02研发项目经理素质模型与任职资格标准.doc

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1、项目经理任职资格标准第一部分 概述一、标准名称 项目经理项目管理能力标准二、标准定义项目经理项目管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设等项目的项目经理在项目管理能力方面的胜任要求。项目经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。三、标准适用范围标准适用于产品开发项目的产品经理(LPDT：Product Development Team Leader)和核心组成员。四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。五、标准的结构本标

2、准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为、技能、素质。第二部分 级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义二级助理项目经理：掌握项目管理必备知识，熟悉行为、技能和素质方面的要求。参与过少数项目，具有在一个或几个项目阶段的一些项目管理经验。三级项目经理：能独立管理中低复杂程度项目或能全面协助复杂项目经理。负责过多个项目，具有在大多数项目阶段的项目管理经验和记录。四级高级项目经理：能独立管理复杂项目注。具有在大多数或全部项目阶段的广泛的项目管理经验和记录。五级项目总监：能指导公司或分支机构或业务领域的所有项目。注：复杂项目具备所有以下特征：1. 项目结构、项目与周边环境的关系里面有很多

3、相互关联的子系统、子项目和要素2. 要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门3. 几个不同专业（学科）为项目工作4. 项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作5. 项目管理必须应用很多（多于60-80%）已知的项目管理方法、技术和工具二、基本条件获得本标准规定级别项目管理能力的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书，其他基本条件包括：级别基本条件二级已获得相关专业技术资格三级，从事项目管理工作一年以上。三级已获得项目管理能力二级后，继续从事项目管理工作二年以上；或获得管理三级、专业技术资格四级及以上，从事项目管理工作二年以上。四级已获得项目管理能力三级后，继续从事项目管理工作二年以上；或

4、获得管理资格四级及以上，从事项目管理工作四年以上。五级已获得项目管理能力四级后，继续从事项目管理工作三年以上。第三部分 标准核心内容模型本标准采用以下结构方式：二级三级四级必备知识各级的要求相同行为二级要求三级要求四级要求技能各级对不同的技能有不同的要求素质二级要求三级要求四级要求第四部分 标准核心内容描述4.1 必备知识采用美国项目管理协会(PMI: Project Management Institute)的项目管理知识体系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。4

5、.2 行为4.2.1、综合管理要素行为项达标关键点1、9大项目管理领域的集成管理1、识别项目利益关系人，明确其对达成项目结果的影响2、对所有项目管理领域的需求进行分析、优化和整合，确定可达成的项目目标，并得到认可3、对项目子计划进行审视、优化，整合成结构化的项目计划，使之成为持续的项目管理的基础4、根据项目计划建立综合项目控制机制，管理变更2、内外部环境的管理1、管理内部项目管理环境，确保工作有效执行2、建立并维护各种联系，保持项目目标与组织目标一致3、解决组织内各层次管理需求的冲突，以达成项目目标，必要时可修改项目目标4、管理外部环境对项目局部或整体的影响，以达成项目目标，必要时可修改项目目

6、标3、管理项目过程1、审视所有项目管理功能的需求，确定项目阶段、审批点、评审点及其他里程碑2、建立项目基线，对照基线汇报项目进度，以测评项目各阶段的绩效3、制订并管理最终计划、程序和活动，确保项目各阶段及最终成果达成既定目标4、总结综合管理的经验教训，提交上级项目管理人员，并对以后项目的计划及实施提出建议4.2. 2、范围管理要素行为项达标关键点1、管理项目授权1、分析需求，以确定项目立项及指定项目经理的理由，必要时，可咨询客户及其他利益关系人2、从上级项目管理人员处获得项目授权，作为将来的项目管理活动和资源及工作量承诺的依据2、定义并规划项目范围1、定义并建议项目目标、交付件、约束因素及主要

7、的工作活动，作为项目组与客户达成一致意见的基础2、确定可衡量的项目收益及成果并获得认可，以实现对项目绩效的量化评估3、制定范围定义、范围管理策略与计划，获认可后进行沟通，确保对项目范围的清晰理解及持续管理3、管理项目范围1、建立并维护变更管理体系，作为持续范围管理的基础2、分析潜在的、察觉的及实际的范围变更带来的影响，并采取应对措施，以达成或修改项目目标3、对照已定义的范围，比较项目成果，以确定并沟通项目目标的达成情况4、总结范围管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议4.2.3、时间管理要素行为项达标关键点1、制定项目进度计划1、根据范围定义的输出及合适的利

