华为灰度管理之道(科明学习版).doc

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1、华为灰度管理之道(科明学习版) 最值得科明借鉴的深刻思想“真正的华为管理之道:灰色制度下的管理逻辑”。(科明未来的高层必读）各位科明人：您好!华为灰度哲学,是华为最精华的管理哲学。也是华为成功的核心竞争力之一。能够掌握灰度是灰度管理者梦寐以求的事。今天我们一起学习探讨通过华为灰度管理之道一起探讨“华为灰度”管理思想.作为一个学习者，一个以一个初学者的心态，以谦虚的心态,清空自己，潜心研读，“慎思、明辨,然后“笃行。这是一个理性有效的学习过程.在科明高层管理干部中，必然一起学习、探讨，并实践。考核题目中，会设立“实践案例”.一起学习，一起进步！谢谢！科明人力资源委员会成长仅仅20余年，从一家小微

2、企业成长为世界500强,为什么仅仅是华为呢？华为之路极具借鉴意义。任正非说：是什么使华为快速发展呢?是一种(哲学）思维，它根植于广大(骨干）的心中。并不是什么背景，更不是什么上帝。本文围绕由任正非首创并付诸实践的“（灰度）管理这一中心，首先探讨其管理哲学灰度哲学,然后对照国际通用的（卓越绩效）准则，最后解析华为特色的管理（体系要素）和具体（方法）论.华为的灰度哲学毫无疑问,任何一家企业的成功都是其管理(哲学)的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，与其领导人的（思维)模式密切相关。华为也毫不例外。究竟什么才是华为的企业管理哲学之根?笔者认为，是（灰度）哲学。（灰度）哲学,是华为(管理）思想和（实践）的

3、（根本)方法，是其哲学层面的管理方法论,是任正非和华为的（价值观)、（经营哲学）、（管理理念）的精神实质。任正非讲过：“一个领导人重要的素质是（方向）、(节奏)。他的水平就是（合适)的灰度.”从本质上讲,灰度哲学是正确反映（客观)世界和（现实)情况的思维模式。从字面意义上,灰度既不是黑，也不是白;既不是(对）,也不是(错);既不是（好），也不是（坏)，是一种（融合体），不走（极端）。灰度思维既不是“非白即黑”的（反向)思维，也不是“白加黑的（并存）思维,而是“白黑融合”的（和合)思维。任正非曾经说过:“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是(

4、灰度）的观点，在黑白之间(寻求平衡）。”灰度哲学符合事物普遍（联系）和永恒(发展）的客观规律。一方面，从联系的观点看,灰度是事物存在的一种（状态），也是事物发展的一种（结果)。任正非说：“合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的因素，在一段时间内的(和谐)，这种（和谐）的过程叫（妥协），这种（和谐）的(结果）叫灰度。”另一方面，从（发展）和（变化)的视角看，灰度是事物未来的(预期)目标和（执行)过程。就目标而言，“一个（清晰）方向,是在（混沌）中产生的，是从（灰色)中脱颖而出，方向是随(时间)与（空间）而变的，它常常又会变得(不清晰）。并不是非白即黑，非此即彼。”就过程而言，“方向是（坚定不移

5、）的,但并不是一条（直线）,也许是不断左右摇摆的（曲线），在某些时段中来说，还会画一个（圈）,但是我们离得(远）一些，或(粗）一些看，它的方向仍是紧紧地指着(前方).”均衡：进一步讲,(均衡）是灰度哲学的最高表现形态。“均衡-（失衡)（再均衡）”是企业发展的循环往复（工程）和（趋势）.均衡:是为了避免组织体系的（崩溃）;打破均衡：又是为了防止组织“静悄悄地(死去)”。有时表现得（激进），目的在于打破均衡；有时表现得（稳健），目的在于推进均衡。灰度的实践:当然，灰度哲学也不是普遍真理和万能钥匙，自有其适用范围.华为20多年的实践证明,灰度哲学要对症下药,“黑白分明”也能够对号入座。其一，（战略）

6、、（战术）可以讲“灰度”，多些辩证分析和随机调整；核心价值观却是华为15万人最高的“形而上学”，不能有丝毫的（扭曲)和（变通）.其二，对（人）讲“灰度”，用“两分法，用（全面）和(发展）的眼光去看，以（激发）信任、（释放）潜能；对（事）和(运营）流程讲“黑白分明”，要坚持“(形而上学）”,（容不得一点）“灰度”和（弄虚作假）,以真正体现“以客户为中心的（价值）理念。卓越绩效企业的管理逻辑按照史蒂芬柯维完人思维的观点，人的本质是四维的统一体,具有四个方面或者要素（头脑、身体、心灵和灵魂)。进一步，“组织如人”，完人思维也适用于一家组织，因为从本质上看,组织行为是不存在的，组织拥有的只是在组织中集

