房地产企业成本内部控制及风险管理.docx

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1、房地产企业成本内部控制及风险管理房地产企业成本内部控制及风险管理 刘霞 关键词：房地产企业 成本内部控制 风险管理 一、房地产各业务环节成本控制目标 （一）拿地阶段 近几年来随着房地产行业的快速发展，拿地成本逐年攀升，拿地方式推陈出新，因此房地产企业在拿地阶段要结合不同的拿地方式准确的测算出项目的拿地成本，能够及时合理的预估出目标利润率，将拿地成本作为工程造价的重要指标及该项工程是否能取得较大经济利润的基础。 （二）开发建设阶段 房地产企业开发建设阶段的成本控制目标有以下几个：一是保证项目合同能够按期保质的执行，避免出现由于延误工期导致的成本上升及法律风险;二是避免出现由于领用不合格的回收材料

2、、采购原材料不及时等导致的成本增加问题;三是避免由于施工方案变化所导致的工程物资成本、人工成本的增加。 （三）竣工验收阶段 房地产企业竣工验收阶段成本控制的主要目标有：一是对项目竣工结算书的价格进行严格的审核，这也是归集计量项目成本的主要数据基础;二是保证成本归集核算的完整性和准确性，这也是工程结算是否真实的关键条件之一。 二、各业务环节成本费用控制存在的主要问题及风险分析 （一）拿地阶段 一些房地产企业在拿地阶段成本费用控制的主要问题体现在不能很好的管控土地成本，对拿地情况和土地规划条件等方面缺乏事前的调研评估和可行性的分析，经常发生高价拿地的问题，导致土地成本高于周边楼盘，后期销售在价格方

3、面竞争力不足。 拿地阶段过程中主要面临的风险有以下几个：房地产企业在拿地阶段的重点是对项目整体盈利情况、现金流情况等进行测算，在进行项目测算过程中应综合考虑售价、建安成本、资金缺口融资计划及融资成本、不可预见费等，如果各项成本出现较大偏差，就会导致拿地决策上的失误，导致房地产企业面临较大的成本风险。房地产行业应加强财务风险意识，结合市场经济环境及企业财务状况进行资金预算，关注公司资金是否能维持正常运转，如果出现问题有无应对措施，如果出现资金链断裂问题，将导致公司发生致命的财务风险。 （二）开发建设阶段 开发建设阶段成本费用控制的主要问题体现在设计方案大多数是由供应商提供，缺乏与成本、销售、工程

4、等部门的协调，因此这就导致工程设计方案单一，加大了对总体方案对比的难度，不能从中选择最优秀的成本控制方案。同时开发建设阶段未对目标成本进行严格管控，导致拿地测算目标成本与项目实际开发成本产生重大偏差。 开发建设阶段主要面临的风险有以下几个：在项目建设阶段中，规划设计风险主要体现在房屋建筑面积设计不合理、户型设计以及户型比例不合理、小区容积率设计不合理、小区绿化率设计不合理等，可能导致项目销售去化问题，同时为了提高客户接受度后期通过签证变更方式调整也将增加成本。在项目建设阶段，施工进度风险是一种常见的风险之一，导致施工风险的原因包括工程施工资金注入不足或者不及时、施工队伍专业素养难以满足施工进度

5、要求、施工质量问题所导致的返工现象引发工期拖延以及一些不可抗力因素。 （三）竣工验收阶段 在工程竣工验收前未对工程成本进行结算审计，且在竣工结算之后未对成本进行全方位的分析，不能及时的总结成本管理过程中存在的问题，导致下个项目成本控制问题还会出现，严重影响到房地产企业成本控制的水平。在竣工验收阶段主要的成本控制风险有：虚列项目建设成本、决算失真等风险。 三、基于成本管理对内部控制体系优化的建议 （一）提升防范成本控制风险意识和理念 房地产企业的管理者要认识到在成本控制过程中也会面临一定的风险，需要树立起防范成本控制风险的先进理念，要认识到成本控制风险是无处不在的，是不可回避的，只能通过科学合理

