有上缴费用），公司将扣除项目经理当季工资总额的10。 在物资材料、设备、构件等采购活动中，项目经理必须按公司物资、设备治理的有关规定执行，对因违反规定采购质次价高的物资材料、设备及构件而影响工程质量或造成经济缺失的项目经理，公司将追究其责任。 在劳务采购中，私招滥雇，不签订劳务合同或劳务合同不规范，引起劳务纠纷和佣工矛盾，造成经济缺失的项目经理，公司将追究其责任。 凡发觉、查实项目经理参与

22、个人集资购置设备、哄抬设备租赁价格，或主观有意租赁价高、质次设备，为本人或他人谋取不正当利益的，公司将没收其违法所得并追究其责任。 无正当理由或理由不充分而造成工期滞后，受到业主处罚的，给予相应的处罚。 对分包单位进行超量、超价、超前结算，有违法所得的项目经理，公司将没收其违法所得并追究其责任。 在工程分包和劳务采购中，不答应使用与项目部负责人（包括项目副经理、三总师等）、公司领导有亲属、裙带关系的施工队伍。一旦有此类现象发生，公司将追究项目部经理的责任。 私设小金库、造成资金体外循环的项目经理，公司将没收小金库资金；动用小金库资金擅自投资、融资的项目经理，公司将追究其责任。 项目经理在任职期

23、间无任何正当理由擅自卸职的,公司将冻结其项目经理资质证书，没收其风险抵押金，并不再任命其担任其他领导职务；造成经济缺失的，处以罚款，直至追究刑事责任。 对因渎职原因使企业蒙受重大经济、信誉缺失的项目经理，公司将视情节轻重，分别处以没收风险抵押金、冻结其项目经理资质证书、永远取消项目经理任职资格、不再任命其担任其他领导职务等形式的处罚，并按照党纪政纪追究项目经理责任；构成犯罪的，依法追究项目经理刑事责任。 本章第十九条第5款所述的十三种情形,项目部中涉及到的有关人员亦将比照项目经理追究相应责任。6、项目经理在任职期间，公司原则上不得对其随意调换，但具有下列情形之一者，公司有权予以及时调换： 因健

24、康原因，不能连续胜任项目经理工作者。 违反党纪国法者。 由于治理不力，造成重大经济缺失、重大质量、重大安全事故或严重违约而造成工期严重滞后影响恶劣者。 业主认定不能连续担任项目经理者。 不讲方法、策略，意气用事造成公司与业主、监理、设计、地方政府等关系紧张而严重影响项目部和公司利益者。 施工期间（中期）检查时发觉已造成亏损，且没有得力整改措施，无力扭转亏损趋势者。 已多次从业主方按期足额办理了结算，但两个季度未按期足额上交公司费用者。7、项目经理任职期间，显现下列情形，启动项目经理卸任程序： 1亿元以下的项目亏损额超过100万元。 1亿元以上2亿元以下的项目亏损额超过200万元。 2亿元以上的

25、项目亏损额超过合同金额的1。第二十条 担任在建工程项目经理的公司副总经理，其负责的项目若产生500万元亏损才发觉亏损时，除启动项目经理卸任程序外，同时启动职代会民主评议程序。第二十一条 对项目经理的违纪行为由有关部门按有关规定处理，处理措施不在此实施细则内。第二十二条 项目经理主动要求离职时，应提前一个月向公司写出书面报告，经公司批准后，方可离职。第二十三条 项目经理被调换或本人主动要求离职时，必须与公司新任命的项目经理办完所有移交手续，方能离开工地。对其任职期间的工作，由公司组织考核后做出结论。第二十四条 严格项目经理的资质治理。对治理项目成绩突出的项目经理，公司可按有关规定申报高一级别的项

26、目经理资质；对在任职期内未完成项目治理目标的项目经理，公司视情节给予降级处理；由于治理不当造成项目亏损的项目经理，一至两年内不得再担任项目经理职务；有严重违纪行为或因治理原因给公司造成重大经济缺失的项目经理，不得再从事项目经理工作。第四章 项目经理部第二十五条 项目经理部（以下简称项目部）是工程项目的治理机构，在项目经理的领导下，认真履行承包工程合同约定，承担工程项目从开工到完工的全过程的施工生产、经营治理。第二十六条 一个工程项目只设立一个项目部，该工程的后续合同均由项目部统一执行。公司征得业主同意后，该项目部可执行所在地就近的其他独立合同。每一合同均应分别签订责任书，进行独立核算和奖惩兑现

