国有企业集团H公司财务管控模式研究.docx

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1、国有企业集团H公司财务管控模式研究国有企业集团H公司财务管控模式研究 李玉 摘要：在国有资产监管模式深化改革的背景下，国有资产管理模式由原来的“管人、管事、管资产”变成“管资本”为主。文章以我国国企深化改革、改组改建国有资本投资运营公司为背景，针对H集团在由国有投融资平台转变为国有投资运营公司过程中财务管控存在问题及原因，结合国内外的先进经验提出适合H集团转型发展的财务管控模式。 关键词：企业集团;国有资本投资运营;财务管控 在国有资产监管模式深化改革的背景下，推进国有资本投资运营公司试点是国企改革的重要举措。H集团于20XX年被海南省国资委确定为国有资本投资运营公司试点，在由投融资平台向国有

2、投资运营公司转型的过程中，财务管控模式优化和创新有着非常重要的作用。 一、H集团财务管控存在问题及成因分析 （一）战略层面 1. 全面风险管理体系不够完善 目前H集团尚未建立完善的全面风险管理体系，内控机制有待进一步提高，财务预警管理机制不健全。尤其在廉政风险较大的建筑行业尚未建立和落实严格的招投标监督管理规定，导致招投标领域雷點频发。 2. 成本管控意识不足，整体控制能力有待提高 H集团在人力资源管理、存货管理、招投标采购、业务外包业务、资金流管控等关键环节存在一定的管控盲区和潜在的财务风险，影响了企业长期可持续发展。全员成本控制意识薄弱，整体成本控制能力有待提高。 3. 全面预算管理流于形

3、式，未发挥应有作用 一是在编制全面预算时，认为全面预算只是财务部门的事，全员参与程度不够，全面预算管理无法落到实处。二是在执行过程中未严格按照预算进行控制，没有对预算执行情况进行考核。三是预算管理只涉及成本和费用时序进度的控制和考核，对影响利润总额的另一关键因素营业收入实现问题重视不够。集团公司对下属子公司业务了解不够全面导致收入确认时点监管不到位，影响集团整体利润的实现。 （二）管控层级及智力资源层面存在的问题 1. 管理链条拉长，对工作效率和工作质量提出挑战 随着公司规模越来越大，H集团分、子公司数量越来越多，集团决策在由母公司向分、子公司传导的过程中，压力层层递减，执行效果大打折扣，考核

4、问责力度逐步下降。随着管理链条的拉长，管理半径的扩大，业务层级会更加复杂，不可控风险点会越来越多，对工作效率和工作质量的提升提出挑战。 2. 外部监管力度加大，对财务信息报送提出更高要求 近年来，H集团在海南省属企业中一直处于龙头地位，外部监管部门对H集团的运营管理十分重视，对其在财税改革、风险控制、制度执行、项目管理、经营情况等方面的监管不断深入和加强，对公司需提供的财务信息报送提出更高的要求。 3. 财务与业务融合不够，财务价值发挥不足 目前H集团财务队伍对业务的了解不够深入，业务风险防控不足。财务人员要摆脱传统的账房先生的角色，积极融入业务，深耕细作，搭建和完善集团化的管理会计体系，充分

5、发挥财务应有的价值。 4. 资本运作意识有待提高，资本运营团队业务能力有待加强 随着H集团业务规模的快速发展，企业的管理模式和经营理念需要与时俱进，并且具有前瞻性。H集团在由国有投融资平台转变为国有投资运营公司的过程中，对其资本运作能力提出了更高的要求。目前H集团资本运作意识不够，管理队伍基础也相对薄弱，资本运作意识有待提高，资本运营团队业务能力有待加强。 （三）制度层面存在的问题 1. 未制定统一的财务报告制度，财务信息传递存在错漏 目前H集团对会计科目核算、业务处理、列报方式等还没有制定统一的财务报告制度。H集团下属每个企业所属经营板块不同，对相同的业务处理方式不尽相同，财务报告的列报方式

