质量管理体系概论八项原则.doc

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1、ISO9000：2000质量管理体系八项质量管理原则解读2009-01-05 02：10一、以顾客为关注焦点组织依存于顾客。因此组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。任何组织（工业、商业、服务业或行政组织）均提供满足顾客要求和期望的产品(包括软件、硬件、流程性材料、服务或它们的组合)。如果没有顾客组织将无法生存.因此，任何一个组织均应始终关注顾客，将理解和满足顾客的要求作为首要工作考虑，并以此安排所有的活动。顾客的要求是不断变化的,为了使顾客满意，以及创造竞争的优势，组织还应了解顾客未来的需求，并争取超载顾客的期望。如某建筑工程公司，按业主招标要求，施工建筑一座优质

2、工和标准的钢结构写字楼。该工程公司为超越业主的期望，经过努力，使该建筑获得了鲁班奖，赢得了业主的高度赞扬，进而导致该工程公司不断投标获中.以顾客为关注焦点可建立起对市场的快速反应机制，增强顾客的满意和改进顾客的忠诚度,并为组织带来更大的效益。应用“以顾客为关注焦点”的原则,组织将会采取如下活动：(一）调查、识别并理解顾客的需求和期望顾客的需求和期望主要表现在对产品的特性方面。例如：产品的符合性、可信性、交付能力、产品实现后的服务、价格和寿命周期内的费用等。有些要求也表现在过程方面，如产品的工艺要求。组织应该辨别谁是组织的顾客，并判断顾客的要求是什么。用组织的语言表达顾客的要求,了解掌握这些要求

3、。例如某公司拟在住宅区开设餐饮服务，就应首先了解顾客群，进行餐饮服务定位，确定饭店的规模。GB/T190012000标准对顾客与产品有关的要求如何识别、对产品的有关要求的确定、评审以及沟通安排做了明确的要求（7.2）。（二）确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合最高管理者应针应针对顾客现在和未来的需求和期望，以实现顾客满意为目标,确保顾客的需求和期望得到确定、转化为要求并得到满足（5。2）。GB/T190012000标准要求最高管理者建立质量目标时应考虑包括产品要求所需的内容(5.4.1、7。1），而产品要求主要是顾客的要求,这些要求恰好反映了组织如何将其目标与顾客的期望和需求相结合。（三）确

4、保在整个组织内沟通顾客的需求和期望组织的全部活动应以满足顾客的要求为目标，因此加强内部沟通，确保组织内全体成员能够理解顾客的需求和期望，知道如何为实现这种需求和期望而运作.GB/T190012000标准要求质量方针（5.3）和质量目标（5。4。1）要包括顾客要求，在组织内得到沟通和理解，并进一步要求最高管理者应建立沟通过程，以地质量体系的有效性进行沟通(5.5.3)。（四）测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或措施顾客的满意程度是指对某一事项满足其要求的期望和程度的意见。顾客满意测量的目的是为了评价预期的目标是否达到,为进一步的改进提供依据。顾客满意程度的测量或评价可以有多种方法。测量和

5、评价的结果将给出需要实施的活动或进一步的改进措施。GB/T19001-2000标准明确要求要监视和测量顾客满意（8。2。1）。组织可以借助于数据分析提供所需的顾客满意的信息（8。4），进一步通过纠正措施(8。5.2）和预防措施（8.5.3），达到持续改进（8。5.1)的目的。（五)系统地管理好与顾客的关系组织与顾客的关系是通过组织为顾客提供产品为纽带而产生的。良好的顾客关系有助于保持顾客的忠诚，改进顾客满意的程度。系统地管理好与顾客的关系涉及许多方面。GB/T190012000标准从多个方面系统地提出了要求。如顾客沟通（7.2。3)提出了与顾客如何进行联络与沟通；爱护顾客财产（7.5.4）,可

6、在顾客中建立良好的信任；提供合格产品（7。5。1）并实施防护(7。5.5）可使顾客满意；顾客满意(8。2.1)的信息与数据的分析（8.4)可为持续改进与顾客的关系提供重要的信息。可以说这形成一个系统的活动。二、领导作用领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。在组织的管理活动中，可分为制定方针和目标、规定职责、建立体系、实现策划、控制和改进等活动。质量方针、质量目标构成了组织宗旨的组成部分，即组织预期实现的目标.而组织与产品实现及有关的活动形成了组织的运作方向。当运作方向与组织的宗旨相一致时，组织才能实现其宗旨.组织的领导者的作用体现在能否将组织

