信息系统项目管理师(高级)学习笔记.doc

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1、信息系统项目管理师学习笔记目录1。项目管理概述41.1 系统集成资质评定条件41.2 项目和项目管理41.3 项目组织结构51。4 大型复杂项目管理（高项）72.九大知识领域72。1 立项管理72.2 整体管理92.3 范围管理132。4 进度管理142.5 成本管理152。6 质量管理162.7 人力资源管理182.8 沟通管理202.9 风险管理212.10 合同与采购管理232.11 配置管理253.法律法规263。1 合同法263。1。1 一般规定263.1。2 合同的订立263.1。3 合同的效力273。1。4 合同的履行273.1。5 合同的变更和转让273。1.6 合同的权利义务

2、终止283.1。7 其他规定283。2 招投标法283.2。1 总则283。2。2 招标283。2。3 投标293。2.4 开标、评标和中标293.3 政府采购法293。3。1 总则293.3。2 政府采购当事人303.3.3 政府采购方式303.3.4 政府采购程序303。3。5 政府采购合同313。4 著作权法313。4.1 著作权人及其权利313.4.2 著作归属313.4.3 权利的保护期323。5 专利法323.5。1 总则323。5.2 专利权的期限、终止和无效323。6 软件文档管理指南323。6。1 范围323。6.2 制订文档编制标准和指南324。信息技术334。1 信息化基

3、础334。1.1 信息化体系六要素 背、考334.1.2 信息系统集成334。1。3 信息系统建设334。1.4 电子政务334。1.5 电子商务334。1。6 ERP344.1。7 CRM（客户关系管理)344。1.8 SCM（供应链管理）344。1.9 物联网344。1。10 电子支付344.1.11 商业智能344.2 信息系统服务管理354。2.1 监理(部分高项）354.2.2 ITIL与IT服务管理354。2.3 信息系统审计354。3 专业技术知识354。3。1 云计算354。3。2 软件需求364。3.3 软件设计、测试与维护364。3。4 CMM和CMMI 背、考364。3.

4、5 中间件 364。3。6 Web Services 364.3。7 工作流364。3。8 J2EE技术364。4 软件工程基础374.4.1 开发模型374。4。2 图374。4.3 UML图 背、考374.5 信息技术专题384。5.1 网络技术384。5。2 网络存储技术394。5.3 磁盘阵列394。6 信息安全管理394。6。1 信息安全管理概念394。6。2 物理安全管理 404。7 信息安全（高项）404.7.1 信息系统安全策略和安全管理原则404。7.2 信息系统安全方案 404.7。3 数字签名和PKI 404.7。4 密码算法和密钥 414。7。5 哈希算法414.7。6

5、 密码等级及使用范围 背、考414。7.7 入侵检测与安全审计414.7.8 计算机系统安全保护能力等级 背、考414。7.9 TCP/IP网络安全协议 415。电子信息系统机房设计规范425.1 总则425。2 术语425.3 机房分级标准425.4 机房位置及设备布置425.5 环境要求425。6 建筑与结构425。7 人流及入口 425.8 防火和疏散 435.9 室内装修435.10 空气调节435。11 气流组织435。12 系统设计435.13 设备选择445.14 电气技术445。15 静电防护445。16 接地445.17 电磁屏蔽445。18 网络布线445。19 机房监控与

6、安全防范455.20 消防456.附录466.1 九大过程域五大过程组（PMBOOK2008）467.疑问477。1 立项管理477.2 整体管理477.3 网络技术477。4 配置管理477.5 风险管理471. 项目管理概述【注】重点内容 项目的组织结构 项目干系人的定义 项目生命周期的定义、特点、项目生命周期与产品生命周期 项目管理知识体系 管理过程与技术过程的互相影响1.1 系统集成资质评定条件评定条件表级别注册资本（万元）PM高级PM总集成人数质量管理体系认证下一级年限（不低于）1级50003010220(80本科）通过认证,1年以上（含）2年2级2000184150(80本科）通过

7、认证，1年以上（含)1年3级2006150(60本科）通过认证1年/从事集成业务2年以上4级302015(60本科）有体系，但不要求认证无1.2 项目和项目管理1.1.1 项目的定义完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。1.1.2 项目的特点临时性、独特性、渐进明细w 成果性目标：通过项目开发出满足客户的产品或服务w 约束性目标：为了完成成果性目标需要的时间、成本和质量的要求1.1.3 项目的基本属性明确的目标、限定的周期、资源成本的约束、过程的一次性、成果的不可挽回性、组织的临时性和开放性、运作的独特性1.1.4 项目目标的基本属性有不同的优先级、具有层次性、多目标性1.1.5 项目的三