8、益关系人的要求，确定工期及工作量、任务的顺序及依赖关系，作为项目进度计划的基础2、选择时间管理方法、技巧和工具，进行必要的修改，评估备选方案，确定首选的进度计划、时间管理计划、资源分配及财务方面的需求3、正式确认进度计划，并与利益关系人沟通，为他们提供计划、执行、进度审视以及后续进度计划修订的基础2、管理项目进度计划1、制定、执行和修改机制，对照已获准的进度及计划，监控、记录和汇报实际进展2、持续分析，以便识别和预测偏差和趋势，为完成项目目标制定应对措施3、审视进展，优化进度计划，以保证范围、目标和约束的变更一致4、针对潜在的、察觉的或实际的进度变更，启动和管理应对措施，以达成项目目标3、分析

9、时间管理成果1、审视和分析项目成果，以便确定进度计划、时间管理流程的有效性2、总结时间管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议4.2. 4、成本管理要素行为项达标关键点1、制定项目预算1、通过与合适的利益关系人的协商，确定每项任务的资源需求，为费用支出的分配提供依据2、估算项目成本，恰当地制定预算与成本管理流程3、制定、沟通并实施成本策略与成本管理计划，以确保对项目财务情况的清晰理解和持续管理2、管理项目成本1、制定并维护成本管理体系，监视实际支出，控制成本2、通过分析、评估备选方案和实施解决成本偏差的措施，保持对财务目标及项目整体目标变化的控制3、监控影响项

10、目成本的内外部因素，以预测已获准的项目预算要产生的重大变更。必要时，请上级项目管理人员批准3、管理财务收尾活动1、管理收尾活动，实现项目在财务上及实物的全面收尾2、审视并分析项目成果，以确定成本管理体系的有效性3、总结成本管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议4.2.5、质量管理要素行为项达标关键点1、制定质量要求1、咨询利益关系人来建立质量目标、标准、水平和判断条件，作为质量结果的基础2、选择质量管理方法、技术和工具，进行必要的修改，评估备选方案和确定出首选的质量、交付、成本和时间组合3、识别质量判别条件并与利益关系人沟通，确保对质量和整个项目目标的清晰理

11、解和达成4、咨询利益关系人以确定质量要求，纳入质量和其他项目计划，作为绩效测评的基础进行沟通和实施2、管理质量保证1、分析项目活动和产品性能结果，确定与既定的质量标准的符合性2、咨询客户和利益关系人，识别不满意结果的原因，采取合适的行动，确保不断改进质量结果3、检查质量流程并分析结果，确定质量标准符合整个质量目标4、制定并维护质量管理体系，有效地管理、沟通质量问题和结果3、改进项目质量1、不断审视和修正质量管理体系，确保项目团队投入，持续改进质量流程和结果2、按绩效判断标准审视和分析项目结果，确定质量管理体系的有效性3、总结质量管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施

12、提供建议4.2.6、人力资源管理要素行为项达标关键点1、管理项目组织及编制1、确定每项任务的资源需求，与适当的利益相关人协商，作为确定项目人员水平与能力的依据2、制定项目组织和结构，由上级管理人员认可，并优化个人和集体能力的配置，以符合项目任务需求3、获取、分配、再分配项目人员，由上级项目管理人员认可，以满足项目要求4、选择人力资源管理方法、技术和工具，进行必要的修改，用于制定人力资源管理体系与计划，以确保正确理解和持续进行人力资源管理2、管理人员绩效1、认可个人的职责、权限和个人绩效评价标准，以确保正确理解工作，并为持续的评价提供依据2、识别、计划和实施持续的团队成员开发和培训，达成人力资源

13、管理和项目整体的目标3、参照标准进行人员绩效测评，针对不足采取相应行动，促进职业进步3、领导项目团队1、管理促进人员不断改进的体系，采取行动改进人员和项目组的绩效2、分析影响人员、团队绩效和士气的内外因素，采取行动，以减少对项目绩效的影响3、建立和维护人际沟通、协商和冲突处理程序，以促成积极的工作环境4、在组织内，发现并积极处理项目内外的冲突，以最大化达成项目目标5、总结人力资源管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议4.2.7、沟通管理要素行为项达标关键点1、策划项目沟通1、咨询恰当的利益关系人，识别、分析信息需求并文档化，作为沟通计划的基础2、开发和管理沟

