边际激励效用递减规律和薪酬管理制度创新.doc

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1、边际激励效用递减规律和薪酬管理制度创新在企业的薪酬管理实践中，我们通常会发现这样的现象：为激励员工努力工作，给员工不断加薪，结果造成成本增加,但激励效果却降低；不给员工加薪，结果使员工失去激励，企业业绩裹足不前，这就是我们通常提到的激励边际效用递减.随着知识经济时代的到来，企业市场竞争日趋激烈，如何利用激励边际效用理论，最大限度地发挥薪酬激励作用，充分挖掘人才潜能,已越来越成为企业管理者和社会经济学家关注的问题。1 薪酬的边际激励效用递减规律西方经济学中曾讲到边际效用递减规律，即在一定时间内,在其他商品的消费数量保持不变的条件下，随着消费者对某种商品消费量的增加，消费者从该商品连续增加的每一消

2、费单位中所得到的效用增量即边际效用是递减的1。企业薪酬是企业激励员工、所有者激励中高层经理层的重要方式.薪酬如何，对其接受者来说，一是反映出上级对自己这个阶段工作所作的评价,另一方面,它使职工的物质需要得到满足，从而是职工进行工作的原动力。然而在薪酬激励实践中,企业往往会面临一系列困惑，其中最主要就是薪酬的边际激励效用递减的问题。根据弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论，激励作用的大小取决于某一行动结果的效价和期望值,即激励力=某一行动结果的效价期望值，其中，效价是指某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率2。首先我们来讨论效价问题。随

3、着薪酬发放的越来越多，很明显员工的满足程度将会增加，效价增大。但是,员工所获得的边际效用逐步递减。因此我们可以得出图1所示关于薪酬与效价关系图:从图1中可以明显看到，薪酬的边际激励效果逐渐递减，尤其是在企业高层管理者表现得更为明显，因为其收入水平显然比普通职工要高得多，按这一规律,每增加一元钱的薪金使其获得的满足感下降。那么这一规律对其行为会产生什么影响呢？假定某管理者现在的薪酬水平为22000元，正考虑承担一项新的任务，这项任务如果实施并得以成功，其个人薪酬水平增加至30000元，但如果失败，使其个人薪酬水平降为10000元.假设成功的概率为60则失败的概率为40 ，根据期望理论,他的薪酬的

4、期望值将为E=40%10000+60%30000=22000, 与现在的实际薪酬水平相当，那么他会考虑将承担这项任务吗？我们通过计算其期望效价来比较一下。注意当薪酬为30000元时对应的效价为18，而薪酬为10000元时对应的效价为10,如果将新决策付诸实施，则其个人的期望效价为E=40%10+6018=14。8而实际薪酬现在为22000美元,其效价为16。2比较的结果，他会放弃这项决策的实施，即使这项决策对企业来说可能是很有利的.薪酬的边际激励效用递减规律告诉我们，对企业管理者来说，薪酬越高,边际薪酬的增长对其激励作用越小，其行为将越来越趋向保守和不思进取，缺乏冒险精神，这对企业的发展显然是

5、不利的.其次，在涉及达到某一成果的期望值的问题上，随着企业销售或利润不断地上新台阶，付出同样的努力业绩提高相等幅度的概率也在逐步变小,甚至是到达某一颠峰状态时，能尽可能维持下去就已经需要付出很大的努力了。所以说,随着企业的发展，企业管理者接受到的期望值也在下降，从而激励力也在降低。直到此时，企业才发现，企业支付了较高的薪酬，激励力却一直在降低。如果企业不加薪，企业将得不到发展.2 岗位薪酬管理制度存在的问题现在很多企业采取根据不同的岗位来支付员工的薪酬,理由是每个职位都有他的相对价值,从而可获得不同的薪酬。企业通过对岗位进行评价从而确定每个职位的相对价值，然后将类似的职位归入同一个等级，对每一

6、个等级去确定一个工资支付率来进行工资的制定3.建立岗位薪酬管理制度的目的,是通过保持薪酬在不同职位和不同岗位上的差别,拉开报酬差距,激发员工的工作热情。但从以下分析中，我们可以看到其存在的问题。首先，员工的努力程度取决于薪酬给人带来的物质享受和成就感等等，同时还要考虑到其所付出的成本，包括精力成本、业余休息时间的丧失等等。所以，人们是否努力工作是这两种因素共同作用的结果。大部分的职工到一定程度上之后，由于其自身能力的局限,他想向新的更高的岗位薪酬水平发起努力时却发现，自己无论如何再也不能完成与这一更高的薪酬水平相适应的任务了，或者是勉强达到这一目标却发现身心俱疲，努力所付出的成本太大了。这样，

