甲方工程管理个人年度总结.doc

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1、甲方工程管理个人年度总结如何做好甲方项目管理做为甲方项目经理如何保证项目顺利推动？我先结合甲方和乙方项目经理的区别讲一下要做好甲方的项目对项目经理的要求。1、甲方项目经理和乙方项目经理对项目的管控方向不同,甲方的管控方向是最大化乙方利用率,而乙方的管控方向是最大化利润率和收入。但就项目本身而言没区别,大方向上甲方和乙方项目经理都要做到看好实施计划、掌控实施结点、对实施风险做出预估、月度进度汇报;小方向上做到周度进度会议和具体人事管理。2、甲方项目经理和乙方项目经理最大区别是对于乙方来说面对的所有人都是客户,而对甲方项目经理来说既要面对软件供应商,又要面对自己的同事,因此甲方的沟通技巧更重要不仅

2、要控制好软件供应商、还要安抚好同事、获得企业高层大力支持,做好项目的进度控制和问题管理,推动项目顺利交付。一句话甲方项目经理需要有很好的EQ情商乙方项目经理需要有很好的IQ智商,做为甲方项目经理需要在项目与人的关系上处理好并且营造良好的实施团队工作芬围。接下来具体阐述作为甲方项目经理如何做好甲方的项目?将采取那些方法和措施：我认为应该做好每个阶段的工作尤其项目进入了实施阶段：1、意向提出阶段。业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求并提出建设信息化系统的期望。2、需求分析阶段。信息化人员与业务人员组成的小组对业务需求进行详细的调研与分析。3、可行性方案论证阶段。可行性方案论证的目的是通过确

3、认管理体系和系统技术构架从而确认未来的管理和技术方案是否有效。4、产品选型阶段。5、立项报告审批阶段。6、项目启动会阶段。项目启动进入实施阶段要：1、制定切实的目标不要轻易改动目标。企业信息化建设的目标需要与企业的基础管理水平相适应。可以试想一个管理基础薄弱基础数据尚不完备的企业想要通过ERP的实施解决所有的管理问题完全是不切实际的。2、积极争取“一把手”的支持。很多大型IT项目的实施是一个耗时长、高投入、高强度、高振荡、高风险的工作如果没有一把手在资金支持、人员配备、流程调整等方面的强有力的持续支持很难获得成功。3、大力开展针对项目各阶段、各层次人员的培训。IT项目成功与否人是关键。IT项目

4、建设的过程实际上是全员参与的过程是一个管理整顿、转变观念、提高认识的过程。只有管理人员、实施人员、技术人员、使用人员的素质真正提高了认识真正统一了系统才能正常运转。4、加强对项目关键点的审核和项目关键环节的控制。在项目的每个关键点设立里程碑对前一阶段的工作进行严格的审核和评审。保证这一阶段出现的问题不会被传递到下一阶段甚至被放大。同时通过对关键环节进行有效的控制以保证项目的质量和项目的进度。5、加强规章制度的建设。IT项目最终的成功应用实际上就是企业信息的规范、有序、快速、正确的流动。只有在项目实施的过程中进行各相关应用和管理的规章制度建设才能保证项目完成后信息的准确性、及时性、安全性。6、建

5、立项目的风险管理机制。在项目计划阶段如果能够对项目中可能存在的风险进行仔细分析制定比较周密的风险防范机制会大大降低项目实施过程中出现的风险。甲方工程部现场管理工作困惑措施及要点甲方工程部现场管理工作困惑措施及要点一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件1.集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册制度、流程、标准等。2.承包合同文本。3.现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。4.地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。二、工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区1.认为监理人员在现场管理起到的作用不大很大一部分工作而直接代为监

6、理进行现场管理形成越俎代庖的局面。2.认为监理人员推诿、扯皮、不作为从而信不过监理人员该由监理人员承担的责任而没有正真承担。3.认为总包单位主要管理人员职责缺失对其无法采取措施而任由发展。4.认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。5.为了减少指令在下达过程当中的过滤现象而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。6.制度底线不清晰导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误使得工程部管理主动性、控制力较弱。7.经验管理成分较多合同管理成分较少。8.团队建设当中个人英雄主义占上风相互协助、依赖的团队精神欠缺。9.老好人的管理方式。10.分包队伍较多带来现场协调的事务较