14、通管理策略，确保对项目的目标和取得的成绩有清晰的理解3、制定项目管理信息系统、结构和程序，保持信息和沟通的质量、有效性、及时性和完整性2、管理项目信息1、管理信息的产生、获取、储存、检索、分析和分发，以改进决策过程和沟通管理系统2、制定、管理和修改信息发布流程，保证一致的数据质量和准确性3、管理沟通1、制定和管理项目、客户和其他利益关系人之间的正式和非正式沟通网络，确保在合适的层面实现有效沟通2、识别沟通与管理信息系统的潜在、现实和察觉的问题，并实施补救措施，确保实现项目目标3、管理客户关系，确保清晰理解项目目标并减少冲突4、分析沟通管理成果1、管理收尾活动，确保信息的所有权和责任被清楚地理解

15、和执行2、审视和分析项目成果，保证管理信息系统和沟通系统的有效性3、总结沟通管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议4.2.8、风险管理要素行为项达标关键点1、策划风险管理1、咨询利益关系人，确定和分析潜在的、预见的及实际的风险事件并形成文件，作为风险管理计划的基础2、选择风险管理方法、技巧及工具，进行必要的修改，在整个项目环境中分析信息，评估备选方案，确定首选的风险管理方法3、制定和管理风险管理计划及策略，与客户、适当的利益关系人沟通，确保项目目标的清晰理解和达成4、建立并维护风险管理系统，使之能有效地管理风险，并就风险事件、应对策略及结果与利益关系人沟通2

16、、管理项目风险1、根据已获准的项目及风险管理计划管理项目，确保以一致的方法达到目标 2、 审视程序、分析偏差、启动风险应对措施，使对项目的冲击最小，在变化的环境中达到项目目标3、 监控影响项目成果的内外部风险，确定补救措施以达到项目目标，必要时，修订项目目标3、评估风险管理成果1、审视及分析项目成果，评估风险管理系统的有效性 2、总结风险管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议4.2.9、采购管理要素行为项达标关键点1、策划项目采购1、咨询合适的利益关系人，确定、分析产品规格和采购需求并进行排序，作为采购计划和合同的基础2、制定采购策略、方法和管理计划，达成共

17、识并管理，反映项目目标的变化2、建立采购程序1、确定并评估可以满足采购需求的潜在来源，以确定满足项目目标的程度2、咨询利益关系人，确定选择程序和标准，并与预期的供应商沟通，以确保公平竞争3、必要时获取上级项目管理人员的授权，确保采购行为符合组织和项目需要3、管理采购程序1、制定建议书，达成共识后与预期的供应商沟通，以确保对项目目标、责任和达成方法的清晰理解2、按照既定的选择程序，评估供应商的反馈以及选择优选供应商3、在客户和优选供应商间谈判合同条款，就目标达成共识，并最大程度地减少不确定性4、管理合同1、按照合同和采购管理计划管理采购活动，确保以一致的方法达成目标2、审视进展，分析偏差，执行变

18、更，确保在合同法律框架内达成项目目标3、识别潜在、察觉的和实际的合同冲突，采取补救措施，使对项目的冲击最小，确保合同和项目目标的达成5、合同收尾1、管理收尾活动，确保合同交付的质量和责任符合合同和项目要求2、审视和分析项目成果以决定采购程序的有效性3、总结采购管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议4.3、技能项目管理能力标准的技能要求是对行为标准的补充，包括项目管理九大领域的36种工具和技术。根据二、三、四级标准提出对技能的不同要求：“必须”为必须掌握的，“牵引”为最好能掌握的。建议要求详见下表：工具和技术二级标准三级标准四级标准综合管理部分1计划制定方法牵

19、引必须必须2状态审视会议/必须必须3项目管理信息系统/必须必须4配置管理/必须必须5变更控制系统牵引必须必须范围管理部分6产品分析牵引必须必须7成本收益分析牵引必须必须8备选方案的确定牵引必须必须9WBS分解技术必须必须必须时间管理部分10前导图法必须必须必须11关键路径法必须必须必须12赶工/快速跟进必须必须必须13资源平衡试探法必须必须必须14里程碑图必须必须必须15偏差分析必须必须必须成本管理部分16类比估算牵引必须必须17参数模型牵引必须必须18自下而上的估算牵引必须必须19挣值分析牵引必须必须质量管理部分20基准比较必须必须必须21质量的成本牵引牵引牵引22控制图牵引牵引牵引人力资源