7、的运作方向与组织宗旨统一，使其一致，并创造一个全体员工能充分参与实现组织目标的内部氛围和环境。运用“领导作用原则,组织通常采取下列有意义的措施，以确保员工主动理解和自沉实现组织目标,以统一的方式来评估、协调和实施质量活动，促进各层次之间协调,从而将问题减至最少.(一)考虑所有相关方的需求和期望组织的成功取决于能否理解并满足现有及潜在的顾客和最终使用者的当前和未来的需求和期望，以及能否理解和考虑其他相关方的当前和未来的需求和期望。组织的最高领导者应将其作为首要考虑的事项加以管理(5.2）。顾客和其他相关方的需求和期望在组织内得到沟通（5.1、5.5。3）,为满足所有相关方的需求和期望奠定基础。（

8、二）为本组织的未来描绘清晰的远景,确定富有挑战性的目标组织需要建立未来发展的蓝图,确定远景规划。质量方针给出了这一蓝图。目标具有可测性、挑战性、可实现性是其重要特点。组织的领导者应设定符合这种特点的目标，为组织实现远景规范、实现组织的方针提供基本保证.在组织建立质量管理体系的活动要求中，最高管理者应制定质量方针和质量目标（5。1），并在相关职能和层次上分解质量目标（5.4.1）。同时应结合产品考虑（7。1），目标应在方针的框架下形成（5。3）。方针和目标应通过管理评审予以评价（5.6）。（三）在组织的所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念在组织中，人与人之间所建立的关系，很大程度上取决

9、于组织的管理文化。管理文化是将一个组织的全体成员结合在一起的行为方式和标准,它代表了该组织的目标、信念、道德伦理和价值观,也反映了组织处理内部和外部事务的基本态度，因而管理文化直接影响管理活动的成效.组织的领导者可以通过管理文化在组织各层次上建立价值共享观、公平公正和道德伦理观念，重视人才，尊重每个人，树立职业道德对观念,创造良好的人际关系,将员工活动的方向统一到组织的方针、目标的方向上。在组织的质量管理体系活动要求中，管理者作出承诺是必要的(5。1），管理文化的建立可由培训来实现（6.2。2).（四）为员工提供所需的资源和培训，并赋予其职责范围内的自主权领导者应充分调动调动工的积极性，发挥员

10、工的主观能动性。应规定组织的职责、权限（5.5。1），赋予员工职责范围内的自主权。通过培训提高员工的技能（6.2），为其工作提供合适的资源（6。1）,创造适宜的工作条件和环境。评估员工的能力和业绩，采取激励机制,鼓励创新。三、全员参与各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益。人是管理活动的主体，也是管理活动的客体.人的积极性、主观能动性创造性的充分发挥,人的素质的全面发展和提高,既是有效管理的基本前提，也是有效管理应达到的效果之一.组织的质量管理是通过组织内各职能各层次人员参与产品实现过程及支持过程来实施的.过程的有效性取决于各级人员的意识、能力和主动精神。随着

11、市场竞争的加剧，全员的主动参与更为重要。人人充分参与是组织良好运作的必需要求。而全员参与的核心是调动人的积极性，当每个人的才干得到充分发挥并能实现创新和持续改进时,组织将会获得最大收益。运用“全员参与”原则，组织将会采取下列措施:（一）让每个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色每个人都应清楚其本身的职责、权限和相互关系,了解其工作的目标、内容以及达到目标的要求、方法，理解其活动的结果对下一步以及整个目标的贡献和影响，以利于协调开展各项质量活动。在质量管理体系活动的要求中，管理者承诺（5。1）和管理者代表（5.5。2）均起着主要作用。职责和权限的规定（5.5.1）可为这一活动提供条件。（二

12、） 以主人翁的责任感去解决各种问题许多场合下,员工的思想和情绪是波动的，一旦做错了事，往往倾向于发牢骚、逃避责任，也往往谋略把责任推卸给别人,因此管理者应当找出一种方法，把无论何时都有可能发生的此类借口消灭在萌芽中。更进一步，应在员工中提倡主人翁意识。让每个人在各自岗位上树立责任感，不是逃避，而是发挥个人的潜能。这种方法可以是对员工确定职能、规定职责、权限和相互关系（5.5.1），通过培训和教育(6。2.2），也可以是在指示工作时把目标和要求讲清(7。1）,还可用数据分析（8。4)给出正确的工作方法，使员工能以主人翁的责任感正确处理和解决问题。（三） 使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况员工