7、多切难以协调。三、工程部管理人员容易发生的思想误区1.工程部是矛盾聚集地和爆发点2.工程部是给老板花钱的部门难以受到老板的赏识3.现在工程部是公司的短板在较长的时间里难以调整4.有问题找领导成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项转移到了上级身上。5.老是认为自己部门很忙其他部门事情少。如：设计部有设计院预审部有咨询公司采购部是买方财神那吗工程部不是有监理公司吗？（经常认为自己是最忙的其他部门及人员没有多少事情天天上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶达到无为而治的管理最高境界。）6.认为其他部门“踢皮球”老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢

8、皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术？努力打造“传球高手”和“射门高手”。7.工作中少有不顺心就牢骚满身。工作中要少一点牢骚多一点赞美；少一点埋怨多一点支持；8.容易认为办公政治浓厚“小报告”盛行而难以发挥自身潜力并且团队凝聚力较弱。四、工程部管理人员管理深度的把握1.越位管理与越级上报是同样的错误导向2.直接管理与指导管理是不同性质与效果的管理3.充分授权与事必躬亲之间需要平衡4.抓大放小把握工作关键点五、工程部管理人员的角色定位1.象管理自己的企业一样管理工程现场。要有主人翁精神。2.自动自发的完成每一件事情提供个人、团队执行力。3.可以换位思考不能越位行事；做好本职份内工作帮助周边客

9、户。4.时常调整的角色注定采用不同的方法工作。对内是服务于客户对外是孙子式服务。六、正确面对造成工程部中、低层管理人员工作难的部分原因1.权力范围有限。工作就应在自己的权限范围内进行工作超出权限范围和权利不能完全利用均不可取。2.可以利用和协调的资源有限。资源的平衡分配是组织架构等高层控制的范畴充分利用好现有资源是工作思维导向。3.工作职责、标准界限不清带来的连带责任。制度化、标准化、流程化建设是不断完善的过程在已经明确的职责范围内完成工作的同时还需要做好界线不清的相关工作内容。七、容易让领导误解的几个方面1.忠诚度的误解2.协作度的误解3.责任心不强的误解。无勇气主动承担责任。八、不可触及的

10、高压线1.廉洁自律。常在河边走有谁相信你不湿鞋；湿鞋不可怕只怕浪头大；鞋湿尚可干浪大命自先。严格自我把控打造个人品牌的一部分。2.合理避嫌。介绍、拟合作方要特别注意避嫌。3.把握距离。与合作方不可过度亲近；天下的所有老板都不想看到自己的员工和承包商打的火热如有老板第一思维是想到什么？4.支点平衡。平衡的支点不能动摇即不打破自己的原则。既不偏向对方也不纵容内部。公平、公正确保中立。5.借花献佛不可过度。不拿制度卖人情。私自放弃合同权力等于出卖自身责任。九、工程现场各方管理人员的工作配合与协作1.与上级之间的配合。自己去唱黑脸面子给上级。2.与同事之间的配合。同事间是互为客户的关系。3.与下级之间

11、的配合。大胆授权、积极督导。十、对现场监理人员的管理1.严抓监理单位招标过程当中的监理人员素质要求及配置。并作为管理的重中之重。2.项目工期、动态的人员配置、人员素质标准与监理费用相匹配。3.控制在场监理人员的组织架构。以总监为首的三级管理组织架构。4.了解每个监理人员的专业与管理技能情况。5.关心每个监理人员的个人待遇及思想动向。6.严格把关在场监理人员的不正当行为。7.善于发现对方的“闪光点”用其长避其短。8.象对自己的兄弟姐妹、同事一样来对待和关心监理人员。9.做到只要监理人员能够做到、做好的事情注重抓结果即可。十一、工作流程的标准化1.流程化管理是管理工作的核心之一。2.工作流程的编排

12、与规则的制定是中层管理人员的职责范围。高层指明方向确定目标后需要中层制定规则、编制流程由底层来执行。3.流程再造问题的探析。如工程变更、工程洽商、现场签证等流程的反复调整；简单的流程受复杂的成本控制所制约。十二、工程部管理人员应具备的专业技能1.精通本专业范围内的技术。努力做一专多能的复合型人才。2.掌握本专业周边范围内的专业要点。让绿叶来衬托鲜花。3.合同管理能力。4.资料管理能力。自己的管理资料要分类组档。5.专业技能与管理技能的对应。建设工程相关专业知识与管理能力、领导能力之间受职位的变化其所利用到的比例不同。职位越向上工作中用到的专业技术知识会越少用到的管理知识同时相应增多。十三、工程