20、管理部分23团队建设牵引必须必须24奖励和表彰系统牵引必须必须沟通管理部分25利益关系人分析必须必须必须26沟通技能和沟通计划制定必须必须必须27绩效报告必须必须必须风险管理部分28假设分析牵引必须必须29可能性/影响度矩阵牵引必须必须30敏感性分析牵引必须必须31风险应对策略牵引必须必须采购管理部分32生产/购买分析牵引必须33合同类型选择牵引必须必须34合同谈判牵引必须必须35合同绩效报告牵引必须必须36支付系统必须必须必须工具和技术的定义和说明如下：综合管理部分1、计划制定方法（Project Planning Methodology）：在项目计划制订过程中，用于指导项目团队工作的各种结

21、构化方法。可能像标准表格或模板一样简单（纸件或电子件，正式的或非正式的）；也可能像一系列必要仿真（如用于进度风险分析的蒙特卡罗仿真）一样复杂。大多数项目计划制订方法采用“硬”工具（如项目管理软件）和“软”工具（如项目动员会议）相结合。2、状态审视会议（Status Review Meetings）：按计划定期进行，以交流项目信息。对大多数项目，会有不同的会议频率和层次（如：项目管理团队内部会议可能每周一次，而与客户的会议可以每月一次）。3、项目管理信息系统（Project Management Information System）：包括用于收集、整合和发布项目管理过程输出的工具和技术。主要用

22、于技能项目从启动到收尾的各个方面，包括人工系统和自动系统。4、配置管理（Configuration Management）：用于对以下方面进行技术、行政的指导与监督的已归档的各种程序：识别一个工作项和一个系统的物理特性和功能特征，并将其形成文档；控制这些特征的任何变更；记录和报告这些变更及其绩效；审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致。在许多应用领域，配置管理是变更控制系统的子集，用于确保项目产品描述的正确和完整；在某些应用领域，变更控制是指对项目变更所进行的任何系统管理。5、变更控制系统（Change Control System）：是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了如何对项目绩

23、效进行监控和评估；变更控制系统包括正式项目文档变更的步骤，以及文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次范围管理部分6、产品分析（Product Analysis）：产品分析是为了对项目的产品有一个更好的理解，它包括使用诸如产品分解分析系统工程、价值工程、价值分析、功能分析和质量功能展开。7、成本收益分析（Benefit/Cost Analysis）：成本收益分析要对不同的项目及产品选择方案的有形和无形的成本（费用）和收益（回报）的估算，然后用财务测量指标如投资回报或投资回收期，来评估所选定方案的相对期望。8、备选方案的确定（Alternatives Identification）：它涉及所有

24、用于为项目找出不同的方法的技术，其中可以使用各类常见管理技巧，最常用的是头脑风暴法和横向思维。9、WBS分解技术（WBS Templates & Decomposition）：以前项目的WBS和某些应用领域中标准或半标准的WBS都可以作为新的项目的WBS模板；分解是将项目交付件分成更小、更可管理的单元，直到足以详细安排项目的活动（计划、执行、控制和结束）。时间管理部分10、前导图法（Precedence Diagramming Method）：编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性，这种方法也叫活动在节点法（AON）是大多数项目管理软件包所采用的方法。11、关

25、键路径法（Critical Path Method）：根据特定的顺序网络逻辑及单个工期估算来计算每个活动确定的提早和推迟开工/完工日期。CPM 的重点放在计算浮动性上，以便确定哪些活动具有最小的进度灵活性。12、赶工/快速跟进（Crashing/Fast Tracking）：赶工-通过分析成本和进度之间的权衡折衷，确定如何通过最少成本来最大限度地压缩周期。赶工并不是总可以产生一种可行的方案，有时会引起结果成本的增加。快速跟进-将一些通常要按顺序先后操作的活动并行操作。快速跟踪常常会导致返工， 通常会增加风险。13、资源平衡试探法（Resource Leveling Heuristics）：数学