13、可以从自己的工作业绩中得到成就感,并意识到自己对整个组织的贡献，也可以从工作的不足中找到差距以求改进.因此，正确地评估员工的业绩，可以激励员工的积极性。员工的业绩评价可以用自我评价或其他方法（如内审8。2。2和管理评审5。6.1）进行。(四）使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验在以过程为导向的组织活动中，应授予员工更多的自主权去思考、判断及行动，因而员工也必须有较强的思维判断能力。员工不仅应加强自身的技能，还应学会在不断变化的环境中判断、处理问题的能力，即还应增强其知识和经验。如GB/T19001-2000标准对人力资源的总则要求（6。2.1）.四、过程方法将活动和相关的资源作为

14、过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果.通过利用资源和实施管理,将输入转化为输出的一组活动，可以视为一个过程。一个过程的输出可直接形成下一个或几个过程的输入。为使组织有效运行，必须识别和管理众多相互关联的过程.系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，可称之为“过程方法。采用过程方法的好处是由于基于每个过程考虑其具体的要求，所以资源的投入管理的方式和要求、测量方式和改进活动都能互相有机地结合并做出恰当的考虑与安排，从而可以有效地使用资源，降低成本,缩短周期.而系统地识别和管理组织所应用的过程,特别是识别过程之间的相互作用，可以掌握组织内与产品实现有关的全部过程，清楚过程

15、之间的内在关系及相互联结。通过控制活动能获得可预测、具有一致性的改进结果,特别是可使组织关注并掌握按优先次序改进的机会(0。2)。应用“过程方法”原则，组织将会采取下列活动:（一)为了取得预期的结果，系统地识别所有的活动活动决定输出结果。为了确保结果能满足预期的要求，必须有效地控制活动。因而识别活动，特别是系统性地识别所有相关的活动，也就是全面地考虑组织的产品实现的所有活动及其相互关联,可以使组织采取有效的方法对这些活动予以控制.系统地识别所有的活动,是GB/T190012000标准强调的核心。如产品实现策划的活动要求（7.1)、产品要求评审（7.2。2)、设计开发策划（7。3.1）、采购(7

16、.4）、生产和服务提供（7。5）等。（二）明确管理活动的职责和权限活动对输出结果起着重要作用，这些活动应在受控状态之下进行,因此,必须确定如何管理这些活动.首先要确定实施活动的职责和权限，并予以管理（5。5.1）。在GB/T190012000标准中，设计和开发活动对组织提供的产品起着关键的作用,因此应规定设计和开发的职责与权限（7.3。1）。(三） 分析和测量关键活动的能力掌握关键活动的能力，将有助于了解相应的过程是否有能力完成所策划的结果。因此GB/T19001-2000标准要求组织采用适宜方法确认分析和测量关键活动的能力（7。5.2、7.6、8。2.3）。（四） 识别组织职能之间职能内部活

17、动的接口通常，组织会针对实现过程的不同分过程(或阶段)，设置多个职能部门承担相应的工作。这些职能可能会在过程内,也可能涵盖一个或多个过程。在某种意义上讲，职能之间或职能内部活动的接口，可能就是过程间的接口.因此,识别这些活动的接口，会有助于过程顺利运行。在质量管理体系活动中，内部沟通为管理这种识别接口的活动创造了条件(5.5.3)。对设计和开发这一典型的活动,识别并管理参与设计的不同小组之间的接口，将使设计和开发的输出符合顾客要求（7。3。1）（五)注重能改进组织的活动的各种因素，诸如资源、方法、材料等当资源=方法=标准等因素不同时，组织的活动将会有不同的运行方式，因而输出的结果也不相同,或有

18、差异。因此，组织应当注重并管理这些会影响或改进组织活动的诸多因素。为确保有能力生产或提供合格的产品，GB/T190012000标准要求识、确定组织运作所需的合适的资源（6。1）,这些资源可能是人力资源（6。2）、基础设施（6.3）、工作环境（6.4)等。为确保采购的材料符合要求，应对采购的全过程实施控制（7。4）。在生产和服务提供的策划活动中，应注重并管理与产品相关的信息、作业指导书（7.5。1).五、管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。这里的“系统的含义是指将组织

19、中为实现目标所需的全部的相互关联或相互作用的一组要素予以综合考虑。要素的集合构成了系统。要素和系统构成部分和整体的关系。一个系统相对于高于它的一级系统，它自己又是要素.因此，产生了子系统的概念。相互关联和相互作用是指要素与要素，当然也可包括要素和系统甚至系统与所处环境的联系及影响。系统内要素不是简单的排列，要素的顺序、关联及构成方式决定了系统的结构.质量管理体系的构成要素是过程。一组完备的相互关联的过程的有机组合构成了一个系统.对构成系统的过程予以识别，理解并管理的系统，可以帮助组织提高实现目标的有效性及效率。这是一种管理的系统方法,其优点是可使过程相互协调，最大限度地实现预期的结果.GB/T