13、部管理人员应具备的管理能力1.计划能力。综合知识与经验的完美结合才能编制一个好的计划。计划要具有前瞻性。计划是管理工作的第一步。计划是一个项目全过程的全方位的计划是项目公司各个部门计划的系统整合；包括：财务、人力资源、营销、设计、工程、投资控制、招标、材料、物业等部门。计划需要预留机动时间。2.组织能力。各种资源的组织、搭配、利用能力。3.执行能力计划的实施。管理工作的第三步。在计划的不断纠偏中按规定执行。把握原则讲究灵活。即坚持服从又不盲从。执行力即贯彻力度；执行力的核心：人员、运营、战略；人员是用正确的人运营是把事情做正确战略是做正确的事。自动自发没有任何借口合理的要求是训练不合理的要求是

14、磨练发现问题、思考问题、处理问题的能力。不同的角度（位置）发现的问题会不同。4.纠偏能力。PDCA管理循环PDCA循环的8个步骤与所用方法阶段步骤质量管理方法NO管理内容P阶段计划1分析现状找出质量问题排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法2分析产生质量问题的原因因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法3找出影响质量问题的主要因素排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法4制定措施计划目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法D阶段5执行措施计划系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法C阶段检查6调查效果排列图法,控

15、制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验A阶段处理7调查效果标准化,制度化,KJ法8提出未解决的问题转入下一个PDCA循环5.总结能力。人要细心观察、勤于思考、勇于行动。完成一项工作及时进行总结。同样的错误不犯第三次。立即行动。6.沟通能力a)向上沟通：时间安排、任何地点、准备答案不出问答题要出选择题答案要两个以上。(如：现场存在问题的反应；寻求上级帮助；推脱无法作为责任；让上方寻找权力支撑点）b)向下沟通：了解状况（瓶颈）要求反思提供方法、紧盯过程接受意见、共谋对策、尝试机会。c)水平沟通：主动、体谅、谦让；自己先提供协作再要求对方配合；分析利弊加双赢的结果。d)沟通的基本问题是

16、心态自我、自私、自大；e)沟通的基本原理是关系注意他的状况与难处、需求与不便、痛苦与问题；f)沟通的基本要求是主动主动的支援、反馈；7.协调能力。管理当中发生矛盾并不可怕只要找出矛盾和冲突发生的原因把握原则利用合适的方法将其矛盾有效处理。有效处理矛盾的十种方法：设立更高目标法、回避法、隔离法、协商法、折中法、含糊化解法、转移法、缓冲法、自我反省法、仲裁法。8.领导能力。6W管理1)5W1H方法：原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等2)六个方面提出问题进行思考：Why为什么干这件事？（目的）；What怎么回事？（对象）；Where在什么地方执行？（

17、地点）；When什么时间执行？什么时间完成？（时间）；Who由谁执行？（人员）；How怎样执行？采取那些有效措施？（方法）9.约束与激励能力制度与人情的驳议。做人就不要做事做事就不要做人！性格决定命运,气量影响格局萝卜加大棒式的管理批评人的技巧（批评五步法：直接提出问题提出事实让其认识到问题的存在提出后果找出解决的方法）激励要不同人使用不同的激励方式。约束与激励分人而异：人的需求有五个层次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我实现的需求激励五要素：及时、具体、阐述益处、个人感觉、再接再厉。10.会议组织与主持能力。(1)会议的组织。计划、审批、发放资料。(2)会议的主持。会、议、决、行

18、、果。(3)会议的发言、表态顺序:自下而上最终领导决议。注意：只做减法不做加法。(4)会议纪要的总结能力。记录与纪要的区别。(5)会议决定事项的执行与再追溯。11.自我造血能力。(1)造血意识。自查缺失设定高度确定目标设计路线。(2)造血计划。(3)实施造血。(4)血液更新。(5)不可自我设限妨碍自己发展。(6)企业的发展越快需要个人的提升越快个人的能力、知识量就要求更高。12.对复杂事物的辨别能力。坚守工作原则不动摇即提高自身品牌又维护企业文化。十四、需要了解、掌握的几种思维技巧1.定势思维。克服思维惯性与思维盲从。2.开放性思维。集中思维与扩散思维的结合。3.逆向思维。正向思维与逆向思维的