7、体化了的个人行为。所以，一个组织也包括(头脑、身体、心灵和灵魂)四个方面.如何对企业这一“完人”实现完整、有效地管理呢?按照完人思维来理解企业,企业的四部分需要分别对应不同的综合管理领域，比如:企业的头脑对应于：(创新、战略、愿景、绩效管理）等；企业的身体对应于：（组织结构、流程、人力资源)等基础（结构),以及兼并和合作等（资本）增值方式等等；企业的心灵对应于:(领导力、组织幸福）等；企业的灵魂对应于：(企业文化、企业公民行为）等。结合国内外最佳管理实践研究，笔者化繁为简，构建出卓越（绩效)企业的管理（体系框架）。(领导力、企业文化、战略以及组织和人力资源），四者跨越了（部门)的障碍和（职能管

8、理）的局限性,将管理职能扩展到(企业)范畴、提升到（战略)层面，构成了（一体化)的管理体系。从行动上讲,一个完整的领导和管理过程包括四个步骤：领导力上，（释放潜能）；企业文化上，(激发信任）;战略上，(明确目标）；组织和人力资源上，(整合体系）。一般地,在各个综合管理领域，卓越绩效企业要遵循以下重要准则:领导力方面,要（心无旁骛、释放潜能）创业者成功转型，并尽量(选拔内部）人才担任中高层领导设计并持续推动一流的领导力(开发)与(管理）体系鼓励管理层强化及早发现（机会）和(问题）的能力鼓励管理层加强与（各层级员工)的关系完善治理结构，确保领导团队的(报酬与绩效）密切相关企业文化方面,要恪守(核心

9、价值观、以绩效）为导向建立并恪守明确的公司价值观创造充满（挑战、令人满意又有趣)的工作环境鼓励人人（全力以赴)以（赞美)和（金钱）奖励员工成就，且要以（绩效）为导向，并持续（提高）绩效的标准战略方面，要（简单、清晰、关注)战略定位要基于清晰的（客户价值)主张尊(重客户、员工、股东）等利益关系人的意见,由(外而内）制定战略，并（透彻）沟通战略保持（警觉），随市场变化来（调整）战略持续强化(核心）业务，谨慎、适时地进行核心业务的（扩张)或者（转移）持续提供符合客户(期望）的（产品和服务),并不断努力提高（生产力）创造能够改变整个产业的(创新），并适当通过（兼并）和(合作）获得增长组织和人力资源方面

10、，要（精兵简政、持续优化)去除多余的组织（层级）及官僚化的(机构和行为）促进（合作和信息)交流为(一线）提供最好的条件，让最优秀的人才上（前线）吸引（）人才加盟，并持续推动一流的(教育和培训）计划为最优秀的员工提供有竞争力的（报酬)，规划有（吸引力、挑战性)的工作三、灰色背景下的华为管理方法论作为一家最受人尊敬的企业，除了完全符合上述卓越绩效准则外，华为必然还要技高一筹。下面，按照卓越绩效企业的管理整合框架，笔者对灰色背景下的华为管理方法论进行一次发现、分析和探索之旅。1、领导力：（轮值CEO、领导力素质)模型华为的高层治理极具灰度特色,既借鉴了国外大型跨国公司的（治理）经验，又融入了西方（民

11、主）政治的智慧。华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司（经营管理以及危机管理)的最高责任人。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环.8年的实践证明,轮值既是培养接班人的（实战方式）,又能避免个人长期执政带来的“左倾”或“右倾”的（极端化）,亦可防止（山头主义)。对领导力素质的要求：其一，思维模式上，领导者最可贵的思维品质是（灰度）思维在黑白之间（寻求平衡），不是“非白即黑的（两极）思维，也不是“白加黑”的（并存）思维.任正非说：“灰度是(常态)，黑与白是哲学上的（假设），所以，我们反对在公司管理上走(极端）,提倡（系统性）思维.其二，知识结构上，