20、19001-2000标准应用了管理的系统方法思想.标准的4。1节依据这一管理思想详细地提出了建立质量管理体系的系统方法的逻辑步骤。运用“管理的系统方法”原则，组织将采取以下措施：（一）建立一个体系,以最佳效果和最高效率实现组织的目标每个组织都有自己的目标。目标依赖于管理活动来实现.管理应当有系统性.这可通过构造一个体系并运作来实现。一个良好的体系是高效地实现目标的保证。质量管理体系标准为建立这样的体系提供了系统的方法和逻辑步骤(4。1)，同时也指明这样的系统用文件来表述将更加清晰(4.2）。（二） 理解体系内各过程的相互依赖关系体系是由一组关联的过程及其相互作用构成的。过程的相互作用和相互依赖

21、关系表现在某个过程的输出是下一个过程的输入。实际上这种相互作用和相互依赖的关系是很复杂的。GB/T190012000标准的每个过程从原则角度指明了关键的相互作用和相互依赖关系.如以实现过程为主过程（7）而实施的管理活动（5）、资源提供（6）和测量分析改进（8）的活动要求中所明确提出的相互关系。（三)更好地理解为实现共同的目标所必需的作用和责任,从而减少职能交叉造成的障碍质量方针和质量目标是构成组织总目标的重要组成部分.最高管理者和全体员工应理解总目标对他们的意义,以及在实现目标过程中各自的作用和责任。通过明确职能,确定责权,沟通了解，从而减少或消除由于职能交叉和职责不清导致的障碍，提高过程运行

22、的效率.在GB?T190012000标准中,职责和权限（5.5.1）的确定、内部沟通（5。5。3）以及能力意识和培训（6。2.2）活动的要求是这一措施的具体实施要求。（四）理解组织的能力，在行动前确定资源的局限性最高管理者及整个组织应清楚地理解保证产品实现过程和支持过程有效运作所需的资源并应确保得到这些资源（5.1、6。1）.这些资源包括人力资源(6。2 ）、设备资源（6.3)、工作环境（6.4）及信息资源等.（五）设定目标，并确定如何运作体系中的特殊活动系统的目标是通过构成系统的各过程协调运作实现的。因此，根据组织的目标,设定各过程的分目标,过作这些过程，实现其分目标，从而确保预期实现总目标

23、是管理的系统方法的重要思想。针对设定的总目标和分目标，体系的过程中的特殊的活动运作可能有下述几方面:a.过程期望的结果及所达到的要求的准则；b。过程运作的方式；c.如何监视、测量、分析；d。资源的提供;e。改进的方面及改进方法；f.数据搜集、分析和使用，如GB/T190012000标准对实现过程的策划所要求的内容（7。1）。（六） 通过测量和评估，持续改进体系持续改进体系可以在组织的各个过程中用PDCA循环方法实现。对于组织的特定过程，按系统的目标设定过程目标,确定过程并实施过程,对照目标和产品要求或顾客要求测量和监视过程并报告结果，最后采取措施，持续地改地过程业绩。对子系统和总系统，也可以采

24、用同样的PDCA方式来改进体系.为达到上述目的,需要确定:a。怎样监视过程的业绩,包括过程能力和顾客满意（8。2。3、8.2.1）；b。需要何种测量监视手段(7。6）；c。如何分析信息以及从信息分析中得到佬结果（8。4）；d。如何改进该过程（8.5）；e.需要采取何种纠正措施和预防措施(8.5.2、8。5。3）；f。这些纠正措施和预防措施是否得到实施且有效。管理的系统方法和过程方法既有区别又是紧密联系的。这两种方法研究的对象都与过程相关，都可采用PDCA循环方式；两者均着重于关注顾客，并通过识别组织内的关键过程，以及随后对其展开的持续改进来增强顾客满意；目的都是为了促进过程和体系的改进以提高有