19、结合。4.创新思维。以新颖、独特的方法解决问题的思维过程。5.系统思维。看待处置事物从全局出发平衡利弊。6.?7.不同角度看待问题带来的不同结果。如：“我没有说他拿了我的计算器”；此句话可以得出不同的多个结果。8.站在一定的高度看问题。站在上一级或上上级的位置和角度来看待和处置问题。十五、工程部现场管理各项制度的核心1.例会制度：如：例会当中的罚款条例无故不到场合同规定扣款每人#RMB。2.质量管理制度：对于未经验收合格的内容不予计算进度款有质量隐患和未经验收进入下一道工序的计取80进入进度款。3.进度管理制度。中期扣款、总工期扣款两个阶段进行实施控制。4.工程进度款支付管理制度。自下向上层层

20、严格审核把关；实行前紧后松的付款方式。5.变更、签证管理制度。以成本控制为管理核心。6.供参考的附件：工程现场管理制度、签证管理制度。十六、死的制度与活的人情之间的平衡艺术1.石青松的我在美国当经理一书当中的一段话：我们时刻要把握好一架天平：一边是液体状的道义和良心另一边是固体状的制度和规定。稍不小心这架天平就会失去平衡就会断送我们的事业和前途。2.制度的严肃性。3.制度的可行性。4.制度的制定要以人为本。站在平等、共赢的位置上来编制制度。5.认真、严格执行制度。制度、管理规定等如不去认真执行即形同虚设。6.人情必须为制度让步。平衡人情与制度。在权限范围内进行平衡。7.不认真执行制度就是拿制度

21、买人情是非常危险的行为。执行制度要有底线不可随意突破。十七、合同管理1、合同签订前的合同内容编制工程：工程承包范围、技术规范、现场管理规定等。制定范围、设定标准。审计：结算方式、付款方式。成本控制中的最高境界：核算对方成本。2、合同执行过程中的证据搜集。3、合同纠纷的处理。十八、施工阶段工程部现场质量管理工作重点1.承包商项目部管理人员的控制管理。优秀的项目经理加功能齐全的项目团队。2.现场平面布局管理。一次性投入、永久性使用；市政管网、道路与施工现场管网道路相结合施工用电与小区供电相结合生活区与开发区域相结合；规划设计、配套设计、环境设计与开发标段位置相结合；3.整体施工组织设计的审核管理。

22、施工组织设计的可行性是技术管理的重中之重。4.进场材料的把关。材料的样品报验、进场检验、过程抽查等重点管理环节。5.施工过程中隐蔽项目的把关。结构施工、屋面、地面、隐蔽管线的关键点。6.装饰装修阶段的样板引路环节。工程后期的装饰、安装项目是重点。7.质量检查验收把关。功能性检测项目是控制重点。8.质量缺陷与工程款支付的对应性。形象进度的核定以工程质量合格为基础。9.竣工验收阶段主抓分户验收内容和竣工资料、备案资料的组建。十九、施工阶段工程部现场进度管理工作重点1.进度计划的合理性、可行性2.进度计划的深化程度3.进度计划的纠偏。关键线路的不断调整和控制是管理重点。4.承包单位的资金与人员控制的

23、两大要素。控制承包商先期垫付的资金不能撤出及进度款资金不能挪用是资金管理重点。劳务队伍的人员数量及工种搭配的合理性是督导重点。其他要素的管控随时跟进。5.分包单位的配合。严格执行工序交接制度。6.资金支付的时间与比例的平衡7.减少设计变更、签证数量预防设计技术文件频繁调整带来的工期延误和承包商借机混水摸鱼。8.竣工资料的分段整合汇总管理。9.竣工验收、备案管理的及时性。10.与承包商共同核对利润平衡点共谋积极措施达到理想中的“经济时速”。二十、地方关系、政府部门、垄断行业的公关是影响工程进度、投资控制的外部环境是工程现场主要管理人员的工作重点。1、地方关系：白加黑、黑加黑、白加白以白为主；竞争

24、、疏导、公平、共赢；2、政府部门：房管、规划、质检、安检、公安、消防、气象、节能办、市政、档案等；宁在佛前烧香不在马后磕头的公关理念；适当采用小恩小惠的疏导行为注意权衡利弊、掌握距离、自留退路。3、垄断行业：供水、供电、供暖、供气、电视、电信等；孙子式的服务模式；勤跑快说、适当公关、真诚感动、经常联络。二十一、正确对待和控制承包商的成本控制措施与不正当利润1.承包商正当的成本节约措施值得发扬与肯定2.承包商采取的不正当利润获取途径及措施应坚决制止3.双赢的方式指导工作4.替承包商平衡成本、利润指导其正确管理行为。5.供参考的资料。许广志网络文章“承包商不正当利润的途径与防治”工作交流摘要给予借