8、重约束质量、时间、成本共同约束范围【注】范围是第四种约束1.1.6 集成项目 【定义】集成项目的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统 【指导方法】总体规划、分步实施 【特点】w 以满足客户和用户需要为根本出发点w 客户需求常含混多变，因此需要加强需求变更管理以控制风险w 不求最好，但求合适w 高技术与高技术集成，风险比较高w 系统工程，需要多方协作w 团队年轻，流动率高w 沟通很重要(PM的工作）1.1.7 对项目经理的一般要求 足够的知识 丰富的项目管理经验 良好的协调和沟通能力 良好的职业道德 一定的领导和管理能力w 领导能力:订立方向、协调思想、奖励和鼓舞w 管理能力：持续不断的为

9、项目干系人创造他们所期望的主要成果1.1.8 优秀项目经理的必要条件 真正理解项目经理角色 领导并管理项目团队 合理制定项目计划（PM和团队），监控计划执行，管理好变更 真正理解“一把手工程 注重客户和用户的参与1.1.9 项目的三种生命周期 【技术方面】需求分析、系统设计、系统构建、运行 【管理方面】启动、计划、执行（监控）、收尾 【软件开发】可行性分析、需求分析、设计(概要、详细)、编码（单元测试)、测试、运维1.1.10 项目阶段特征 项目各个阶段的收尾时通常进行阶段评审:对可交付成果和项目执行情况进行检查，即：阶段出口、阶段验收 【阶段评审目的】w 评审本阶段的任务是否已经完成w 判断

10、当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段w 发现当前阶段中存在的问题和错误缺陷放大或缺陷预防 【阶段评审内容】w 当前阶段的交付物w 当前阶段的项目执行情况（范围、成本、进度、质量等）1.3 项目组织结构1.2.1 组织结构类型职能型、项目型、矩阵型（弱、平衡、强）组织结构基本信息对比表结构类型职能型矩阵型项目型弱平衡强PM权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权人员比例几乎没有0251560509585100%PM任务兼职兼职全职全职全职主要应用 由一个部门完成 技术较成熟 前提:用在管理规范、分工明确的公司 一般用作跨职能部门的项目 开拓型、风险较大的项目 进度、成本、质量等指标有严

11、格要求的项目职能型优缺点优点 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流； 清晰的职业生涯晋升路线； 直线沟通、交流简单、责任和权限清晰; 有利于重复性工作为主的过程管理； 项目组成员在事业上有连续性和报障，不担心项目结束后的去留。缺点 职能利益优于项目，具有狭隘性； 职能横向之间联系薄弱，部门间协调难度大； 项目经理极少或缺少权利和权威； 项目管理发展方面方向不明，缺少项目基准等; 调配给项目的人员，积极性往往不是很高.项目型优缺点优点 结构单一，权责分明，利于统一指挥； 目标明确单一； 沟通简洁、方便; 决策快。缺点 管理成本高，资源配置效率低； 项目环境封闭，不利于沟通、共享知识和经验；

12、 项目成员忙闲不均; 容易造成公司规章制度上的不一致性； 项目成员缺乏一种事业的连续性和报障。矩阵型优缺点优点 项目经理负责制，有明确的项目目标； 改善了项目经理对整体资源的控制; 及时响应； 获得职能组织更多的支持； 最大限度的利用公司的稀缺资源; 改善了跨职能部门协作; 使质量、成本、进度等制约因素得到更好的平衡； 团队成员有归属感，士气高,问题少； 出现冲突少，且容易解决.缺点 管理成本增加; 多头领导，违反了命令单一性的原则; 难以监测和控制； 资源分配与项目优先问题产生冲突； 权利难以保持平衡。1.2.2 项目管理办公室(PMO）（部分高项）PMO是在所辖范围内集中、协调的管理项目的