6、的方法减少成本控制风险。同时也要通过宣传教育的方式让企业内部员工认识到成本控制风险的严重性，这样才能对成本控制风险进行事前的预测和控制，降低房地产企业在成本控制过程中发生的风险，减少一些不必要的损失。 （二）通过完善的内部管理制度加强成本控制 建立健全完善的内部管理制度，落实成本管理跟踪监督措施，有效进行成本控制。 1、建立完善的成本控制责任制度 首先，建立目标成本管理制度，按产品形态及定位制定目标成本限额（即标准成本），从项目拿地开始明确项目及产品定位，明确适用的目标成本限额，并对应至合约规划，在执行过程中有效进行成本管控，根据实际情况不断优化目标成本，提高公司产品的竞争力，为客户提供优质且

7、高性价比的产品，为企业创造更多利润。 其次，建立成本偏差考核制度，目标成本执行过程中应对成本偏差进行考核，正负偏差均应有奖惩，定期公布考核结果，将考核结果与成本控制人员的工资绩效挂钩，奖励能够认真完成成本控制人为的员工，处罚不能够完成成本控制任务的部门和个人，这样能够调动起员工参与成本控制的积极性，实现成本控制的全员参与。同时应对成本差异原因进行分析，以便对不利的差异采取措施消除，对有利的差异充分挖掘降低成本及节约费用的潜力。 2、建立完善内部控制制度加强成本监督 房地产企业的管理者需要通过强有力的内部控制制度来加强对成本的控制监督，同内部控制制度来做对成本的事前计划、事中监督和事后总结分析工

8、作。 事前计划首先应了解市场情况，确定产品定位，对初步设计方案成本进行分析优化，合理制定项目的目标成本，房地产开发企业在拿地阶段就要结合市场实际情况和客户需求，对项目成本进行事前的计划，制定出科学合理的成本预算方案。 事中监督既要保证控制成本的各项措施要得到認真的执行，还要对后续成本数据信息进行分析，并提出合理的成本控制建议，招采部门应对供应商进行调研，选择有实力的施工单位和供应商，并制定科学合理的采购计划，材料入库应进行检验，确认无误后方可验收并投入使用，确保材料供应商及时供应材料且且满足施工质量要求，在满足日常生产需要的情况下，降低订购、管理库存成本。制定项目工期，并加强对施工单位的管理，

9、确保施工单位按进度进行施工，减少项目签证变更导致的成本增加。 事后总结和分析要对目标成本和实际成本存在的差异进行分析，并找出改进的方法，具体数来就是房地产企业在项目竣工之后，要全方位的分析项目成本，找出成本预算与实际成本之间的存在的差异，这样可以为下一个项目的成本预算提供重要的参考依据，提高成本预算方案的科学合理性，降低房地产开发企业的生产成本。 在成本管理过程中明确岗位责任制，不相容岗位之间相互分离，落实好各个部门的工作职责，可以在出现成本控制问题时及时找出相关责任人，只有各个部门严格按照制度流程工作，才可以对成本进行更好的管控，提升成本控制的工作效率。 房地产企业只有通过内部控制制度来提升

10、成本监督的效果，例如预算制度、授权审批制度等方法，才能够保证成本控制得到认真的执行，实现降低成本的效果。 （三）价值工程在成本控制中的应用 房地产企业应该注重设计前期的产品、成本、效果的研究，对客户的需求进行充分的调查，按照客户需求来进行市场和项目的定位，对项目材料进行合理的选择，分别在基础设计、户型设计、景观空间设计、苗木配置设计等专业领域上寻求品质与成本、客户敏感点与企业标准、设计理论和项目可实施性的平衡点，降低客户非敏感的项目成本，将成本放在客户要求较高的方面，这样既可以满足客户需求，又可以控制好成本。 （四）提高成本控制的信息化水平，利用大数据加强成本数据分析 现代经济已经进入到了大数

11、据时代，因此房地产企业要提升成本控制的信息化水平，通過大数据来加强对成本数据的分析力度，例如建立供应商库，通过对供应商履约能力、材料质量、服务水平等进行评估筛选出优秀供应商。同时房地产开发企业要在内部建立数据库，通过数据库来对各环节成本数据进行对比分析，也可与标杆企业数据进行对比分析，及时找出成本差异，实现降低成本提高经济利润的经营目的。 四、结束语 综上所述，房地产企业在各个阶段有着不同的成本控制目标和风险，因此房地产企业的管理者要从不同阶段的成本控制目标和风险出发，结合房地产行业的实际情况，积极采用科学合理的措施来优化内部控制体系，这样才能更好地控制好成本，提升自身的利润空间，实现房地产企业的健康长期可持续发展。 5