26、分析法通常产生一个初始进度计划，而实施这个计划需要的资源可能比实际拥有的更多。或要求所用资源有大幅度变化(这给管理带来困难)。资源平衡试探法（如首先把稀有资源分配到关键路线）可在资源有约束条件下制定一个进度计划。用资源平衡试探法计算出的项目完成时间一般比初始进度长。14、里程碑图（Milestone Charts）：它和柱状图相似，但可确定预定的主要可交付部分的开始或者结束以及关键节点的外部界面。15、偏差分析（Variance analysis）：在进度监控过程中进行偏差分析，这是时间控制的一个关键部分。将目标日期与实际的/预测的开始和结束日期相比较，可以为检测偏差、在进度延迟的情况下执行纠

27、正措施等提供有用的信息。 成本管理部分16、类比估算（Analogous Estimating）：类比估算法，也称之上而下估算，是指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的基本依据17、参数模型（Parametric Modeling）：参数模型法是指将项目特征（参数）用于数学模型来预测项目成本。18、自下而上的估算（Bottom-up Estimating）：自下而上的估算，这种方法是先估算各个单位工作的独立成本，然后将各个工作的估算自下而上汇总估算出项目总成本。19、挣值分析（Earned Value Analysis）：挣值分析（EV）是一种项目绩效测量的方法。它包括计划值（PV

28、），实际值（AC）和挣值（EV）。通过这3个值的综合使用，可以提供评价工作是否按照计划完成的尺度。成本偏差（CV）EVAC；进度偏差（SV）EVPV。成本绩效指数（CPIEV/AC）是最常用的成本-效率指示器。进度绩效指数（SPIEV/PV）与CPI一起被用于预测项目完工估计。质量管理部分20、基准比较（Benchmarking）：把实际的或计划的项目实践与其他项目的实践进行比较,以便产生改进的思想并形成一个衡量绩效的标准。其他项目可以是同一个组织的，也可以是其他组织的；可以是同一个应用领域的，也可以是不同应用领域的。21、质量的成本（Cost of Quality）：为了达到产品或服务质量而

29、进行的全部工作所发生的所有成本。这些工作包括确保与要求一致而做的所有工作，以及因为不符合要求所引起的全部工作。这些工作引起的成本包括预防成本、鉴定成本和故障成本。后者又分为内部成本与外部成本。22、控制图（Control Charts）：是过程的结果随时间变化的图形显示。用来确定过程是否“受控”（例如，结果的偏差是因随机变量产生的，或是需识别和纠正的异常事件产生的）。过程受控时不需要调整，过程需要改变是为了改进，但受控的过程不应调整。控制图可以用来监控任何类型的输出变量。通常用来跟踪如批量加工等重复活动，也用来监控成本和进度计划的偏差、范围变更的幅度和频度、项目文档中的错误或其他管理结果，以帮

30、助确定“项目管理过程是否受控。人力资源管理部分23、团队建设（Team Building Activities）：团队建设活动包括由管理层和个人专门采取的主要是为了改善团队的性能的活动。许多活动（例如，让非管理层人员参与规划过程，或建立暴露矛盾和处理矛盾的切实可行的规则）在提高团队性能方面可起到辅助的作用。团队建设活动形式多样，可以是议程只有五分钟的定期总结会议，也可以是在现场外召开的、旨在改善主要项目投资者之间的人际关系的专业性的经验交流会。 关于团队建设的文献相当多。项目管理小组一般都应熟悉各种各样的团队建设活动。24、奖励和表彰系统（Reward and Recognition Syst

31、ems）：奖励和表彰系统是正式的管理活动，以促进或强化所期望的行为。为了使之有效，这样的系统必须使性能和奖励之间的关系明确、清楚和切实可行。例如，某一项目经理因达到了项目的成本目标而受到奖励，他也应在控制人员分配和采购决策方面具备相当的水平。 由于执行机构的这个系统不一定合适，各项目常常具有自己的奖励和表彰系统。例如，为了赶上雄心勃勃的进度目标而要求进行加班加点，这应该奖励和表彰；而由于规划不良的结果而进行加班，则不应该奖励和表彰。奖励和表彰系统必须考虑到文化差异。例如，在奖励个人主义的文化背景下来拟订相应的团队奖励机制时，是非常困难的。 沟通管理部分25、利益关系人分析（Stakeholde