13、组织单元。 日常性职责（高项）w 监理组织内项目管理的支撑环境w 提供项目管理的咨询和指导w 培养项目管理人员w 组织内多项目的管理和监控 战略性职责（高项）w 项目组合管理w 提高组织项目的管理能力项目管理办公室（PMO）项目经理(PM）目标企业整体项目本身范围全组织内特定项目的制约范围内提交具体成果重点重要的计划范围变更特地项目的目标控制资源共享的组织资源分配到项目的资源内容整体风险、机会、项目之间关系具体工作包括范围、进度、成本和质量汇报内容从整体角度考虑对项目的看法具体项目的绩效、项目信息1.4 大型复杂项目管理(高项）n 量变而非质变n 项目型的组织结构n 项目经理的职责更集中于管理

14、n 间接管理而非直接管理-最大收益就是解决了管理幅度问题n 必须建立以过程为基础的管理系统；确立了项目过程后,再进行项目计划2. 九大知识领域2.1 立项管理2.1.1 立项管理的内容 需求分析【特点】开发与客户沟通困难；需求动态变化；变更代价非线性增长 项目建议书 可行性研究报告【特点】预见性,公正性，可靠性,可信性2.1.2 项目建议书内容(甲方负责编写） 项目的必要性 项目的市场预测 产品方案或服务的市场预测 项目建设必须的条件【注】项目建议书中的内容并不包含风险信息，并且是可研的依据2.1.3 可行性研究报告内容背 投资必要性 技术可行性 财务可行性 组织可行性 经济可行性 社会可行性

15、 风险因素及对策【注】可行性报告中的内容包含风险信息2.1.4 项目的可行性研究 机会研究(项目建议书） 初步可行性研究 详细可行性研究 项目论证 项目评估 可研报告编写与申请获批【注】小项目中机会研究和初步可行性研究可以去除项目的可行性研究背阶段工作内容费用误差控制项目建议书(机会研究）寻求投资机会,鉴别投资方向0。21%30初步可行性研究初步判断项目是否有生命力，能否盈利0。251。520详细可行性研究详细技术经济论证，多方案比较选择最优方案0.23%10【注】项目可研和项目论证等费用属于立项前的工作费用，不计入项目的总投资之内2.1.5 初步可行性研究背、考 【目的】分析项目是否有前途；

16、有无关键问题需要解决；必须要做哪些辅助研究 【内容】市场和生产能力;物料投入分析；厂址;项目设计；进度安排；成本估算 【作用】是作为项目取舍的依据 【结果】肯定，立即实施；肯定，转入详细可研；展开专题研究；否定,项目取消2.1.6 详细可信性研究背、考(下午的题目） 【方法】w 经济评价法（财务评价和国民经济评价）w 市场预测法w 投资估算法w 增量效益法 【内容】w 概述w 需求确定w 现有资源分析w 设计技术方法w 进度计划w 投资估算和资金筹措计划w 组织及人力安排w 经济和社会效益分析w 合作/协作方式【注】从甲方角度是不考虑风险的,从乙方角度是需要考虑风险的2.1.7 项目论证 【定

17、义】对项目技术上的先进性和适用性，经济上的合理性和盈利性，实施上的可能性，风险可控性等进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的技术经济研究活动 【作用】确定项目是否实施;筹措资金的依据；编制计划配置资源的依据；防范风险提高效率的保证 【原则】合规;政策、技术、经济结合；重视数据；科学预测；宏观、微观结合；定性与定量分析结合 【内容】w 甲方角度：财务评价;国民经济评价；环境影响评价；社会影响评价w 乙方角度：财务评价；技术；人力安排/资源；其他投标人分析；风险【注】只要是论证,都是自己做2.1.8 项目评估 【执行】由第三方来进行评估 【方法】w 项目评估法：仅评估项目本身费用效益，用

18、于简单项目w 全局评估法:还要评价项目对组织带来的效益,用于复杂项目w 总量评估法：采用总量数据，简单，侧重经济效果，无法衡量增加效益w 增量评估法：比较追加投资效果差异,分前后法和有无法（常用）w 费用效益分析法：项目对社会的贡献程度，效益与费用比必须大于1w 成本效益分析法：比较单位效用的成本:成本相同选效用高;效用相同选低成本；效用增加时单位成本低w 多目标系统分析法:从整体角度分析项目的效用与成本，效益与费用，计算出净收益和成本效用比2.1.9 可研报告编写与申请获批 【执行】项目建设单位根据项目建议书批复，选择有资质的咨询机构（第三方)编制可研报告，报送审批部门，审批部门委托有资质的