25、鉴；有机会重点交流。二十二、工程部管理人员的个人核心竞争力与个人品牌的塑造1.个人品牌与核心竞争力的营造。2.维护自己优秀的职业操守。3.不可替代的专业知识。在一定范围内自己的专业知识要有不可替代性。4.至少在某个领域做到第一形成自己的固有特点和核心竞争力。二十三、工程部的团队建设与整体核心竞争力的维护与提高1.工程部的团队建设。组建优秀人才、给予发挥的舞台。2.工程部的核心竞争力。按期、保质、顺利竣工。3.工程部的现有优势和长处还有哪些？?4.工程部的短板在什么地方？5.工程部在今后需要加强的地方有哪些？6.扬长补短发掘、巩固、提高自己部门的“闪光点”。让阳光照亮黑暗。二十四、工程管理的危机

26、攻关1.正确面对工程管理存在的问题2.为提高绩效寻找方法。不为失败找借口只为成功找方法。3.同舟共济共度难关。4.调整工作状态。甲方工程项目管理工作总结报告沈阳市东二环道路改造工程项目部项目管理工作个人总结报告姓名：20_年10月24日目一、二、三、四、五、六、七、录东二环第二标段工程概况参建单位项目管理工作情况工作遇到的问题、难点设计新亮点、新工艺设计需完善的内容今后努力的重点一、工程概况沈阳市东二环高架桥是市政府20_年重点工程。本人管理标段为第二标段。二标段概况：二标段北起沈吉铁路南至沈抚立交桥北引道全长1435.75米。二标段工程内容包括桥梁、照明、交通实施等。高架桥采用路段高架形式连

27、续箱梁为单箱五室断面外腹板为圆弧曲线面主桥桥面宽23.5米。中标价为上部1亿8仟7百万。完成工程量钻孔桩240根承台42个墩柱42个。共有13联现浇预应力混凝土连续箱梁和2孔钢箱梁共需混凝土3万立方米钢筋7600吨需支设排架28万立方米防撞墙4300米桥面铺装26514平米沥青路面30171平米20_年10月20日通车。二、参建单位1、建设单位：2、施工单位：3、监理单位：4、设计单位：三、项目管理工作情况（一）、本工程项目管理主要人员配备情况如下项目经理：管理人员：（二）、质量的管理体系和质量的监督工程质量的优劣依赖于良好的过程管理在本工程施工过程中项目部及本人通过采取以下措施很好地将工程管

28、理纳入动态控制中从而确保了工程质量圆满完成了各项预期目标具体如下：工程质量管理体系采用实行项目法人负责监理单位控制施工单位保证和质量监督相结合的质量管理体系。要求施工单位在施工过程中必须进行全过程保证由中国中铁九局集团工程检测试验有限公司对施工单位进行检测。对工程非常规性试验（桩基检测、梁检及全桥检测）由中国中铁九局集团工程检测试验。严格按项目法人制招投标制监理制合同管理制管理实行项目法人负总责监理单位控制施工单位保证政府监督建立健全了质量管理体系。1、质量的保证（1）、严格执行ISO9001质量标准严格按照施工规范施工管理。(2）、任何工序开工前进行技术交底使施工人员清楚技术要求及设计意图。

29、(3）、任何材料进场必须有产品合格证和质保书按规范对材料进行检验并经监理工程师验收合格后用于施工。各种材料的储运或运输均必须按规范操作。(4）、要求监理加强材料试验或加强现场砼试验随时注意砼的质量动态。现场在浇筑砼过程中要求监理每2到3车检查一次混凝土骨料质量及塌落度合格后使用。骨料质量（5）、要求砼厂家加强机械保养严格按规范操作保证砼的拌合质量和运输质量。由于一标段进行冬季混凝土浇筑施工混凝土运输过程做好保温措施。出场超过4小时的混凝土不允许浇筑。(6）、砼浇筑严格按规范施工以保证砼质量的稳定性。混凝土在浇筑过程中有较好的流动性浇筑过程不间断振捣时间在2030s之间直到混凝土不出现沉降不出现

