我国房地产开发企业管理问题与对策分析.docx

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1、我国房地产开发企业管理问题与对策分析我国房地产开发企业管理问题与对策分析 我国房地产开发企业管理问题和对策分析 【摘要】当前，中国房地产业面临着前所未有的激烈竞争态势。由于行业利润较高，国内投资者逐渐涉足于该领域，另外国外投资者通过各种形式参与中国的房地产市场。我国房地产开发企业在当今世界经济低迷、国内土地、金融等调控不断加大的背景下，如何提高管理水平增强抗风险能力，对于房地产开发企业来说是至关重要的，是当前房地产企业面临的最重要和最紧迫的问题。 本文主要针对目前房地产开发企业管理中存在的主要共性问题深入分析，重点从兼并重组、项目资本运作、塑造品质、管理创新到企业文化等方面进行了阐述。 【关键

2、词】房地产；企业管理；问题；对策 1 我国房地产开发企业发展现状 1.1 国际经济环境影响我国房地产开发企业 20XX年美国的房地产金融泡沫的破灭全球经济进入下降通道，外资寻觅新的增长点通过各种方式参与我国房地产投资，致使我国房地产产能过剩价格高涨危机重重。 1.2 中国房地产开发企业受到国家严格的宏观调控 1.2.1 货币政策从宽松到从紧 过去国家为支持房地产发展实行宽松的货币政策，随着房地产市场超常发展，房地产泡沫显现融资结构不合理负债水平高，货币政策从宽松转为从紧。 1.2.2 限购限贷高压不断 在多轮楼市调控效果不理想的前提下，政府加大力度通过限购限贷控房价治通胀。 1.2.3 保障房

3、建设控制总供给 据住房和城乡建设部测算，未来三年每年住房保障投资3000亿元，政府为民生履责房地产市场供给总量由此增加。 1.2.4 成交量大跌以价换量大势所趋 据合房网统计：上半年合肥需求减少2%、投资减少16%，房产市场供应充足但销售面积下跌。房地产商目前最大的难题是如何缓解日趋紧绷的资金压力，继绿地率先采取降价策略之后，越来越多的项目开始降价销售，降价销售是开发商快速回笼资金最有效的办法。 1.3 中国房地产业面临着前所未有的激烈竞争态势 1.3.1 土地市场竞争越拍越高 地方政府债务的加大进一步推高土地价格上行压力，因此各地“地王”的频现，土地成本升高推动房价升高，房地产业由此产生的泡

4、沫使整个房地产业的风险在上升。 1.3.2 营销领域竞争愈演愈烈 单一分销、两部分销、多分销渠道、品牌营销、差异化营销等等层出不穷。 1.3.3 资金压力越来越大 货币政策进步一收紧贷款的难度增大，房地产行业融资难，资金成本随着加息升级而高企。 1.3.4 人才竞争激烈 人才短缺是大多数房地产企业普遍存在的问题，大型企业因高速发展不断高薪挖人，小企业很难留住人才，人力成本逐年上升竞争愈演愈烈。 1.3.5 管理模式落后和僵化是企业成败的根源 结构同质化，重视销售之道轻视客户服务，管理欠科学化规范，观念落后。 2 房地产开发企业管理中存在的问题 2.1 企业管理规模化精细化不足 2.1.1 市场

5、主体准入门槛不高 房地产市场虽有优质大型房企万科、 恒大、保利、绿地等大企业，但中小企业数量多规模小信誉差实力总体不强，我国房地产开发企业总数约9万左右，以中小企业居多，我国法律要求房地产开发公司最低注册资本为500万元人民币，对资本密集型企业来说门槛不高。 2.1.2 精细化、产业化不足 多数企业精细化产业化不足，多为粗放式投机式经营，无长远战略规划。 2.1.3 发展动力不足 多数企业因缺技术、缺管理、缺品牌、缺持续的盈利能力，发展动力不足。 2.2 高负债经营，蕴藏巨大金融风险 2.2.1 财务状况需谨慎 据调查多数房地产开发企业资产负债率高于70%，已经超过国际公认的安全标准60%，而