6、也不统一，在全集团快速抓取同质信息数据存在困难，传递财务信息时产生不少偏差和错漏，统一的财务报告制度在H集团亟待完善。 2. 投融资机制有待完善，投资退出机制有待健全 目前H集团尚未针对投融资业务制定完善的评估标准和体系，投融资机制不够健全。对市场化运作项目以及政府主导投资的公益性项目没有进行有效的分类管理，没有从国有投资运营公司资本保值增值的目的和公司战略的高度考虑实现投资退出的可能性和退出收益的可获得性，投资管理的专业性和前瞻性不足。 （四）技术层面存在的问题 1. 人工智能技术的快速发展给基层财务人员带来危机感 H集团引进了部分先进财务管理设备，由于基层财务人员年龄偏大、学历偏低，对软件

7、的操作和管理要求接受能力较差，也导致采购的先进财务设备未能充分发挥作用。财务机器人在大中型企业的应用也逐步推行，会计机器人不需要专业会计操作，可自动完成记账、报税工作，H集团基层财务人员在人工智能发展日新月异的今天有着很大的危机感。 2. 财务体系未能与其他管控系统有效结合，共享服务成效发挥有限 H集团公司对财务共享服务的认识还不够充分，财务体系未能与其他管控系统有效结合，也没有深入考虑各版块业务的切实需要提前对管理报表进行设计，仅仅从财务会计单一的角度看问题，与其他管控关节脱节，影响了会计职能的发挥，共享服务成效发挥实则有限。 二、H集团财务管控体系的建议 （一）确定财务管控原则，优化财务管

8、控环境 H集团管控要完善分层管理体制，逐步实现“国有资本平台-产业平台-产业运营实体”三层管理架构。优化公司组织架构，厘清各部门管理职责，从事前、事中、事后全维度加强管控。推进分类管控模式，对市场化项目和公益项目分别管理和考核。健全投融资机制，完善投资退出机制，提高资本运作意识、投资管理的专业性和前瞻性。 （二）建立健全全面财务风险管控体系 为减少外部不确定因素带来的风险，建立健全全面风险管理体系更为重要，财务风险管控作为其关键一环，重要性也日益凸显。H集团为实现向国有投资运营公司的顺利转型，应在充分发挥公司投资审核委员会和招投标管理委员会作用的基础上，进一步完善风险管理制度，规范风险管理流程

9、，提高风险管理能力，切实从源头、执行全过程实现管控。 （三）完善财务制度，加强内部控制建设 H集团需根据公司发展阶段、业务发展需要对财务制度进行时时修订，统一财务报告制度，统一财务信息管理要求。加强内部控制建设，充分发挥财务对生产经营发展的风险识别功能和管控功能，加深财务与业务的融合程度，切實提升业务服务的能力和水平。 （四）优化全面预算组织结构，将全面预算管理落到实处 全面预算不仅仅是财务预算，更不仅仅是财务人员的预算，而是全面、全员参与、全过程控制的预算。对于向国有资本投资运营公司转型的H集团来说，要加深对全面预算的认知，对全面预算组织结构进行优化，明确预算与考核委员会人员结构和责权，将全

10、面预算与集团业务考核体系深度融合起来，加强预算与业绩考核指标相结合的体系建设，相辅相成，将全面预算管理落到实处。 （五）探索财务共享模式，推动财务人员转型 1.探索财务共享模式，大力推进信息化建设 H集团应提高对财务共享模式的重视，探索将财务体系与人力资源、合同管理、OA协同办公及动态信息管控系统进行有效结合，提高对信息的整合和利用能力。充分利用人工智能技术，大力推进信息化建设。 2.加快推动财务人员转型，促进业财融合 一是要调整财务人才队伍，提高财务整体素质，加强财务轮岗交流和锻炼。二是要加大培训力度，对不同类别和不同层次的财务人员制定不同的培训方案，并对培训效果进行考核。三是要提升财务总监

11、的综合能力，加强业务协同能力，为公司转型和财务管控提供更好的支撑。 三、结论与研究展望 本文从战略、管控层级、智力资源、制度、技术几个方面对H集团的财务管控现状进行了分析，指出了H集团目前财务管控面临的问题，从优化财务管控环境，构建财务风险管控体系，完善财务制度建设，落实全面预算管理，探索财务共享模式等几个方面构建了向国有资本投资运营公司转型的H集团财务管控体系。由于现阶段国有资本投资运营公司改组改建处于试点阶段，内外部经营环境处于动态变化中，其财务管控模式的改进措施尚处于逐步摸索的阶段，文中提到的一些财务管控思路与方法仍需在大量的实践过程中不断修正完善。如何将大数据及人工智能融入到H集团财务管控模式是下一步研究的重点。 5