进度应急管理办法.doc

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1、进度应急管理办法 目前施工进度仍滞后于项目工程计划进度，为确保年度目标顺利实现,要求有限的施工时间内采取切实有效的得力措施，抢抓施工进度.为有效控制乌溪江大桥项目建设工程进度，使工程建设全面、有序、均衡地开展，改变目前进度严重滞后的局面,保证本项目按计划顺利完工，特制定本办法。 1、各项目部必须统一认识、高度重视，根据目前实际施工情况制定明确的进度控制计划，建立完善的进度控制体系，明确管理岗位责任制,采用科学的管理方法,严格控制影响工程进度的“人、材料、机械、方法和环境等因素，对施工过程实施严格的进度控制，确保工程按时完工. 2、各项目部三日内必须向总监办提交剩余工程施工进度计划（含计划表)，

2、进度计划应按指挥部总体控制计划调整编制，对进度目标进行一系列的从总体到细部,由高层次到基础层次的层层分解,并按计划需求配置足够的资源投入，要有全面实际的保证措施,在施工内容上要突出重要节点目标，在计划安排上要细化到日，一直分解到在施工现场可以直接调度控制的分部分项工程或工序的施工为止. 3、项目部应建立进度责任制和考核评价办法。项目经理应对项目进度控制负责。过程进度控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。项目经理、生产副经理每日上午、下午、夜间深入工地检查日计划实施情况、安排次日计划布置情况。岗位负责人全天候跟作业班组施工作业.各项目部应采用增加施工人员和机械设备、延长每日工作时间和增开工作面等

3、有效措施，来缩短某些关键工序的持续时间，达到追赶落后工期的目的。加强对作业班组及人员的管理。采取激励机制，提高作业人员积极性. 4、项目部按计划安排的工作内容精心组织、科学管理，需按照全面有序、突出重点、超前安排、全力以赴、分解落实、层层监督的原则具体组织实施，充分调度好人、机、料等各种资源，做到组织落实、措施落实，人员、机械设备进场数量和进场时间以及生产效率等各项指标均应具体化，确保节点目标任务的完成.计划管理强调措施落实，加快工程进度的措施要符合施工程序,并能保证工程质量和工程安全。 5、各项目部要建立每日碰头会制度，每日上午8时项目部、总监办对前日完成工程与计划进行检查,施工单位详细汇报

4、当日进度计划执行情况,包括但不限于（一）当日完成及累计完成的工程量； (二)当日未完成计划部分的工程量； （三)实际参加施工的人力、机械数量及生产效率； （四）当日承包人项目部的主管及技术人员到达现场的情况； （五)当日发生的影响工程进度的原因; (六)当日停工的劳力、机械数量及其原因。同时介绍次日进度安排，对于实际进度不满足计划进度，应分析原因，制定措施，迎头赶上；必要时邀请指挥部、设计单位、监控单位参加。 6、建立进度预警管理制度。预警管理是在施工过程中主要工程资源配置相对不足、关键节点及重点部位形象进度出现滞后趋势的情况下，进行事先预警，并督促相关施工班组采取相应的措施,防患于未然,以保

5、证节点计划的落实，确保总体目标的实现。预警分为黄色、红色两种级别.黄色预警:实际进度比计划滞后在37天（含）以内发出黄色预警.由总监办召集各项目部负责人召开专题会议解决.红色预警:实际进度比计划滞后在7天（含）以上发出红色综合预警.总监办如实汇报指挥部后，由指挥部领导召集有关中标单位领导召开专题会议解决。 7、在工程施工中遇到困难和问题而达不到施工进度要求时，应及时以书面形式反馈至指挥部和总监办，以便指挥部或总监办及时协调处理。 8、根据工程调度会或现场协调会的安排，积极配合其他标段的工作，促进工程全面均衡发展。各项目部对于需其他相关单位配合的工作，应提前710天书面告知监理单位和建设单位。

6、9、严格履行请销假制度。施工过程中，若发现未经批准的主要人员（项目经理、总工、质检工程师、安全部长）擅自离岗，除要求擅自离开的人员限期返回工地外，并按合同规定进行违约处理。 10、施工单位物资部门负责工程设备、物资的运输、采购，应按工程进度要求编制实施设备供应进度计划，确保工程的设备、物资按期进场，以免影响工程进度。组织好设备的监造、检验,以减少因质量问题而影响工程进度。组织好工程物资验收、现场保管及仓储管理、发放，以免因物资遗失或与工程要求不符而影响工程进度。组织好物资的订货工作，保证物资供应的畅通.组织好随机备品备件、专用工具的收货、清点、验收保管。组织好及时办理设备和重要物资随货同行的技术资料的清理和交付,以免因技术资料的交付不及时影响工程进度. 11、建议各项目部根据关键性工程剩余工作量的节点目标开展大干、快干的生产活动（如大干XX天，确保完成XX),掀起大干、快干的局面，使施工现场形成大干、快干的氛围。 12、总监办组织根据重要节点目标进行检查,将检查的结果向指挥部、全线的相关单位通报,对于进度严重滞后且组织管理不力的项目部,总监办将如实上报指挥部，并建议指挥部记入年度诚信考评中。