25、效性和效率.两者的区别在于：过程方法侧重于研究单个的过程，即过程的输入、输出、活动及所需的资源，以及该过程和其相关过程的关系；管理的系统方法侧重于研究若干个过程乃至过程网络组成的体系,以及体系运作如何有效地实现组织的目标.显然，过程方法是管理的系统方法的基础。管理的系统方法是将相关卑鄙个有效运作的过程构筑成一个有效运行的体系，从而高效地实现组织的目标。六、持续改进持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒的目标。事物是在不断发展的，都会经历一个由不完善到完善，直至更新的过程。人们对过程的结果的要求也在不断地变化和提高，例如对产品（包括服务）的质量水平的要求.这种发展和要求都会促使组织变革或改进.因此

26、,组织应建立一种适应机制，使组织能适应外界环境的这种变化要求,使组织增强适应能力并提高竞争力，改进组织的整体业绩，让所有的相关方都满意。这种机制就是持续改进。组织的存在就决定了这种需求和持续改进的存在，因此持续改进是一个永恒的目标。持续改进是增强满足要求的能力的循环活动.持续改进的对象可以是质量管理体系、过程、产品等。持续改进可作为过程进行管理.在对该过程的管理活动中应重点关注改进的目标及改进的有效性和效率.持续改进作为一种管理理念、组织的价值观，在质量管理体系活动中是必不可少的重要要求（4。1）。综上所述，当组织坚持持续改进，从组织发展的战略角度，在所有层次实现改进，就能增强组织对改进机会的

27、快速反应，提高组织的业绩，增强竞争能力。应用“持续改进的原则，组织将会采取如下措施:（一）在整个组织范围内使用一致的方法持续改进组织的业绩在组织的质量管理体系活动中，通常采用一致改进的方法是：基于组织的捏方针、质量目标，通过内部审核和管理评审评价组织的质量管理体系存在的不合格，当然也可以通过数据分析方法,提供质量管理体系、过程、产品的各种有价值的信息，最终导致采取纠正措施、预防措施而达到持续改进的目的（8.5。1）。在组织范围内理解并掌握这种一致的改进的方法,可以快捷有效地实施持续改进活动，取得预期的效果。（二）为员工提供有关持续改进的方法和手段的培训持续改进是一个制定改进目标，寻求改进机会，

28、最终实现改进目标的循环过程。过程活动的实现必须采用合适的方法和手段,例如质量管理体系审核（8.2.2)，使用统计技术进行数据分析（8。4）等。对于组织的员工来说，这些方法的真正掌握，应通过相应的培训才能实现（6.2。2)。（三）将产品、过程和体系的持续改进作为组织内每位成员的目标持续改进的最终目的是改进组织质量管理体系的有效性，改进过程的能力,最终提高产品质量.涉及产品、过程、体系的持续改进是基本的要求，在组织内也是非常广泛的，是每位员工的日常工作都能涉及到的。将这几方面的持续改进作为每位员工的目标是恰当的,也能达到真正实现持续改进的目的。所以在GB/T190012000标准“产品实现”（7)

29、的要求中，每项活动均有对结果评审的要求，而评审发现的问题应采取措施，并予以实施，以消除原因,这一种持续改进的要求，它应当是每位员工都必须做的.（四) 建立目标以指导、测量和追踪持续改进持续改进是一种循环的活动，每一轮改进活动都应首先建立相应的目标，以指导和评估改进的结果。管理评审活动（5。6）恰好符合这一活动的基本情形。七、基于事实的决策方法有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。成功的结果取决于活动实施之前的精心策划和正确决策.决策是一个在行动之前选择最佳行动方案的过程。决策作为过程就应有信息或数据输入。决策过程的输出即决策方案是否理想，取决于输入的信息和数据以及决策活动本身的水平。决策方案

30、的水平也决定了某一结果的成功与否。由上得知，当输入的信息和数据足够且可靠,也就是能准确地反映事实,则为决策方案奠定了重要的基础。而决策过程中的活动应包括一些必不可少的逻辑活动。例如为决策的活动制定目标，确定需解决的问题,实现目标应进行的活动，决策形成的方案的可行性的评估等。这里包括了决策逻辑思维方法,也即依据数据和信息进行逻辑分析的方法。可能统计技术是一种有效的数学工具。依照这一过程形成的决策方案应是可行或最佳的，是一种有效的决策，这也被认为是基于事实的有效的决策方法。基于事实的决策方法的优点在于,决策是理智的,增强了依据事实证实过去决策的有效性的能力，也增强了评估、挑战和改变判断和决策的能力