27、。第二十七条 工程中标后，公司根据项目的具体情形及项目经理产生的程序选聘合格的项目经理，项目经理在征得公司同意后聘任项目经理副经理、总工等治理人员，组建项目治理机构。第二十八条 项目经理部由项目经理、副经理、三总师、职能部门负责人和治理人员组成。治理机构按照工程项目的难易程度、规模大小、工期长短，本着精干、高效的原则，设置与之相应的生产技术、商务、质量安全、设备物资等治理部门和岗位。1公司根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。大、中型项目经理部可以设置职能部室；小型项目经理部一样只设置职能人员。如果项目的专业性强，可设置针对此种专业的职能部门。2项目部的部门设置和人员配备的指导

28、思想是把项目部建成企业市场竞争的核心，企业治理的重心，成本核算的中心，代表公司履行合同的主体和工程治理实体。部门岗位职责应覆盖项目施工全过程的全面治理，同时又要避免职责重叠交叉。一样情形下，项目经理部应设置以下五个部门： 经营核算部门。主要负责内外结算、经营计划、统计报表、合同治理、资金运用治理、成本费用核算、劳动力配置及工资分配等工作。 工程技术部门。主要负责生产调度、技术治理、计划统计、施工组织设计、施工方案、质量、计量、测量、试验、环境保护及文明施工等日常治理工作。 物资设备部门。主要负责材料的询价、计划编审、采购、供应、治理、运输、工具治理、机械设备租赁及配套使用等治理工作。 质保安全

29、部门。主要负责质量保证、职业健康安全体系的运行和质量、安全日常治理等工作。 综合部门。负责办公室、治保、消防、后勤等工作。3项目经理部的人员配备应面向施工项目现场，满足现场的计划调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。4项目经理部组建时，财务、经营人员由财务部、工程治理部举荐有资质证书、能胜任本岗位工作的专业人员；项目经理提交其他治理人员名单，经公司劳动人事部进行资格认定、由相关部门审定资质能力后，再由公司劳动人事部牵头对其进行岗位培训，以期达到统一治理模式的目的。5项目经理的配偶、子女、近亲不得在该项目部担任项目副经理、总工或职能部门负责人，不能承包项目部所属的餐饮、

30、商店等经济实体的经营。项目副经理、总工或职能部门负责人的配偶、子女、近亲也不得承包项目部所属的餐饮、商店等经济实体。6项目经理部职能部门实行业务对口垂直治理。公司职能部门根据项目部业务人员环绕成本、安全、质量、进度和上缴费用五大控制指标的业务表现和工作责任心进行季度评分，年终总结评比时不及格的人员自动下岗。对于造成重大缺失的业务人员追究其相应责任。7项目经理部是特定为工程项目组建的，必须是一个具有弹性的一次性全过程的施工治理组织，在其存在期内还应按工程治理需要的变化而调整，工程项目开工之前建立，竣工验收之后解体。项目经理部不设固定的作业队伍。第三十条 在建工程项目分包治理为保护公司合法权益，促

31、进公司的发展，特对分包（含工程和劳务）治理做出如下规定：1分包项目是指在公司承建的各类项目中由业主指定分包及受公司资源限制必须分包的项目。2分包合同行为必须遵守国家法律、法规，符合国家政策。3分包合同治理以提高公司经济效益为目标，禁止任何单位和个人在分包合同治理中以任何方式损害国家利益和公司利益。4项目部对分包商的挑选，应优先从公司劳动人事部提供的合格劳务组织名册中选用。若名单中单位不具备资质或具备资质但正施工其他项目，项目部可以自选分包商。5项目部应对分包合同进行评审，并将评审资料报公司工程治理处审批。6项目部选用公司劳动人事部提供的分包商后，其资质审查情形应由公司劳动人事处负责提供给项目部