32、r Analysis）：应针对不同利益关系人的信息需求进行分析，在他们的信息需求和满足需求的来源方面形成系统和合乎逻辑的观点。26、沟通技能和沟通计划制定（Communications skills and Communication Planning）：沟通技能用于交换信息。发送者负责使信息清晰、无歧义、完整，使接收者可以正确收到，并确认被接收者正确理解。接收者负责确认完整地接收信息，并正确理解。沟通计划确定利益关系人对信息和沟通的需求：何人，在何时需要何种信息，以及如何将信息提供给他们。27、绩效报告（Performance Reporting）：绩效报告用于收集和发布绩效信息，以便向利益

33、关系人报告资源如何用来完成项目目标。风险管理部分28、假设分析（Assumptions Analysis）：是一种发掘假设有效性的技术手段。它从不准确、不连贯、不完整的假设中识别项目的风险。每一个项目都是从一系列猜测、设想和假设中孕育和发展而来。29、可能性/影响度矩阵（Probability/Impact Risk Rating Matrix）：一种评估具体风险的风险值的方法。它在风险概率及影响范围的基础上，评估一个风险对项目主要目标的影响，并结合风险概率（极低、低、中、高和极高）进行计算得出风险值。30、敏感性分析（Sensitivity Analysis）：一种发现最有可能影响项目风险的

34、分析方法。它是在所有其它不确定要素保持其基准值的前提下，考察每个项目要素的不确定性对项目目标的影响程度。31、风险应对策略（Risk Response Strategies）：针对风险选择可能是最有效的策略，制定具体的应对措施，有以下几种策略：规避、转移、缓解、接受。采购管理部分32、生产/购买分析（Make-or-Buy Analysis）：判断组织是否能经济地生产某个产品。分析包括对直接成本和间接成本的分析，也必须反映组织的长远考虑和项目的直接需求。33、合同类型选择（Contract Type Selection）：不同的合同类型适用于不同的采购活动。一般有三类合同：固定价格或总价合同、

35、成本补偿合同、工时和材料（T&M）合同。34、合同谈判（Contract Negotiation）：合同谈判是合同签署前就合同架构和要求作出澄清并达成一致意见。最终合同的文字应最大程度地反映达成的全部协议。对于复杂的采购项目，合同谈判可以有独立的流程，包括输入和输出。35、合同绩效报告（Performance Reporting）：绩效报告向管理层提供关于供应商如何有效实现合同目标方面的信息。合同绩效报告可以集成在项目绩效报告中。36、支付系统（Payment System）：对供应商的付款通常由组织的应付系统来处理。对于有很多或复杂的采购需求的大型项目，项目可以开发自己的系统。无论如何，支付

36、系统都必须包括项目管理团队的适当的审查和批准。4.4、素质项目管理能力素质标准包含7项素质：客户服务精神、影响力、合作精神、领导能力、成就导向、关注次序质量和准确性、逻辑思维能力。对各级的要求详见下表：级别核心内容二级三级四级五级素质客户服务精神334影响力233合作精神233领导能力123成就导向234关注秩序质量和准确性233逻辑思维能力233各项素质标准描述如下：客户服务精神定义：具有帮助客户、服务客户、满足客户需求的愿望。即关注如何发现并满足客户的需求。0 级：不能正确理解客户的需求或不愿根据客户需求采取行动；当问题发生时，时常推脱自己责任，不关注问题的有效解决。1 级：对客户的需求、

37、报怨给出直接、简单的正向反应，但没有关注客户深层的问题或困难。2 级：对客户需求提供有效的信息、友善的帮助，使客户了解相关规定；不推卸责任，采取不袒护自己的行动，满足客户合理要求。3 级：理解客户真正的需求，根据客户需求的紧急程度，主动采取行动，并及时反馈进展情况，确保问题有最终的处理结果。4 级：从客户角度出发，主动找出客户的潜在需求（指深层次的需求），并采取相应的行动。影响力定义：一种说服、影响及使人信服并让人们按照预期的目标行动的愿望和能力。0 级：不能清楚地传递要表达的内容，或没有让别人接受自己观点的愿望。1 级：陈述意图，表达出希望对方接受自己观点的愿望。2 级：采取一种或多种方式影