31、.应用“基于事实的决策方法,组织将会采取下述活动:（一) 确保数据和信息足够精确和可靠这是决策正确的保证条件。在GB/T19001-2000标准中，对记录的控制（4.2.4）是这一活动的具体要求。有效的沟通活动(5.5.3、7。2.3）可以做到提供准确可靠的数据和信息。对监视和测量装置的控制（7。6）为测量和监控结果的可靠和准确提供最重要的保证基础。（二) 让数据/信息需要者能得到数据/信息这是有效决策能够进行的保证.在GB/T190012000标准中，记录保存（4。2.4)为这一活动提供了保证条件。设计和开发输入（7。3.2）的信息为设计人员提供了所需的信息。(三） 使用正确的方法分析数据统

32、计技术可帮助我们正确并准确地分析数据以得到恰当的信息用于决策。在GB/T190012000标准中，许多活动都有这种要求，例如过程的监视和测量(8。2.3)、测量、分析和改进的总则要求(8。1）,顾客满意（8。2。1）的测量和监控等。（四)基于事实分析，权衡经验与直觉，做出决策并采取措施将依据数据和信息分析所得到的结果与经验和直觉平衡,可能会进一步判断、确认结果的可靠性,依据可靠的结果所做的决策是可行的。在此方案基础上采取措施,将获得满意的结果。在GB/T190012000标准中，所有的策划活动（5。4.2、7.1、7。3、7。5、8.1等）都要求基于事实分析，并在权衡经验和直觉之后完成策划方案

33、。当然，数据分析（8.4）也包含了这种要求.基于事实分析，所采取的措施将是理性的,结果将会是有效的。八、与供方互利的关系组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。随着生产社会化的不断发展,组织的生产活动分工越来越细，专业化程度越来越高。通常某一产品不可能由一个组织从最初的原材料开始加工直至形成顾客使用的产品并销售给最终顾客。这往往是通过多个组织分工协作，即通过供应链来完成的。因此任何一个组织都有其供方或合作伙伴。供方或合作伙伴所提供的材料、零部件或服务对组织的最终产品有着重要的影响。供方或合作伙伴提供的高质量的产品将使组织为顾客提供高质量的产品提供保证，最终确保顾客满意。组织

34、的市场扩大，则为供方或合作伙伴增加了提供更多产品的机会。所以，组织与供方或合作伙伴是互相依存的。组织与供方的良好合作交流将最终促使组织与供方或合作伙伴均增强创造价值的能力,优化成本和资源，对市场或顾客的要求联合起来作出灵活快速的反应并最终使双方都获得效益。应用“与供方互利的关系”原则，组织将会采取的措施：(一） 在对短期收益和长期利益综合平衡的基础上，确立与供方的关系任何一个组织都存在着众多的供方或合作伙伴。组织与供方或合作伙伴存在着相互的利益关系。为了双方的利益，组织应考虑与供方或合作伙伴建立伙伴关系或联盟关系（7。4.1）。在这种情形下，组织既要考虑短期的利益也要考虑长期合作所带来的效益.

35、（二） 与供方或合作伙伴共享专门技术和资源充分意识到组织与供方或合作伙伴的利益是一致的，是实现这一活动的关键.由于竞争的加剧和顾客要求越来越高，组织之间的竞争不仅仅取决于组织的能力，同时也取决于供方过程的能力，组织应考虑让关键供方分离自己的技术和资源。组织吸收供方专家的知识，有助于确保高效地使用采购的产品。(三） 识别和选择关键供方组织应运用过程方法，识别构成产品实现过程的各分过程及其相互作用，应用管理的系统方法管理产品实现过程。其中识别并选择起着关键作用的供方或合作伙伴也构成了实现过程的组成部分，合适的供方对顾客的满意和组织的业绩可起到相当重要的作用。供方或合作伙伴的范围可能有：材料或零部件

36、供应方、提供某种加工活动的合作伙伴、某项服务（如技术指导、培训、检验、运输等）的提供者等（7。4.1）。组织可通过数据分析（8。4）提供有关供方的信息,以供评价和选择使用.(四） 清晰与开放的沟通组织与供方或合作伙伴的相互沟通，对于产品最终能满足顾客的要求是必不可少的环节。沟通将使双方减少损失，在最大程度上获得收益。通常采购信息应当予以沟通(7.4。2），这一沟通的方式和渠道应当有利于沟通实施.（五） 对供方所做出的改进和取得的成果进行评价并予以鼓励实施这一活动将会进一步促进组织与供方或合作伙伴的密切关系，增进供方或合作伙伴改进产品的积极性，增强双方创造价值的能力，共同取得顾客的满意。组织的数