30、气泡表面呈现浮浆。采用按一定厚度、顺序和水平方向分层浇筑上层混凝土在下层混凝土初凝前浇筑、振捣。箱梁浇筑过程（7）、各道工序必须按照规范施工。每道工序施工前要求监理必须对其单元工程进行检验、监理工程师验收后进入下一道工序施工。(8）、要求施工单位要严格执行监理工程师提出的其它质量管理。2、根据实际形成质量的管理制度（1）、坚持开展质量宣传教育制度。在现场挂上相应标语的横幅使全体人员都意识到质量就是生命牢牢树立质量思想增强质量意识。(2）、坚持质量岗位责任制明确自己的责任和权限对自己的岗位负责。(3）、参加了单位组织的加强管理人员技术的专业培训。(4）、严格执行惩罚制度。对质量工作做的好的单位和

31、个人给予表扬及一定的经济奖励；反之对工作责任心不强质量意识差的单位和个人给予批评和严厉的经济处罚。(5）、及时如实详细填写各种质量记录和各种报表。（三）、安全生产及文明施工安全生产指导思想：贯彻“安全第一预防为主”的方针将本工程各类事故控制在最低限度内建设便民、利民、爱民工程。以本工程安全管理制度为原则做好各项安全管理工作。1、安全生产管理总目标（1）、无重大伤亡事故；（2）、无交通死亡事故；（3）、无重大等级火灾事故。2、落实安全生产责任制（1）、完善各项安全管理制度针对各工序各工作的特点制定相应的安全管理制度并由监理单位及施工单位组织安全落实。(2）、建立安全生产的责任制落实各级管理人员和

32、操作人员的安全责任做到纵向到底横向到边各自做好本职的安全生产工作。要求监理和施工单位必须都配备专职的安全管理人员。(3）、项目开工前由施工单位项目经理编制施工安全、技术措施对土石方开挖、运输、高空作业等编制各项安全技术交底领导小组同意后施工。(4）、加强施工现场的安全教育。定期进行安全生产教育重点对监理与施工单位的专职安全员班组长及从事特种作业的起重工电焊工机动车司机电工等需经培训合格后持证上岗。3、保证安全的技术措施（1）、严禁机械带病运转超负荷作业夜间作业有足够的照明设备工作面不清楚时不允许作业。(2）、作业人员必须系安全带戴安全帽电工及电焊工必须穿胶鞋戴绝缘手套。靠近行车道施工部位必须设

33、置封闭隔离带。(3）、安全用电配电箱及分线箱必须做好防雨设门配锁并安装漏电保护器执行一机一间的原则熔丝的容量按照用电荷量装设。(四）、文明施工1、组织管理的措施（1）、施工现场成立了以项目负责人为组长业主代表监理及施工单位相关管理人员为成员的施工现场文明施工管理组织。(2）、项目负责人是文明施工的第一责任人全面负责整个施工现场的文明施工管理工作其它人员一律责任分工实行各人岗位责任制采用定期检查与随时抽检相结合。施工单位实行了自检互检交接检查制度。2、现场文明施工的管理措施（1）、根据现场的特点和平面布置图对各项临时设施布置合理整齐有序安全卫生禁止擅自随意搭设。(2）、各种建筑材料、碎石料、水泥

34、、钢筋、残土放置干净整齐机械分类、分品种分规格放置整齐。(3）、保持施工场地、生活区的卫生清除施工现场的空气、噪声、水源、固体污染源达到规定要求保证工人身体健康。(4）、尊重当地居民的风俗习惯遵守地方政府的有关规定个人加强对文明施工的学习。现场文明施工情况（五）、项目进度的控制管理为了合理地加快项目进度我们建立了进度控制目标体系明确建设工程现场监理组织机构中进度控制人员及其职责分工;建立工程进度报告制度；进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度；进度协调会议制度定期召开进度协调会议；审查施工单位提交的进度计划使施工单位能在合理的状态下施工;编制进度控制工作细则指导监理人员实施进度控制;及