38、响别人，但没有考虑到对方的需求。3 级：充分考虑、预测对方的反应，及时调整并采取有针对性的方式； 或给对方留下好印象，借助情感影响对方；或采用非直接的因果链去影响对方，即由A到B，再由B至C。4 级：运用策略使得一群人支持自己所期望的想法或观点，形成广泛的影响。 合作精神定义：具有作为群体中的一个成员，与其他人一起协作完成任务的愿望；与喜欢独立工作或突出个人表现的愿望相反。0 级：不愿与他人合作；喜欢表现自己；不愿意配合他人。1 级：愿意与他人合作，支持团队决定，在他人需要时提供帮助；与他人分享相关工作信息（工作要求、进度等）。2 级：对他人的能力表示认可，并对其工作成果做出正向期待，表现出理

39、智及对他人智慧的尊重；与他人分享自己的观点、经验。3 级：真诚地欣赏和尊重别人，赢得他人的配合与支持； 善于发现并学习别人的长处；毫无保留地将自己的观点、经验、知识、技能与团队成员共享。4 级：公开称赞、鼓励他人；组织多种形式的活动营造观点、经验、知识、技能共享的工作氛围，使团队成员意识到自己与他人都重要，形成合作习惯。领导能力定义：即有能力并愿意做一组人或一群人的领导。0 级：无领导他人的意识，甘愿做一个被领导的人1 级：能有效组织会议，体现在明确会议议程目标控制时间及分配任务；并能确保团队的人员得知必要的信息。2 级：能采用复杂的战略提高团队士气，并有建立团队精神的行为，以提高团队的工作效

40、率。3 级：保护本团队的形象和名誉，确保团队的人、财、物、信息等资源满足实际的需要；定位自己是领导，并以身作则，确保任务的完成4 级：确保其它人接受使命、目标、工作安排、所创的气氛等等，能充分与下属沟通，用激动人心的远景激励大家，对团队配合表现出极大的热情及献身精神。成就导向定义： 是指个人具有不断挑战现状、追求卓越的愿望。0 级：安于现状，不追求个人能力的提升，或无达到既定目的愿望。1 级：努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准，表现出对成功的渴望和热忱。2 级：设立个人杰出标准，注重用更快、更有效的方法达到设定的目标，使得业绩得到明显的改善。3 级：为达到有难度的目标（约有50%的成功机

41、会）付出超常的努力。4 级：在仔细权衡投入产出后设定挑战目标，为支持组织获得较大利益甘冒风险。关注秩序、质量和准确性定义：对秩序和质量的关心、反映了一个人对减少周围环境的无序的突出的驱动力。它表现出这样一种形式，即对工作或信息的监控与检查，以便不断界定清楚工作的角色和功能，建立并维护清晰的信息系统。0 级：工作中没有需遵守纪律流程或制度的意识1 级：要求工作有条理，保持一个有效的工作空间(譬如档案、工具等)，关注工作的流程和规范，清楚自己的角色、期望、任务和数据2 级：为保证自己的工作结果，经常仔细地审查自己的工作，确保准确3 级：监控他人或项目，按照质量、时间及成本基线来管理项目的进展，确保

42、工作质量及数据的准确性；期望现在的系统更加有序。4 级：通过优化流程或开发新系统来加强秩序及保证数据的准确，确保工作质量。逻辑思维能力定义：主要包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维即是将事物拆成小部分，采用步步推进的方法对事物进行剖析； 对不同特性或方面进行系统比较、确定时间秩序、找出因果关系， 制定出先后对策；归纳思维是运用已有的概念、知识、经验找出零散事物或现象中隐含的规律或内在关联，确定出关键或潜在的问题。0 级：没有分解问题的意识和能力；不能根据已有的经验或知识确定重复发生事件的问题所在。1 级：将问题分解，使之更容易把握；根据简单规则、经验和常识确定问题所在。2 级：将问题分解，找出直接的因果关系，确定问题的轻重缓急；根据当前情况与过去类似情况的类比，辨认出共同点、不同点及变化趋势。3 级：发现产生问题的多种原因、一种原因导致的多种结果、事件的线性多重因果关系；提出解决方案；运用理论知识及过去不同情况的经验，分析当前情况，找出复杂事物之间的联系（举一反三）。4 级：将复杂问题拆分成多重因果链，提出（确定）多个解决方案并权衡其利弊；用易于理解的概念、方式诠释复杂的问题（深入浅出）。