37、据分析（8.4）活动和对供方提供产品的验证活动（7。4。3）将为这一活动提供准确的信息.浅谈标准化管理体系审核对企业生产管理的导向作用文章来源：中国食品产业网 作者： 更新时间：20061117 关键字： 随着ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系等标准化管理体系在企业中的广泛推广和应用，许多企业通过建立标准化管理体系来推动本企业的管理升级，提升企业的形象,增强企业产品的市场竞争力。标准化管理体系对规范企业的管理水平具有重要作用，也是标准化管理体系这么多年来逐渐风靡全球的有力佐证.但是由于一些审核员专业知识的局限性和个人素质的问题,审核

38、时给企业带来一些误导，甚至让企业无所适从.这里笔者不妨来举几个案例。案例一：专业知识欠缺，审核脱离生产工艺的实际国内某知名食品发酵企业，为了掌握发酵过程中的温度变化情况，多年来该企业一直在日常生产中沿用一种叫“发酵温度曲线图的记录，每两天记录一次发酵温度。随着发酵天数的增加,发酵温度在不断变化，总体呈上升趋势，上升到一定温度后保持数天时间，然后呈下降趋势。温度在上升过程中,为了控制好温度上升的速度，保证发酵质量，根据发酵情况，要及时的调整发酵过程中的温度.而温度在上升过程中，可能有一些不确定因素影响温度的变化，画出的温度曲线可能有一些波动,这是很正常的一种变化,体系建立之初，进行初审时，由于一

39、些审核员专业知识的局限性，认为该企业的发酵过程处于“失控”状态，判定为不“不合格项”.为了避免类似情况的发生，第二年该企业的“发酵温度曲线图”全部用直尺划线,但是这种用直尺划的温度曲线图已经完全失去了它的记录意义，成为一种应付审核时的“记录”。沿用了多年的用于指导生产的“发酵温度曲线图”，本来是一种很科学的记录，但是由于审核员自身的素质和专业知识的局限性,把这种记录一下子就给毙了，成为一种形式上的记录。案例二：审核员高高在上，指出的问题点缺乏科学性某热电厂汽轮机的发电量和供热负荷曲线图是微机自动记录的曲线图，每过一段时间它就自动打印出来.无论发电量的曲线图,还是供热负荷曲线图,这两种曲线图都直

40、接反应了当时外界用电的负荷和用热负荷的大小,因此,它的变化幅度比较大,尤其夜间和白天这种负荷差距更多，在曲线图上峰谷之间的这种差距也就同样相当大。这种正常的差距被一些审核员认为是过程控制处于失控状态，应该制定相应的运行控制程序。这样的“运行控制程序既不能指导企业的生产管理,也不好制定。案例三：不问青红皂白，“不合格项无法体现导向作用某热电厂2005年的耗煤总量与2004年同期相比呈大幅度下降趋势，这本是件好事，但在年度监督审核时，由于没有相应的数据分析，却被开了个“不合格项。在不合格项整改过程中，对不合格项的原因进行分析，该热电厂能源统计部门和技术部门进行了相应的分析，这主要是企业充分利用峰谷

41、电价的差额,对热用户的生产结构进行了调整，取消了夜班生产，将三班制生产改为两班制，企业锅炉每天少运行8个小时，夜间不供应蒸汽，由于夜间电价低,利用网上电能进行企业供电。这样2005年与2004年同期相比，煤耗量就呈大幅度下降；同时,把2005年单位的发电煤耗折算成标准煤耗,不仅煤耗量没有增加，反而呈下降趋势，经过进一步的分析，原来该热电厂对两台锅炉的燃烧结构进行了改进，增加了分层燃烧装置，效果十分显著.对审核员开出此种类型的“不合格项”，不仅不利于受审核方的整改,也不能指导和促进受审核方进行生产管理的改进和管理水平的提高。案例四：有意无意在窃取受审核方其它信息某企业自建立ISO14001环境管

42、理体系以来，一直将废旧电池、废旧日光灯管等危险固废进行集中回收，但是由于在当地一直未能找到有资质的单位来处理这些固废，该企业一直将这些固废暂存在一间专门的库房内。该企业很重视环境保护工作，曾多次和环保部门联系，但一直没有回音。审核人员在初审时也曾提出过对这些固废处理的要求,但是当地环保部门也一直未能找到有资质的处置单位，暂存也无可厚非。可是年度监督审核时，审核人员再次询问处理情况,得知仍没有找到处置单位时,便要求对方出示危险固废暂存协议或证明等相关材料.当受审核方一再请求审核员能提供关于有资质处置危险固废单位联络信息时，审核组成员是非常尴尬，原来他们也不知道这方面信息,只是当地另外一家被审核企