7、经过多次的努力并失败之后，他会对自己的能力做出一个明确的定位，形成一个较为客观的看法。这时，更高的薪酬对他来说己失去任何激励作用。因此在企业中我们才会发现有那么多的人固步自封,不求上进。其次，对于企业中的中高层管理人员，他们对企业内外部环境的研究进行重大决策的制订，组织结构的调整等工作对高层管理者来说都可能是一种全新的，从而是一种能充分体现企业家能力和精神的富有创造性的非程序决策过程。这种决策过程是艰辛的,是付出巨大劳动的，有可能使企业起死回生，步入良性的发展轨道。3 薪酬管理制度的创新策略根据美国心理学家斯金纳的强化理论，人的行为是其所获刺激的函数.在强化的方式上,斯金纳认为，连续的、固定的

8、正强化尽管具有及时、立竿见影的效果，但随着时间的推移，人们就会对这种正强化形成越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者要么不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。为此，斯金纳提倡一种间断的、时间和数量都不固定的正强化，亦即管理者根据组织的需要和行为人在工作中的反映，不定期、不定量实施强化,从而使每次强化都能起到较大的效果2。薪酬即是一种正强化，奖励那些符合组织目标的行为,以便使那些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。岗位薪酬管理制度就是一种连续的、固定的正强化,其弊端我们已经很清楚了。因此,本文主张采用另外一种更灵活的、鼓励创新的薪酬管理体系.这

9、种薪酬管理制度的创新策略表现在以下几个方面：1）建立灵活多样的薪酬激励体制（1）人性化、多元化的薪酬支付方式。不同的薪酬形式具有不同的特点和作用,企业应根据因人制宜、扬长避短的原则，合理选择和搭配各种薪酬形式。因人制宜是指对不同岗位的员工实行最有利于调动其工作积极性、主动性的薪酬形式,如对普通员工适合按照工作量支付薪酬，而对技术骨干则可采用年薪制等.扬长避短是指保持各种薪酬形式合理的比例,运用各种非薪酬激励手段，如提供在职培训和学习的机会、赋予较大的责任及参与决策的机会,进行职业生涯规划与指导等,使之作用互补，以充分发挥各种薪酬形式的优点,消除缺点。(2）在薪酬的支付中融入情感。根据马斯洛的需

10、要层次理论，人们不仅有生理上的需要，而且有安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，因此物质激励并不是永无限度的.工作生活质量使得现代人不仅仅追求高薪等货币性薪酬，而是更注重工作和家庭的和谐,渴求生命里更本质、更淳朴、更富感情的东西，温馨的大家庭式的企业文化越来越受到员工的欢迎。在薪酬支付中融入浓浓的情谊，用心灵、感情、文化来回报员工的智慧与付出，让员工不时感到家庭般的温暖。只有这样，才能让员工对企业产生相持相扶的感觉，并十分乐意地回报企业,不遗余力地贡献自己的聪明才智.（3)积极营造人性化的薪酬支付环境。例 如邀请员工的家属一起参加企业的庆功仪式,可以使员工产生“士为知己者死”的情感;组

11、织短途集体旅游、发放生日蛋糕等方式虽然开支不大，但对于创造良好的组织氛围和融洽的人际关系，促进企业的可持续发展,对那些看重名誉等精神激励的员工，都可能产生意想不到的效果。2)薪酬奖励要讲究艺术由于边际效用递减的存在，若要对员工采用单一的薪酬奖励以保持其长久的积极性必须使每次奖金额的筹码递增，这样才会使成员觉得边际效用不变。现实中，企业每年的等额奖金发放，即使数额比较高，也会使员工的满足感下降.这表明，物质激励的作用是有限的，因此企业在实施物质激励时一定要适度。要根据具体情况采用多种激励手段，如物质的、精神的手段，自我实现的手段等等,从而增加总的激励效用。3）建立鼓励创新的薪酬管理制度企业要想发

12、展,就必须不断的开拓创新。同样我们的薪酬管理制度也不能视作不犯错误的报酬，而应是对特殊贡献，甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创新者,而且应当包括那些成功以前的，甚至是没有成功的努力者.就组织的发展而言，也许重要的不是创新的结果，而是创新的过程.如薪酬制度能促进每个员工都积极地去探索和创新，那么对企业发展有利的结果是必然会产生的。4）提升企业文化企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的倡导和全体员工的认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和4。企业文化的核心是企业成员的思想观念,它决定

13、着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。作为管理者要用企业精神和价值观形成一种无形的力量调动员工的积极性，使员工发自内心的热爱本企业并且心甘情愿付出自己的劳动和知识。可以认为，企业文化是企业实施激励的基石，只有在良好的企业文化氛围下，激励的效用才能更强更持久。因此，为了创造良好的业绩、达到预期的效果,企业在采取激励措施时应重视企业文化的建设.4 结 语在现代企业中，人已经成为企业发展最为重要的因素，企业能否成功地从薪酬激励体制、奖励艺术以及是否鼓励创新等方面对员工实施全面的激励机制,以达到激励的预期效果并且保持效果的长久性,避免其边际效用递减，发挥员工的积极性和创造性,直接决定着企业未来的市场竞争地位.因此,企业应在遵循一定的激励原理基础上，重视企业文化的激励作用,科学地制定企业的管理制度，并且不断地完善企业的各项配套机制,才可能在未来的全球化市场中占有一席之地。