管理模式有哪些【--管理模式分析】.docx

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1、管理模式有哪些【*管理模式分析】 *管理模式分析18G*根据最新统计的2018年1-10月中国房地产企业销售排行榜，*以6115.5亿的销售金额稳居榜首，同时销售面积也是第一。附上网络统计数据： 表1： 排名企业简称销售金额（亿元）1、*6115.52、5010.93、4833.84、3711.05、3367.56、2900.47、2193.98、1817.09、1640.810、1603.0表2： 排名企业简称销售面积（万平方米）1、6507.12、4768.03、3250.64、2668.35、2401.96、2245.47、1438.68、1360.19、1190.010、1035.0作

2、为一家民营房地产企业，*何以荣登榜首，成为多家企业效仿的对象值得研究学习。但是今年的*也是事故不断，甚至爆出“送礼公关”丑闻。按照时间线罗列如下事件： 时间地点事件2018.06.27*在建小区工地发生模架坍塌事故,导致1人死亡9人受伤2018.07.27*一建筑工地围墙和活动板房发生坍塌，导致6人死亡多人受伤2018.07.27*在浙6项目被责令停工整改2018.08.06一篇爆料文章知名媒体走进*，进门就送香奈儿刷屏朋友圈本文将从其管理模式着手浅析，*管理模式的利与弊。 一、*管理模式研究近年来，房地产业需求改变，再加上政府出台的限购，限价，房产税，加息等一系列政策，造成房地产业的竞争异常

3、激烈。房地产企业为了增强自身的实力，优化管理模式已成为企业发展的重要手段。企业的管理模式往往关系到企业的开发，运营，销售等各个方面。而只有拥有一个优秀的企业管理模式才能在竞争激烈的房地产市场中占有一席之位。*作为一家民营企业，能够打败众多竞争对手位列第一，研究其管理模式有很重要的意义。 *集团一直以来都是有着自身的独特的管理模式，业界经常戏称为“鸡血模式”。最为其他企业称道的就是“1+3”管理大法： 1、管理目标：一个目标确保项目利益最大化，从而实现公司利益最大化。 2、管理重心：三个中心职能部门以服务项目为中心，项目工作以保证营销为中心，营销策划以项目利润和现金流为中心。 3、管理举措：三项

4、抓手抓工程质量，抓总部服务，抓绩效考核。 4、管理主线：三级管控总部精干髙效，区域做实做强，项目责任到人。 （一）快！吴建斌在我在*的1000天一书中记录了语句，令我印象深刻。 “我们的商业模式很独特，别人想学也学不来。”杨主席说，“我们低成本拿地，快速开发，配套到位，低价开盘，精装修交房； 我们专注三四线城市。拿净地，面积要大，付款要分期； 拿地的同时，设计基本完成，三个月内必须开工； 第四、第五个月可回收资金； 后续开发要视市场销售进度而定。这样的速度别人做不到，这样的把控别人做不到，我杨国强能做到。”（二）低！*效仿的是沃尔玛的运营模式，杨主席说，*在标准化方面学习麦当劳，在薄利多销方面

5、学习沃尔玛，也因此形成了系统的企业经营理念和价值观。 制定“1+3”的战略布局，“立足珠三角,深耕皖鄂湘、巩固环渤海、拓展江沪浙”。*一直以具有发展潜力的二三线城市为运营主体。同时建立成本管理体系及成本考核标准，在将产品标准化与产业链整合，从而大大减少产品开发到销售的过程中一系列不必浪费，实现“低成本”。 （三）高！同等价位的楼盘中，*的品质是可圈可点的。“给您一个五星级的家”这个广告语已经深入人心，可见*一直将高品质高要求贯穿在日常管理中。 二、*管理模式中存在的问题（一）缺乏完善的监督机制以上列举的今年发生的一系列事故，可见*缺乏完善的监督机制。杨国强也在媒体见面会中表示，“经过这一次，我

6、们会更用心做的更好。我们会管得更严，施工手段会做的更好。”由于对于整个项目没有一套完整的监督体制，项目经理缺乏有效的监督力度，员工管理、工作要求等会有所懈怠，从而才会发生以上表格中一系列事故，造成人员和经济的巨大损失。 （二）缺乏全面的绩效考核制度自2012年8月实施“成就共享计划”激励制度以来，权力逐步下放到区域层面。2013年有区域总裁可以拿到百万元以上的收人，因此22个区的负责人和100多个项目经理像打了鸡血一样尤奋。效率高的同时，古人有句老话，“欲速则不达“，过分得追求时间进度必然会忽略质量。速度和质量的平衡协调也很重要。绩效考核不仅仅要包含项目的完成度还要持续跟踪到楼盘售出后的若干年

7、限，对于施工过程中和交付后的事故要根据情况制定惩治条例，督促项目经理和各级员工重视质量把控。 （三）缺乏相对完善的管理体制拿*物业举例，因为资不抵债，不能清偿到期债务申请破产。在企业经营中，虚减成本可以使企业毛利率虚高，利润得以虚增。2013年到2015年，*物业实现的净利润仅分别为8096.93万元、12658.16万元和22047.54万元，如果公司所提供的人均薪酬及员工人数无误，则意味着*物业招股书中呈现出的净利润很可能都是虚构出来的幻像。管理混乱，弄虚作假，这是企业经营的大忌。而*也犯了这样的错误。 （四）战略执行力度不足从目前房地产行业发展来看，普遍存在偷工减料的现象，业主维权的声音

8、也不绝于耳。*发展过程中也不难发现，扩张到其他地区的项目难免存在工程外包现象，其建筑工人的技术水平和专业素质较广深地区还有着较大的差距。这些原因直接导致了质量问题，激化了与业主之间的矛盾。 三、优化管理模式的可行性建议（一）制定并完善监督机制正如前文提到的杨国强在媒体见面会中表示，“经过这一次，我们会更用心做的更好。我们会管得更严，施工手段会做的更好。”*需要加强各个环节层级的监督机制，建立健全规章制度，严格执行。明确项目各负责人的职责分工，增强执行力，工作落实到个人，奖惩明确。既要保证工程进度更要保证质量。 （二）建立完整的绩效考核制度从大方面来说，绩效考核制度应当细化奖惩，做好各类事项的平

9、衡，公平公正公开，既起到激励作用，同时也要做到警醒作用。另一方面也要建立起专业的技术人才培训体制，这样能够保持企业的良性发展。支持员工自身发展的心愿，同时督促员工不断学习与进步，更好的服务企业发展。 （三）提高管理的可执行性前文中提到*物业管理混乱，最终申报破产。这点值得警醒集团，需要完善管理的可执行性，杜绝一切弄虚作假。责任到人，从管理层到执行层严格贯穿执行，各司其职的同时又能互相监督。 （四）重新铸造市场信誉接二连三的事故曝光，使得消费者开始怀疑*的质量，没有做到给消费者一个五星级的家，企业用心营造的宏图和梦想也变得有些讽刺。*需要关注质量杜绝同类问题的发生，重新挽回消费者的信任。 第 6 页 共 6 页