43、业也正在为此事犯愁,希望他们在该企业审核时能得到有关这方面信息,以便告知另一家受审核企业。案例五：擅自拍照,索要电子版文件一些审核员进入审核现场后，以保留审核证据为名，未经受审核方允许，将受审核方的一些先进的化验仪器、设备和生产工艺，用相机拍摄下来。对此受审核方是敢怒不敢言,也因此导致受审核方不敢将一些现场向审核组敞开。更有甚者，一些审核员向受审核方索要电子版的管理体系文件，这不仅违背了受审核方的意愿，也有碍于审核员的自身形象。案例六：审核员一意孤行，唯我独尊一些审核员到审核方进行审核时，不是在审核管理体系的运行情况，而是抓住受核方体系运行中存在的一些不足和发现的问题点，对受审核方领导和体系管

44、理人员进行“怒发冲冠”的批评.这样的审核员究竟能审核到企业的多少内容？面对这样的审核员，受审核方的领导和体系管理人员还敢说多少企业的生产经营等有关情况？这样的审核员既得不到受核方的积极配合，也不能指导企业的生产管理和标准化体系的运行.案例七：审核前后矛盾，企业无所适从“文件审核通过，现场审核又说文件条款描述不正确。这是受审核方经常遇到的事.更有甚者，同一个审核员对同一个标准条款的内容在企业体系文件中的描述，今年认为“这样做，这样写”；在标准和企业所有条件不变的情况下，第二年又认为应该“那样写，那样做”。另一种情况，今年这个审核员来审核说：“文件应该这样写，应该这样做”,企业就改一边改文件，一边

45、改操作;明年换个审核员来审核，说：“文件不应该这样写，也不应该这样做，文件应该那样写,应该那样做.如此种种前后矛盾情况，企业显得疲惫不堪，无所适从.作为企业，在搞好标准化管理体系运行的同时，每年花上大量的人力和物力来修改体系文件，而这样修改文件并非是因为外界标准、法律法规或企业的其它要求的变化而修改文件,仅仅是为了关闭所谓的“不合格项”,服从审核员的指令，尊重审核员的意见，适应审核员的口味而已,以便顺利通过审核机构的审核,这样进行的文件修改，似乎显得有点得不偿失，也背离体系建立的初衷。体系运行游离于企业管理，运行效果究竟如何？也是不得而知。结论培训专业对口的国家注册审核员进行标准化管理体系审核

46、，同时加强对审核员个人自身素质的现场考核，这样不仅有助于提高审核员的业务技能，增强与受审核方的默契配合能力，还能在审核过程中为企业的生产管理起到更大的导向作用，推动受审核方企业管理的不断升级，为标准化管理体系的运行和企业管理不断注入新的动力. 公司概况公司类型 公开 （NYSE： PHG)1口号 精于心，简于形 (sense and simplicity)成立于 1891年于荷兰总部位于 荷兰阿姆斯特丹重要人物 柯慈雷,总裁兼首席执行官何孟阳，首席财政官郝爱德，执行副总裁兼首席技术官产业 消费电子雇员数目 134，200产品 照明、家庭电器、医疗系统收入 image:green up。png3

47、03.19亿欧元 (2004年）网站 www。philips。com世界品牌500强企业 2008年排名第197位 编辑本段飞利浦简介荷兰皇家菲利浦电子公司（Euronext: PHIA, NYSE：PHG，荷兰语：Koninklijke Philips Electronics N。V。，英语Royal Dutch Philips Electronics Ltd。），简称 菲利浦公司，是世界上最大的电子公司之一.2003年，公司销售额为29,000，000，000欧元。公司在60多个国家聘请了164,000多名员工。菲利浦是个综合性大集团,旗下部门有：菲利浦消费电器，菲利浦半导体，菲利浦照明，

48、菲利浦医疗系统,菲利浦家庭小电器与个人护理。 编辑本段飞利浦发展1891年菲利浦在荷兰的安多芬（Eindhoven）成立，初期生产碳丝灯泡，经过不断创新及逐渐拓展营运范围,成为跨国电子巨擘，在知名的Fortune杂志评比中高居全世界前30家电子企业中之第八位,经营了100多项不同的业务及产品，广及消费性电子、视听、小家电、照明、通信、信息、电子零组件、半导体、工业电子和医疗系统的全系列产品和整合性服务。1995年起，全球以Lets Make Things Better（让我们做得更好）的理念和行动,表达出把每件事都做得更好的承诺，以期使菲利浦成为顾客心目中的第一选择。展望21世纪全面数字化电子科技时代的来临,及全