32、，审查资料应包括下列表单（但不限于）： 注册登记证件与资料清单 （Fg740.3-1） 工程分包单位基本情形登记表 （Fg740.3-2） 工程分包单位工作业绩表 （Fg740.3-3）7项目部自选的分包商应自行考查其资质并报公司批准后方可使用。自行挑选未经批准的分包商显现重大质量、安全事故或显现违纪违法现象给公司造成缺失的，将给予项目经理撤职处分和一定经济处罚。未造成缺失的，一经发觉，给予通报批评。考查内容同第6条中、，并将考查结果上报公司劳动人事部。需要注意的是，项目部考查人员必须对潜在分包商进行认真、细致的考查，对考查结果不完整、不真实的，则不能确定其分包商身份。8分包单价必须明确，一律

33、采用与实物工程量挂钩的方式进行单价承包；除工程量无法计量或需短期突击施工的项目，可采用计日、计工（台班）形式，此种形式必须严格控制。分包单价必须经项目部经理、副经理、项目总工、经营核算部门负责人集体研究确定。9项目部负责起草分包合同，并将合同草案发回公司工程治理处征求意见。合同必须有约束条款，根据工程情形，设置相应节点或制约条件。工程治理处应组织相关部门、人员评审合同草案，并将结果以书面形式反馈至项目部。10项目部根据公司工程治理处评审结果与拟订分包商进行谈判。11项目部与分包单位签订分包合同后，应将分包合同及时传达到项目部相关部门，并报公司工程治理处备案。12分包合同一经签订，项目经理为分包

34、工程合同治理的责任人，全面负责分包工程的进度、质量、安全、材料设备、环境保护及文明施工治理。13项目部各职能部门具体履行分包合同规定的权益与义务。14分包单位上报的工程量，只有经监理确认批准并从业主结算回来以后，经项目部工程治理人员签字，方能确认为分包单位完成的工程量。严禁超前、超量、超价结算。所有对下结算相关原始资料和记录，应妥善存档保管，并按季度汇总报公司工程治理处备案。15工程完工后，项目部应及时要求分包商提供相应资料，组织验收。严禁只借款不结算，造成超借工程款。造成超结事实且无法追回时，由项目经理负责全额赔偿。16分包合同执行期间，若发生重大异议，由公司工程治理处负责和谐。18项目部应

35、每年组织一次对分包商的评审，并将评审结果上报公司劳动人事处及工程治理处。19对工程分包治理规范并取得良好社会、经济效益的项目部及项目经理，按照规定进行奖励；对违反规定的，进行经济处罚，涉嫌犯罪的移交司法机关处理。20加强分包队伍的名称治理。队伍名称不能随便更换，对分包队伍进行工程量结算时应按所处工程部位列出明细清单，以便于工程成本的分摊。21对分包项目的设计变更部分进行结算时，类似项目套用类似单价。在与分包队伍签订分包合同时一定要注意此类规定，不得随意改变。22分包合同的条款必须齐全、详细，应列出如工程量、单价、合价、结算方式、质量和安全要求等内容。23劳务分包合同需有明确的条款界定如何控制材

36、料的使用，必要时须制订材料的借用、租赁、调拨协议。24项目部的杂工、暂时用设备的治理，应当建立相对有效的控制程序。最好的方法是与分包队伍的合同工程量挂钩，除极少数特别情形外，不答应有单独的杂工、暂时用设备等现象发生。第三十一条 项目经理部的治理工作1项目经理部在项目经理领导下，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的治理，是公司在某一工程项目上的治理层，同时对作业层具有治理与服务的双重职能。2项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理提供信息数据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。3项目经理部组建后，项目经理作为工程项目全面负责人，必须依据工程项目承包合同和工

37、程项目内部承包责任书及本实施细则的要求，实施项目经理部全方位的目标治理： 制定项目组织内各种行之有效的规章制度，确定各层次、各部门的任务分工，明确相应的治理目标。 把项目组织的任务转换为具体的目标，一类是成果性目标，如工程质量、工期、安全等；一类是效率性目标，如机械设备利用率、劳动生产率、成本降低额、效益等。 落实制定的目标。一要落实责任主体；二要明确责任主体的责、权、利；三要落实保证条件。项目经理部要拟定出实现各项目标的计划、保证措施以及检查的时间和方法。 对项目完成的结果进行评判，将评判结果与奖罚结合起来。 鼓励项目部通过新签协议、变更补偿等手段扩大产值，提高收入。对在新签协议、变更补偿工