19、咨询机构（第三方）评估后审核批复 【依据】审批部门对项目的建议书，可研报告，初步设计方案和投资概算的批复，是项目建设的主要依据 【重批的条件 】w 项目投资超过批复金额的10的，须重新报批 建议书和可研报告有问题的，重批建议书 可研报告、初步设计方案和投资估算报告有问题的,重批可研报告 建议书、可研报告、初步设计方案和投资估算报告有问题的，重批建议书w 项目投资未超过批复金额的10%的，调整并进行补充说明 建议书和可研报告需要调整并进行补充的，调整并补充可研报告 可研报告、初步设计方案和投资估算报告需要调整并进行补充的，调整并补充初步设计方案和投资估算报告 建议书、可研报告、初步设计方案和投资

20、估算报告需要调整并进行补充的,调整并补充初步设计方案和投资估算报告2.1.10 签订合同 【日期】中标通知书发出后的30天内签订合同2.2 整体管理【注】重点内容 项目整体管理定义 项目选择的方法：收益测量法、约束优化法 概念：现值、净现值、投资回收期、回报率、内部收益率 项目章程:Who、When、Why、What 项目计划的内容（项目章程、项目范围、项目组织结构、角色和责任、WBS、进度计划、成本估算和预算、项目风险和沟通管理） 项目计划的执行和监控 变更控制委员会（CCB);批准或否决基线变更 配置管理 变更控制系统2.2.1 工作说明书（SOW） 【定义】对项目所需交付的产品或服务的叙

21、述性说明 【内容】业务要求、产品范围描述、战略计划2.2.2 项目章程 【定义】记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果 【内容】w 项目目的或理由w 可测量的项目目标和相关的成功标准w 总体要求w 概括性的项目描述、产品特性 w 总体里程碑进度计划w 总体预算w 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）w 委派的项目经理及其职责和职权w 批准项目章程的人员的姓名和职责【注】给PM授权要在制定项目章程之前或过程中，但不能在之后进行2.2.3 初步范围说明书 【内容】w 产品范围描述（渐进明细）w 项目可交付成果w 产品用户验收标准

22、w 项目边界w 项目制约因素w 项目假设条件w 最初的项目组织w 最初定义的风险w 进度里程碑w 对项目工作的初步分解w 初步的量级成本估算w 项目配置管理的需求w 审批要求2.2.4 项目管理计划 【定义】项目管理计划整合了其他各规划过程所输出的所有子计划和基准；项目管理计划确定项目的执行和监控方式，计划一旦被批准,成为项目基准（如果要变就需要走变更流程）； 【绩效测量基准 】范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，以便据此测量项目的整体绩效2.2.5 项目计划编制工作 背、考 【基本原则】w 全局性原则w 全过程原则w 人员与资源的统一组织与管理原则w 技术工作与管

23、理工作协调的原则w 技术工作与管理工作的统一2.2.6 变更管理 背、考 【变更请求(产生原因）】纠偏措施、预防措施、缺陷补救、更新 【流程】变更发起影响分析(提交给监理或乙方PM）CCB批准更新计划变更执行变更验证记录存档 否拒绝 干系人沟通 【变更控制系统 考】w 【定义】是定义范围变更的有关流程w 【内容】包括必要的书面文件（如变更申请单）、纠正行动、跟踪系统和授权变更的批准等级 【变更控制委员会】w 【简称】CCBw 【定义】是项目的临时性组织，不必面面俱到，对于小项目CCB可能只有一人（项目经理），甚至是兼职2.2.7 变更初审的目的 确认变更的必要性，确保变更是有价值的 格式校验，

24、完整性校验，确保评估所需信息准备充分 在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识 【常见方式】变更申请文档的审核流转2.2.8 变更方案论证 对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现,则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策 【常见的方案内容】技术评估（评估需求如何转化为成果）；经济评估（评估价值和风险）2.2.9 整体变更的目的 背、考 对造成变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可 确认变更是否已经发生 当变更发生时，对实际的变更进行管理 对造成整体变更的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行 变更控制的对象就是项目基线2.2.10 项目变更管理的工作内容（第1

