中层干部与分管领导最佳的“亲近尺度”.docx

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1、中层干部与分管领导最佳的“亲近尺度”中层干部与分管领导最佳的“亲近尺度” 比较而言，中层干部与分管领导的关系具有一定的特殊性和微妙性。尽管领导班子所有成员都是中层干部的领导，但在实际工作中，中层干部与分管领导的关系更直接、更重要，工作、心理、感情互动更多更强，从某种意义上讲，中层干部只是在接受分管领导的领导。但是，中层干部还要面对正职和其他副职领导，处理与分管领导的关系时还要受其他各种领导关系的制约。这决定了中层干部要处理好与分管领导的关系影响因素很多，难度很大，分寸感很强。以下建议可作参考。 一、工作上“跟”得紧一些，让分管领导感到得力按照现在的用人方式，中层干部与分管领导之间是事先给定的关

2、系，而不是相互选择的关系，是一种典型的“先结婚后恋爱”的工作关系。这种工作关系基础容易造成一种很尴尬的状况，即分管领导不一定是中层干部期待的领导，中层干部不一定是分管领导中意的下级。但一旦形成分管与被分管的直接工作关系，二者就成了休戚相关、荣辱与共的责任共同体，就必须在共同的工作职责下积极自觉地抑制和抛弃角色期待上的差距，加强心理和工作方式的调适，以求相互接受和适应，同心协力，卓有成效地完成组织确定的工作目标。中层干部作为下级，从职责和职级的角度考虑，在这种相互关系的适应和磨合过程中，应该更加体现出主动性和自觉性，明确相互关系中主从基调，增强配合意识。可是，不少中层干部往往以对待分管领导的主观

3、态度来对待分管领导安排的工作，导致对分管领导的工作意图领会不深、工作方略配合不到位、工作目标执行不力、工作风格适应不够。具体表现有三：一是不及。在素质能力上不注意自我提升，工作节奏上不注意自我提速，令分管领导有恨铁不成钢之感。二是不契。思考方式和为人处世方式相悖，不是主动调适，而是我行我素，令分管领导无奈。三是不服。对分管领导的方方面面或主要方面不认同，工作上或抵制、或敷衍拖延、或撒手不管，令分管领导生怨。 出现这些状况，原因并非全在中层干部，但中层干部职责定位不准、工作态度不积极是重要因素。一旦出现这些情况，分管领导往往不得不靠前指挥，越俎代庖，削弱甚至取代中层干部的职权，情况严重的甚至会建

4、议撤换中层干部。无论是何种情况，都会破坏正常的职责体系和运转秩序，影响工作成效，尤其是不利于中层干部作用的发挥和个人的成长进步。中层干部与分管领导既是职责共同体，又是政绩共同体。分管领导的工作取得了显著的成绩，不仅彰显了分管领导领导有方，也显示出中层干部工作出色。从这个意义上讲，中层干部对于分管领导制定的较高的工作目标和提出的比较严格的工作质量要求，应该多一分理解。要把分管领导安排的工作当成自己分内的事，以赴汤蹈火、冲锋陷阵的精神加以落实。要强化大局意识和服从意识，不能把对分管领导个人的好恶体现到工作上来，乐意的就干，不乐意的就撒手，工作提不起劲，履职不到位，而应该更加主动地增强服从意识、配合

5、意识和合作意识，突出分管领导的主导也位，主动加强与分管领导的沟通协调，思路要跟上、行动要跟上、素质能力要跟上、方法措施要跟上，发挥前锋作用、砥柱作用，并自觉弥补素质差距，对挑战性强的工作拿得起、放得下，独当一面，令分管领导刮目相看、分外信任、倾心扶持。 二、感情上“靠”得近一些，让分管领导感到暖心感情是合作共事的润滑剂和高效工作的重要动力源。工作关系的直接和间接程度必然会要求与之相应的感情远近程度，这既是有效开展工作的需要，也是人之常情和世之常理。如此则为顺，反之则为悖；顺则利，悖则乱。中层干部与分管领导同在个风吹雨淋的屋檐下，共处一条波涛汹涌中的小舟上，甘苦酸辛、成败得失同为一体，不仅需要工

6、作上相互支撑，而且需要感情上相互温暖。在相互关系的定位上，分管领导是工作的中心，自然也应是感情的中心。作为中层干部，在与分管领导的感情交往上，自然也应有一种主动“靠”的意识，这是一种势所必然、理所固然，也是处理人际关系的种悟性和世故。 但是，“靠”要把握几个原则：一是靠近不投靠。中层干部在感情上要对分管领导主动靠近一些，这是工作需要，是为更好地开展工作营造良好的相互关系，不是去依附领导、巴结取悦领导。靠近，是出于一种公心、一种诚心、一种尊重；投靠，这是出于一种私欲和个人的算计，也是对分管领导的欺蒙和人格的毁损。中层干部不能为了骗取分管领导的信任和实现自己的非分之想而专门地投分管领导所好，唯分管

7、领导是从，充当分管领导的亲信甚至打手。二是亲而有节。中层干部对分管领导要有亲近感是为了润滑、调节严肃的工作关系，营造友爱、真诚的工作友谊，是一种感情态度的接近，而不是一种原则立场的倾斜和个人人格尊严的放弃。因此，中层干部对分管领导在感情上要靠近一些的同时，还必须严守公私是非界限，要亲而正，体现君子之交的意蕴，着重于追求同道，不汲汲于谋求同利，防止相互关系私情化和庸俗化。三是近而不失分寸。中层干部与分管领导之间感情疏远容易产生陌生感，诱发误会，不利于感情、心理和工作思路的深入交流，不利于达成工作上的默契。但是，如果相互关系过于亲近，又容易限制相互之间个性和创造力的发挥，压缩感情调整的空间，反而可