38、作中做出特别奉献者可给予单项奖励。4根据工程施工的特点和性质，项目经理部应向工程治理处及时反映下列工程治理信息。 阶段性工程信息开工初期，项目部需向工程治理处提供全套合同文件、投标文件（由项目部负责组织投标的项目）、工程开工令、分包（工程和劳务）合同及单价分析、评审资料等复印件。施工期间，项目部需向工程治理处提供合同变更、履约索赔、新签合同的复印件、重大民事纠纷的请示和善后处理意见、工程防汛渡汛计划和措施及治理治理和应急预案等文件。工程竣工后，项目部需向工程治理处提供工程竣工验收全套文件，工程留守人员名单和留守计划。 常规性工程信息每月22日前报下月生产经营计划申报表。如发觉弄虚作假，公司将对

39、项目部进行通报批评。每月26日前报本月度生产经营统计表（内含当月生产经营产值、进度、质量、安全、索赔、变更、内外结算、情形反映等内容）。 专题情形反映，如工程质量安全、资源配置、流动资金等专题报告，除向业务部门报告外，报一份给工程治理处备案，以期督办。 重大事件报告，凡与项目部工程有关的重大事件，如新增项目、重大变更、业主要求修改合同，重大事故以及突发事件等，须及时报告工程治理部及公司主管领导。第三十二条 质量、安全治理1项目部要建立项目质量治理体系，编制质量计划，明确项目部的职能分配和各部门的职能分工，并层层签订质量责任书，明确质量责任制。制定质量治理的规章制度，如质量治理办法、工程质量创优

40、计划、质量奖惩制度、预防措施等。完善质量记录，项目部制定内审计划并组织实施质量体系内部审核。编制年度质量培训计划，并按计划组织实施。项目部成立以项目经理为组长的“质量月”活动领导小组，开展“质量月”活动，组织质量工作大检查，开展群众性质量治理活动。2项目部要建立环境、职业健康安全治理体系，建立健全环境、安全保证体系和安全监管体系，根据项目部的施工安全特点，明确各级各类人员安全责任制，并层层签订环境、安全责任书，制定并实施环境、安全生产责任制度、安全生产奖惩制度、安全生产巡查制度、领导干部现场值班制度、安全技术措施交底制度、安全教育制度等，同时制定外协队及暂时工安全治理规定、爆破施工安全治理规定

41、、施工现场设备操作治理规定、交通安全治理规定、安全文明施工治理实施细则等，并要求在实际施工中严格执行。3有效控制危险源，进行危险源辩识及风险评判。项目部要根据项目安全风险评判情形，制定爆破作业伤人应急预案、起重运输治理方案、降低违章作业治理方案、脚手架施工及治理等方案措施。认真遵照质量、环境、职业健康安全治理体系组织实施。建立健全环境、安全保证体系和安全监管体系，督促、帮助作业层配备兼职安全员，组织开展“安全月”活动和班组“三工”活动，实施创“安全工程”计划。4项目部要组织每月一次由领导带队的安全大检查，检查后印发检查及隐患整改通报，并对存在的隐患进行整改。5安全员的日检要有工作记录，安全员必

42、须坚持跟班到部位，履行监督检查职责，发觉问题及时向有关部门、人员报告。对严重问题下发隐患整改通知单，督促整改，监督、纠违。6制定外协队伍人员流动治理制度，建立控制自由流动机制，其人员要造册备案。强化组织机构建设，帮助完善治理制度，纳入员工的日常治理、监督。7建立不给别人留隐患的控制机制，提高现场治理人员的工作质量。8严格事故报告程序及处理。凡发生各类事故后，必须在规定时间内上报公司质量安全处，并按事故调查处理程序组织调查处理，由项目部按“四不放过”原则做出调查处理意见，并在当月的事故报表中予以反映。第三十三条 机电物资治理1项目部应加强对甲供材料（包含全部大宗材料）领用的量、价控制；机电物资部