25、6章） 背、考 【大项目】规范化，分批处理，分优先级 【小项目】对变更因素施加影响，防止不必要的变更；对变更的确认应正式化；变更操作过程应规范化2.2.11 整体变更控制过程的配置管理活动 【三个活动】配置识别、配置状态统计、配置验证和审核w 配置识别：为产品配置的定义和验证、产品的标识和归档；变更的管理及其责任提供了基础w 配置状态统计：收集、存储和访问配置信息，以维护产品的有效性w 配置验证和审核：如有关的功能需求已经被设计文档实现，而且设计文档已纳入配置管理系统2.2.12 收尾阶段 【内容】包括管理（项目）收尾和合同收尾w 管理（项目）收尾：包括项目正式验收,总结经验教训,准备合同收尾

26、,评估项目等.w 合同收尾:完成和结算所有合同，解决所有遗漏问题2.2.13 项目收尾管理 【工作内容】项目验收、项目总结和项目评估审计 对信息系统的后续工作的支持 项目团队人员的转移2.2.14 项目验收 【验收内容】验收项目产品、文档及已经完成的交付成果 【依据】验收需要正式的验收报告。系统集成项目需要正式的验收测试工作。可以由业主和承建单位共同进行,也可以由第三方公司进行，但无论哪种方式都需要双方认可的正式文档为依据进行验收测试 【标志】验收正式通过，则标志着项目验收的完成。验收合格需经双方签字认可. 【步骤】系统测试、系统的试运行、系统的文档验收、项目的最终验收报告(终验报告)【注】系

27、统测试和系统的文档验收可以省略；系统测试和项目的最终验收报告可以一起执行 【验收文档】w 项目介绍w 项目最终报告w 系统说明手册w 系统维护手册w 软硬件产品说明书、质量保证书等 【终验报告】由双方的项目组撰写验收报告提交双方工作主管认可2.2.15 项目总结 【定义】项目总结属于项目收尾的管理（行政）收尾。 【意义】w 了解项目全过程的工作情况及相关团队成员的绩效状况w 总结经验教训w 形成组织过程资产2.2.16 项目总结会 考 【准备】w 收集整理项目过程文档和经验教训w 经验教训的收集和形成项目总结会的讨论稿 【内容】w 项目绩效w 技术绩效w 成本绩效w 进度计划绩效w 项目的沟通

28、w 识别问题和解决问题w 意见和建议2.2.17 项目评估 【依据】盈利要求、客户满意度要求、后续项目指标要求、内部满意度要求2.2.18 项目审计 【主要工作】进行财务审计2.2.19 团队人员转移 【流程】w 项目团队成员的管理计划,也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发w 项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接w 项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成w 项目经理签发项目团队成员转移确认文件w 项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件w 项目经理通知所有相关的干系人w 若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应

29、召开项目总结表彰大会（在项目结束前完成),肯定项目成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训2.3 范围管理2.3.1 项目范围 【定义】为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作 【完成情况】依据项目管理计划2.3.2 产品范围 【定义】某项产品、服务或成果所具有的特性和功能 【完成情况】依据产品需求2.3.3 详细范围说明书 考 【作用】在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解 【内容 考】w 项目目标w 产品范围描述w 项目的可交付物w 项目边界w 产品验收标准w 项目的约束条件w 项目的假定2.3.4 工作分解结构（WBS） 考 【展现形式】列表式、组织结构

30、图式、鱼骨图式或其他方式w 列表式 优点:能够描述项目的全过程；可以借助计算机工具帮助完成 缺点：直观性差【注】一般用在大项目中w 组织结构图式 优点：直观，层次性，结构性强 缺点：不易被修改;不能描述项目的全过程【注】一般用在小项目中 【分解形式 背、考】w 把项目生命周期的各阶段作为第一层，再把项目可交付物作为第二层w 把重要可交付物作为第一层【注】项目管理可以作为一个单独的重要可交付物进行展现,且项目管理必须要有w 把子项目作为第一层，再分解子项目的WBS【注】WBS要包括外包出去的部分 【最小单位】工作包w 工作包是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、

31、估算时间周期和安排进度的基础（也是精准估算的基础） 【工具及技术】分解 【分解原则 背、考】w 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分w 一个工作单元只能从属于某个上层单元，不能变叉从属w 相同层次的工作单元应有相同性质w 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容w 便于项目管理进行计划和控制的管理需要w 最底层工作应该具有可比性，可管理的，可定量检查的w 应包括项目管理工作,还要包括分包出去的工作w 一个项目的WBS是否分解到工作包,跟项目的阶段、负责程度和规模有关，一般来说早期,或复杂,或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些2.3.5 范围基准 【定义】是项目管理