12、华为多年来一直倡导高中级干部要有“（宽文化)背景”，即(各门类)知识大杂烩,什么都懂一点.其三，品格上，既强调(严于利己)、又注重（宽以待人）,即坚持（自我评判和宽容）相结合。2、文化:（光谱型、铁三角)华为的文化体系是（混沌的、多元的、灰色）的。17年前，任正非路过迪拜，写过一篇文章，“资源是会（枯竭）的，唯有文化才能（生生不息）。华为文化有什么特色呢?八个字三句话：(非马非驴、亦中亦西）；以（理想)主义为旗帜，以(实用）主义为纲领,以（拿来）主义为原则。古今中外,皆为我用,兼容并蓄，有扬有弃。任正非的思想中没有什么不变的图腾，华为是那种“（食五谷杂粮，壮自身肌肉)”的（光谱型）文化物种。华

13、为的成功是(核心价值观）的胜利，亦是（辩证法）的胜利.2010年12月，任正非曾给欧洲某大客户的高管们上课，授课的题目就是“以（客户)为中心，以（奋斗者)为本,长期坚持(艰苦奋斗）.他说：“这就是华为超越竞争对手的(全部）秘密,这就是华为由胜利走向更大胜利的三个（基本保证)。”“以客户为中心，以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的(核心价值观）是一种“（铁三角）”的（辩证)思维。这三个方面，有（内在)联系,而且相互（支撑），是一种（拉力）(以客户为中心）、(推力)（长期坚持艰苦奋斗)与（动力）（以奋斗者为本）有机结合的(动态均衡)。3、战略：（竞争与合作、专注与均衡、扩张与精细化）形势判断上，（“

14、战与“和”）是一对辩证关系，都是为了更好地（生存）。华为早期崇尚“狼道”与“狼狈文化”，强调（进攻性),但当内外环境都发生变化时，任正非基于灰度思维,又倡导（对内对外的妥协精神）。这种合作竞争的战略，使得华为与几大竞争对手之间基本达成了（动态）的战略(平衡），“共同瓜分世界”至少成为一种（不稳定的共识).战略定位上,战略（聚焦和均衡）发展是华为的战略优势所在。纵览华为的26年，似乎只做一件事:通信制造.华为数十年心无旁骛，不越雷池半步，不向多元化和投机低头.同时，华为善用“（压强)原理”：要集中所有资源形成（局部）突破，逐渐取得技术的(领先）和战略（制高点）.目前,华为的战略充满（均衡），既关

15、注（经营），又关注（管理)；既关注企业（外部)，同时也关注企业（内部）。战略执行上，(扩张）和（精细化）管理并不矛盾，要把两者有效（结合)起来。华为在前期10年左右的发展阶段，将企业的重点定位于经营（扩张），集中资源于“微笑曲线”的两端-（研发)和(市场）.1997年以后，华为转换了战略重点，以强化（内部）为重头戏，通过引进世界一流企业的管理（体系)，在管理上与（全球化）企业接轨，通过管理的（效率）来促进经营（效益）的提高。4、 组织和人力资源：（人性假设、绩效责任、激励原则）华为承认(人性）的灰度并加以因势利导、趋利避害。一方面，华为“求同”,即基于华为核心价值观的(认同)和(统一）.比如，

16、“以奋斗者为本是建立在对（人性)认知的基础上的:既(奋斗），又（共享），主观为（自己），客观（为公司、为国家)。另一方面,华为正视“(存异）,即（认可、保护和欣赏的)。千人千面，既然无法参透，倒不如(认可、容忍乃至于欣赏）.在管理者的职责上,华为倡导：“高层要有（使命感），中层要有（危机感）,基层要有（饥饿感)。其一，“高层要有（使命感）”。他们不能以（物质利益）为驱动力,而必须有强烈的（内在)动机-（事业心、使命感和责任意识）。其二,“中层要有(危机感）”。作为主管,(凝聚)不了队伍，完不成（任务），斗志(衰退)，或（自私自利），将被（降职)或(调职）。其三，“基层要有（饥饿感）”。对奖金、股票、晋级和成功的（渴望）,构成了团队中每个个体的“（狼性）”精神。总结：灰度哲学指导下的(激励）原则是，让员工（食利),但不让他们成为（完全）的食利者，更不能形成食利（阶层）;让员工(艰苦奋斗）,但又不让奋斗者（吃亏）。一方面,华为坚持“利益(共享),与员工(分享）发展成果。创立初期,华为就设计了“银手铐激励制度：工者有其股。另一方面，华为恪守“以奋斗者为本”，不让（资本）束缚了公司发展.任何人，只要离开公司，不再为公司奋斗了，就必须放弃手中的（股权)。而且，华为一直不上市，因为在任正非看来，公司上市之日，就是企业奋斗精神委顿之时，戴金的翅膀是飞不起来的。