43、门与商务部等部门要密切配合，对外协队、内部作业队（机械队、综合队等）乃至单位工程实行限额用料及其核算分析。2在材料领用时，出库单上要按使用项目填写清楚，以便于财务成本的分摊。材料领用要采用限额领料的治理办法，以便于材料成本的治理。3加强部门间的交流和沟通，使项目部的成本、进度、质量、安全控制和现场、合同、信息治理水平不断提高。4对自有设备进行单机核算，并与职工收入挂钩。第三十四条 施工进度治理1以监理工程师批准的施工组织设计为根据，对施工进度合理均衡安排。制定季度、月份施工计划，将任务量分配至每周、每天，在每周的周例会上要将每周的施工情形与计划对比，分析施工进度提前或滞后的原因，并制定赶工措施

44、。2在制定月计划时，要分清关键线路和非关键线路，并说明关键线路未完成会给后续工程造成的影响。下达施工任务要重点突出，并要有明确的形象进度和检查措施。3项目部要加强施工调度、技术、商务部门的团结协作，注重基础资料收集工作，为索赔留下业主、监理认可的依据，以小额多次变更为手段，多在“开源”上下功夫。同时及时办理变更项目，不能积少成多，造成索赔难度的增加。第三十五条 劳务组织治理1项目部劳务采购要严格规范治理，统一归口采购。劳务队伍进场必须先经过经营核算部门把关，按程序注册登记后才能使用。项目部准备录用劳务前，还要组织施工调度、技术、质量、安全等部门对劳务队伍进行评审，通过评审作出该队伍是否能满足施

45、工生产需要的结论，经主管领导批准，将录用该劳务队伍的通知发放到包括财务、机物、后勤等相关的治理部门。2项目部对经评审合格同意录用的劳务要及时上报公司人力资源处，并及时报回相关资料，如劳务组织的注册登记时提供全部材料以及项目部对该劳务组织的评审记录，分管领导的批示等资料。按公司要求，每月及时填报劳务月报表。项目部采购劳务必须报公司人力资源处审核同意后方可录用。3劳务队伍进场时都要进行安全教育培训，并组织安全知识考试，做好考试方面的记录，将劳务组织纳入安全治理范畴。4对已经进场但不符合要求的劳务组织，要分别发出书面通知，限期补齐或更新过期旧资料和证件，逾期项目部将采取必要的措施对其进行处罚，同时将

46、处罚情形报公司人力资源处备案。5加强勤杂劳务用工治理，制定相关劳动定额，减少浪费，同时人力资源治理部门要采取措施控制对各部门暂时用工和调工单、任务单上的用工数，对用工进行监督。6人力资源治理部门与质安部要联合对所购和已经使用的劳动保护用品进行一次检查，发觉问题及时整改。制定出劳动保护用品计划、采购、治理、发放、使用的实施细则，规范劳动保护用品的治理。7制定职业病防治体检人员名单及时间安排计划，组织实施建立体检资料档案，并报送公司人力资源处备案。8项目部要控制自行招聘暂时用工，制定招聘暂时用工治理办法，对招聘人员要统一计划、统一治理。各部门需求人员时，应事先提出计划，报人力资源治理部门统筹安排，

47、第一由项目部报公司人力资源处在公司范畴内解决。如公司人力资源处不能解决调剂，项目部人力资源治理部门负责组织招聘，其他部门无权私招乱聘。被招聘人员工作一个月以上的，项目部要与其签定劳务协议，明确双方权益、义务、职责及待遇，避免劳务纠纷和争议等及其他一些不要的矛盾发生。9项目部短期合同工的工资发放标准，必须遵照公司规定执行。短期合同工工资只有两部分构成，即月基本工资和效益工资，没有岗位工资。要全面履行公司与短期合同工签订的劳动合同，遵守双方约定的薪酬标准，对特别奉献的短期合同工可给予单项奖励或提高效益工资（奖金）系数。第三十六条 经营治理1商务部要依据与业主签订的合同按时办理与业主（甲方）的结算。每月结算情形要有书面说明，主要表明已完成工程量与结算工程量差别的详细情形。要认真研究懂得合同条款，发觉可索赔的依据，及时办理索赔变更手续，保证公司和项目部的利益。2项目开工两个月内要建立健全项目部目标成本体系，对项目成本实施监控治