32、计划的组成部分 【内容】项目范围说明书、WBS、WBS词典2.3.6 范围核实（范围确认） 【作用】正式接受已完成的项目范围的过程，确保可交付成果已圆满完成,并获得客户或发起人的正式验收。 【生命周期】范围核实贯穿项目的始终，从WBS的确认到项目验收时范围的检验2.3.7 范围核实（确认)与质量控制的区别 范围核实（确认)是有关工作结果的接收问题，而质量控制是有关工作结果正确与否 质量控制一般在范围确认之前完成,当然也可以并行进行【注】质量控制=范围确认2.4 进度管理【注】重点内容 估算活动资源、估算活动持续时间的工具和技术 背、考2.4.1 检查点、里程碑和基线 【定义】重要的检查点是里程

33、碑,重要的里程碑（需要客户确认的)就是基线2.4.2 网络图分析 【依赖关系】w 强制依赖关系：活动性质中固有的依赖关系,常常是某些客观限制条件,也称硬逻辑关系（如:先开发后测试)w 外部依赖关系:项目活动与非项目活动之间的依赖关系，往往不在项目团队的控制范围内.(如：项目组与独立的测试组之间的关系）w 选择性依赖关系：通常是资源上的制约，也称软逻辑关系（优先逻辑关系、弹性依赖关系、自由依赖关系） 【类型】w 前导图法PDM（单代号网络法AON） 活动依赖关系：结束-开始（FS）、开始结束（SF）、开始开始（SS）、结束-结束(FF）w 箭头图法ADM（双代号网络法AOA) 特点：有虚活动（虚

34、线表示） 基本原则:事件代号唯一，不能重复代号；任两项活动的紧前和紧随事件代号至少有一个不相同,节点代号沿箭线方向由小到大；流入（或流出)同一节点的活动，均有共同的后续（或前序)活动w 关键路径法CPM 作用:确定关键路径；项目的周期（项目所需的最短时间）;时差（浮动时间,包括总时差和自由时差） 特点：每个项目中都有一条或多条关键路径；所有路径中最长的路径;具有最小浮动时间（时差的路径），小于或等于零；完成项目的最短时间；关键路径越多风险越大;压缩关键路径可以缩短项目工期 非关键路径：时差（浮动时间)大于零的路径；压缩非关键路径不能缩短项目工期2.4.3 总时差（总浮动） 【定义】不影响项目总

35、工期的前提下，某任务可以推迟开始的最大时间量 【公式】本任务的最迟完成时间 本任务的最早完成时间 = 总时差/总浮动（或最迟开始 最早开始） 【作用】总时差决定进度安排的灵活性2.4.4 自由时差（自由浮动） 【定义】不影响后续任务的最早开始时间的前提下，某任务可以推迟开始的最大时间量 【公式】后续任务最早开始时间的最小值 本任务最早完成时间 = 自由时差/自由浮动 【作用】自由时差决定后续活动安排的灵活性2.4.5 历时估算技术 【技术】专家判断、类比估算、参数估算、自下而上、三点估算、储备分析 【参数估算】 公式：活动历时 = 成果数量 / 生产率 / 可用资源数量 准确性:取决于参数模型

36、的成熟度和基础数据的可靠性（只能用自身的历史数据）2.4.6 资源平衡 【定义】是一种进度网络分析技术,用于已经利用关键路线法分析过的进度模型之中 【技术】将稀缺资源首先分配给关键路线上的活动,这种做法可以用来制定反映上述制约因素的项目进度表（也称：资源决定法） 【效果】资源平衡将非关键路径上的资源转移到关键路径上，会导致进度计划延长2.4.7 关键链法 【定义】是另一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度表进行调整 【效果】在确定关键路线后，将资源的有无与多寡情况考虑进去，确定资源制约进度表 【技术】集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源 【缺点】会经常改变关键路径2.