8、能增加相互之间的感情冲突。对于这种相互关系的亲近程度要疏密有致、动态微调，不可忽远忽近、反复无常。打个比方说，要保持在能够亲密握手的距离，而不是亲密拥抱的距离。四是顾此而不失彼。中层干部一方面在与分管领导的关系上要有所侧重：另方面也要根据工作关系，按照尊重、得体的原则，保持与其他领导正当、正常的交往，把握好平衡，不能卷入分管领导的人际纷争，既让分管领导感到安心，也避免给其他领导留下自己只认分管领导、是分管领导的亲信和心腹的印象。 三、表现上要有亮点，让分管领导感到光彩分管领导的政绩主要有两个组成部分：一是事，即分管工作取得显著的成绩；二是人，即分管的下属尤其是分管的中层干部的现实表现、各方评价

9、、发展潜力和成长进步的情况。更进一步说，事是人干的，分管领导往往把中层干部的优秀素质、卓越表现和成长进步看得更重。中层干部要处理好与分管领导的关系，很大程度上并不是要对分管领导个人有多么好，而是自己的职责履行的好，凸显出分管领导领导有方；自己的素质很过硬，凸显出强兵之上有强将；自己在各种考核和公平竞争中脱颖而出，凸显出分管领导知人善任；自己在单位内外具有良好的口碑，凸显出分管领导言传身教之功。反之，一且中层干部出现了工作失误或者不当言行，分管领导不仅要负领导责任，而且名声上也会受到不同程度的毁损。 鉴于以上认识，中层干部不能把自己的表现仅仅当成个人的事，而要时刻考虑到对分管领导的影响，通过自己

10、良好的表现来给分管领导增加光彩。一是工作上严谨负责，避免出差错，不牵累分管领导；二是在具有核心指标意义的工作上拿出好成绩，为分管领导的政绩添砖加瓦；三是在重要场合和重大事项上要表现出优良的素质和风格，让分管领导在其他领导面前扬眉吐气；四是在品格修养上严格要求，减少瑕疵，以免受人诟病，让分管领导跟着抬不起头；五是为自己的进步成长积极创造优势明显的条件，让分管领导在为自己争取成长进步机会时说话有底气。 四、分歧上要推心置腹，让分管领导感到你不是在背后有意作梗从主观上看，中层干部没有不想与分管领导建立良好关系的。但是，这种良好的愿望现实中往往会受到多种因素的阻碍。一是工作思路差异很大，甚至难以达成共

11、识。中层干部也是“领导”，也有自己的一套工作思路。如果自己的一套工作思路与分管领导有较大差异，坚持己见，则势必与分管领导造成冲突；放弃己见，则心有不甘，因为内心往往会感到自己的思路会比分管领导的思路更为合理；想说服领导，不仅困难大，而且心理上还会有怕分管领导认为自己以下凌上的障碍。二是工作方式类型不同，行动上协调一致难。中层干部与分管领导往往具有不同的工作方式，从道理上讲，中层干部应该主动地适应分管领导的工作方式，但这种适应在现实中往往伴随着削足适履的痛楚，做起来是很难受的。三是一方对一方甚至双方彼此有心结，感情和心理上的隔膜难以消除。中层干部与分管领导工作关系直接，出现一些摩擦甚至感情上的疙

12、瘩是难以避免的。尽管双方都很想尽释前嫌，但正如钉人木桩上的钉子，即使后来拔出来了，深深的印痕往往并不能消除，成为处理以后关系挥之不去的阴影。四是权力和利益存在相互排斥而又互不相让的区域，紧张关系难以缓解。权力和利益都具有排他性，即使都为干好工作和友好相处的良好动机，中层干部与分管领导之间也会为如何配置权力、分享利益而产生纠结。既然客观上的分歧和冲突无法避免，最好的处置策略就是开诚布公、坦然面对，在主动接近、求同存异、设身处地地体味分管领导切身感受的前提下，和缓细致地阐释分歧、表达良好意愿，最大限度地消融分管领导因意见分歧而可能对自己产生的误解和冷待。 首先，相处上多分尊重，让分管领导感到舒心，

13、避免刺激分管领导。越是与分管领导存在意见分歧，越要注重礼数周到、态度亲近，注意用感情弥合意见不合的裂痕。其次，坦诚相见，深入沟通，让分管领导知道自己保持不同意见的真实想法和合理依据，增强对自己的理解和包容。当工作思路上的分歧谁也说服不了谁时，一个原则是要遵从分管领导的决定，保留个人意见，看能否在工作进行的过程中达成共识；另一个原则是在为工作全局负责和环境许可的前提下，来个君子协议，丑话说在前头，谁坚持某种意见，谁就对某种意见的最终结果负责，但另一方不得有意进行阻挠。再次，多做事，少争权，减少分管领导的猜忌。中层干部作为下级，要把履职尽责放在首位，自觉抑制权力心、利欲心，避免给分管领导留下野心大、不仗义的负面印象。最后，把脾气、性格和品质、工作理念区分开来，理性面对分歧、理性化解分歧，抑制和杜绝意气之争，使分歧成为激发工作创造性、加深与分管领导相互了解和相互欣赏的契机。 5