35、时办理工程预付款及工程进度款支付手续；对工期提前给予奖励对工程延误收取误期损失赔偿金；加强合同管理协调合同工期与进度计划之间的关系保证合同中进度目标的实现。(六）、费用管理以在投资预算内完成项目为目标在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下对项目实施过程中所发生的投资通过计划、组织、控制和协调实现预定的控制目标尽可能地降低投资费用通过组织、技术、经济和管理措施达到预定目标。要求施工单位做到专款专用以概预算为基础、以合同为核心实现概预算-资金筹措-合同执行-工程计量财务收支的一体化控制思路。(七）、合同信息管理认真学习合同各条款的内容并对合同进行分解、分析。分析存在的各种风险使合同中的主要条款

36、内容、各种规定及要求、管理程序为大家所熟悉使各自的合同责任、工作范围明确保证合同的顺利执行。保证工程项目的目标的实现对项目策划、实施直至结束过程中的所有环节、所有活动实施全面的合同管理。建立全面的合同管理机制要求以项目为核心以合同为依据对合同实施全项目、全过程、全员的管理对项目涉及的所有环节、所有活动进行有效的计划、组织、控制、协调在满足合同要求的前提下保持质量、进度、投资三大目标的均衡性和合理性并实现三大目标。严格控制合同变更对各方提出的工程变更和设计变更监理工程师严格审查后补入合同文件之中。根据实际情况的变化不断地对合同执行情况跟踪控制、协调指导对工程项目合同实施动态的合同管理。四、工作遇

37、到的问题、难点1、排迁量大现场内影响施工的障碍物种类繁多且排迁量大。发现需要排迁的障碍物准确统计并及时报到局排迁部明确排迁工程施工工期由排迁部落实产权单位。排迁部负责协调产权单位进场施工同时负责工程施工交叉协调和进行施工过程管理。具体事例包括转孔桩和承台挖探坑过程中挖到地下电缆自来水等地下管道。地上高压线高度影响转孔及桥上混凝土浇筑。自来水接头156#上方高压铁塔地下电缆2、工期紧、任务重、施工现场情况复杂、组织难度大为了克服工期紧、任务重、施工现场情况复杂、组织难度大等困难。我项目部、监理单位、施工单位项目部共同加班加点努力工作密切配合加强阶段控制加强过程管理形成科学的施工组织保证工程的质量

38、、进度、安全。要求施工单位倒排工期完善施工方案对施工各个环节层层分解工人数量不足的队伍增加人员并实行24小时施工作业。去年冬季施工浇筑墩柱混凝土受气温的影响其浇筑质量将直接关系到桥梁的使用性能施工阶段沈阳温度在零下。施工单位能否做好保温问题的管理成为保证工程质量的重点难点。因此我项目部集体管理人员共同向混凝土拌合站提出以下几点措施要求：（1）、解决混凝土在运输过程中受到的温度影响；（2）、运输时间不得过长到现场后浇筑速度严格把握减短车辆的等待时间。对施工单位提出以下几点措施要求：（1）、用彩条布针对施工点实施封闭在墩柱下方生炭火炉死角和不通风处用碘钨灯加热使得浇筑时施工操作具备合适的温度。(2

39、）、初凝之前使用电热毯和土工布做好保温处理将温度维持在理想状态做好养护工作。五、设计新亮点、新工艺进一步加强了桥梁使用功能和年限1、桥梁防撞墙两侧及中间防撞墙下部与桥面结合处安装15厘米高的花岗岩边石。2、在桥梁路基上铺装的第三层沥青混凝土采用高效全性能沥青混凝土（PRCR）。同时在钢结构处使用特殊工艺使之黏合在一起提升了道路的使用年限。3、在沥青混凝土表面喷洒沥青保护剂具有抗高温、高寒、不变形的优点提升了道路的使用年限。六、设计需完善的内容东二环高架桥工程在设计方面存在着问题其中包括后浇段在设计中没有布置横向的预应力这对后浇段部位的使用性能和年限有一定的缺陷。七、今后努力的重点坚持搞好项目管理在每个项目建设过程中都会遇到各种各样的问题且涉及的范围较广有时不可能面面俱到此时就要求我们进行取舍应以大局为重。在今后的工作中更加注重细节不让细节的疏忽影响整体大局。一个项目涉及的单位、人员众多,一个项目的建设是一个共同参与、共同合作的过程所以要共同管理、精诚合作。业主方是建设工程项目生产过程的总组织者因此业主方的项目管理是管理的核心所以需要我在实践中不断进步不断创新努力探索有中国特色的现代工程建设项目管理模式加强管理进行全面、综合的管理以适应生产力发展适应市场经济的需要。第 37 页 共 37 页