37、4.8 缩短工期的方法 背、考 投入更多资源 指派经验更丰富的人 减少范围或要求 改进方法或技术提高工作效率 赶工（加班） 快速跟进(同步执行）2.5 成本管理【注】重点内容 项目成本管理的过程 项目资源类型 成本估算技术 成本估算类型 成本预算：成本基准=批准后的成本预算 成本类型 全生命周期成本：开发、生产、运营/维护、弃置等成本 挣值分析：计划值（PV）、实际成本(AC)、挣值（EV） 成本估算和制定预算的工具和技术 背、考 项目财务概念：现值、将来值、净现值、内部收益率、投资回报率、折旧2.5.1 成本类型 背、考 可变成本：随生产量或工作量而变的成本（如：原材料、人员工资等) 固定成

38、本:不随生产量变化的非重复成本（如：计算机、厂房等) 直接成本：能够直接归属于项目的成本（如：项目人员工资、原材料等） 间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本（如:房租、水电费、管理费用等） 机会成本：如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本（如：为了选择A,放弃B，B的收益就是A的机会成本） 沉没成本：那些在过去发生且不能回收的费用（如：当最终可研结果是取消项目时，那先前的可研费用就是沉没成本） 可控成本: 项目经理可以控制的（如：直接、可变） 不可控成本:项目经理不能直接控制的（如:间接、固定、其他） 运营资本:项目本身可以运用的所有资金2.5.2 成本预算 背 【特征

39、 】计划性、约束性、控制性 【编制原则 】 预算要以项目需求为基础 预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标 预算要切实可行 预算要留有弹性2.5.3 资金限制平衡 【定义】有钱多干活，没钱少干活,给多少钱做多少事2.5.4 成本估算类型 背、考估算类型何时做目的精度初步估算(量级估算)可行性研究选项决策提供成本估算-25+7550+100%预算估算设计阶段将资金拨入预算计划-10+25%10+15确定性估算项目实施前为采购提供详情，估算实际成本5+10%2.5.5 资金需求 【成本基准 】项目最终预算BAC = 项目预算估计值 + 应急储备 【应急储备】应对的是“可预测风险

40、”,即“已知的未知风险 【注】与2.9。6应急措施相对应 【管理储备】 应对的是“未知风险”，即“未知的未知风险” 不属于成本基准 不是挣值计算的一部分 动用之前需要获得批准【注】与2。9.6权变措施相对应2.6 质量管理【注】重点内容 项目质量管理的过程 质量的概念及PMI质量的概念：符合要求、规范、适用性 “镀金”及其危害 质量成本分析（一致/非一致性成本，内部/外部成本） 质量职责 规划质量的工具和技术 QA/QC工具：因果分析图、帕累托图、控制度、统计抽样（质量控制的工具和技术）2.6.1 现代质量管理思想传统质量观点现代质量观点质量是检查出来的质量是规划出来的质量就是指产品的质量质量

41、包括产品和过程的质量缺陷是不可避免的一次性作对成本最低（零缺陷）质量管理是质量部门人员的事情质量管理，人人有责质量问题，基层人员负主要责任质量责任高层管理者承担85质量越高越好质量就是符合要求、适用、客户满意，需要考虑成本与收益改进质量主要靠检查和返工改进质量靠预防和评估2.6.2 质量保证 【服务质量保证内容】服务时间、服务能力、服务态度,但不包括服务人员2.6.3 质量控制 【原则】应贯彻预防为主与检验把关相结合 【质量问题的原因】人、机、料、法、环2.6.4 质量问题原因 质量保证人员经验不足 没有制定和实施质量管理计划 项目进度计划安排过于紧张，测试时间不足,或者进度计划制定不合理 需

42、求、设计阶段的质量控制不到位,缺少评审环节 测试过程的阶段安排不合理 项目缺乏质量标准和质量规范 没有建立项目质量保证体系 测试过程中配置管理工作没有做好2.6.5 质量管理的目标 客户满意度;预防胜于检查；各阶段内的过程2.6.6 全面质量管理 【4个核心】全员参加、全过程、全面方法、全面结果的质量管理2.6.7 六西格玛管理 是一项以数据为基础、追求完美的质量管理方法 是一种通过短期目标的改善而达到长期目标的质量哲学 【特点 】是从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量2.6.8 持续改进 【技术】戴明环PDCA：计划实施检查行动 （循环)2.6.9 实验设计 【技术】用来识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响（用于一次改变多个因素)【注】用于一次改变一个因素的技术是：敏感性分析（用在风险定量分析）2.6.10 质量成本 【定义】是指在整个产品生命周期中的、与质量相关的所有努力的总成本 【包含】在产品生命周期中为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发