6、且不少企业甚至高于这一数据，财务安全风险极大。 2.2.2 资金压力大 银根收缩贷款难筹资市场火热资金压力大增，资金成本高、劳动力成本逐年攀升、材料价格不断上涨，融资是中小企业发展以及生存的瓶颈。基于资金链安全考量以及后期土地储备需要，降价保量势必是一种选择，新的房价拐点可能到来，但形式上也可能表现为暗跌，融资是房地产企业发展的瓶颈。 2.2.3 信贷风险、监管不到位 房地产的资金风险，主要是银行业的信贷风险，政府从宏观角度和全局立场考量调控势在必行，藉此降低或化解信贷风险。 2.3 企业品质意识不强 设计理念不新，同质化标准化较多表现，差别化个性化和品牌化较少表现，设计创新有待加强。 2.4

7、 企业经营管理粗放、不规范 制度建设、团队建设 、流程建设、绩效考核、信息化建设、内部控制水平低，进度控制、投资控制、质量控制效率不高。 2.5 房地产企业诚信问题不容乐观 涉及质量的投诉不断、捂盘惜售、噪音问题、合同违约、面积缩水、物业管理混乱总是等业主投诉政府监管然后再处理，房地产企业诚信问题不容乐观。 3 房地产开发企业管理问题的对策 3.1 通过兼并重组等方式做大规模，整合行业优势资源 3.1.1 产业链整合、联合开发、资本重组 加强上下游产业链调研、整合产业链资源优势，做大做强主业之外吸收上游设计、监理、咨询以及下游的建筑安装装饰的优质企业。恒大集团在本次调控中弯道超越，20XX年销

8、售仅次于万科居全国第二，先后收购了如深圳建设集团在内的产业链高端企业，为下一步扩张积聚力量。兼并重组，利用物业的组合规避风险。适当的兼并重组、多元化以及转型，现在的转型就是从过去土地运作为主的环节，转向品牌运作的环节。商业模式的创新，开发商制造商投资商，管理是核心。通过兼并重组做到规模制胜，本轮调控中国内房地产企业总数由9万变为8万，兼并重组是做大做强提高竞争力的不可或缺的途径。一如当年的家电业百花齐放，经过若干年的市场洗礼，如今大家知道的也只有为数不多的几家品牌。中小房地产业还应该走联合开发、合作经营、集中和规模化道路，不仅提高其防御风险的能力，而且可以借助规模效益优势，为企业筹集到更多的开

9、发资金。房地产开发企业的整合可以通过资产重组，让一部分有实力的企业借助资本市场，通过资本运作，以控股方式组建紧密或松散的企业集团，通过横向联合增强企业的资金实力，或是通过垂直联合来延伸企业的产业链，也可以鼓励有实力的企业集团采用兼并中小企业的方式实现规模效益，获得由规模扩大带来自身成本的降低、共享技术、管理经验、市场信息等资源，企业通过发行公司债券也是一条比较好的途径，通过透明规范运作也能提升房地产企业并购。 3.1.2 主动让利销售，回笼资金 加快资金回笼，拓展融资渠道，适当放缓节奏，理性开发以待后市，向三四线城市扩张，逆市中寻找新的增长点，更科学的管理，更人性化的营销，比如碧桂园率先在全国

10、范围内降价，名利双收做有责任感的企业。 3.2 通过项目资本运作吸收社会游资参与，减少负债资金风险 3.2.1 对外项目化运作，整合社会资源、合作共赢 成立项目公司，利用各自资金、土地、品牌等优势合作共赢，进一步吸收社会资本参与以达到以小博大共同发展，减少企业负债率以及财务风险，通过联手、共享品牌，以求利益最大化。 3.2.2 对内成本为先，加强管控 学习美国西南航空公司以低成本经营作为其经营战略和竞争优势,采用高飞机转场率和高负荷工作量来降低成本。我国中小房地产企业的可据此在调查市场需求后设计标准户型、批量生产。在住宅市场，不与大公司正面交手，专门寻找被忽略的潜在市场，锁定客户群，低成本、高

11、效率运营，开发适合自己的商业模式，将房地产实体产品进行系列化、通用化、组合化、模块化设计，合理简化产品与部件品种规格，通过批量采购降低成本。加强过程控制和决算控制，土地市场加大区域投资规模减少转场率节约管理费用，加快开发规模、提高开发速度。 3.3 重点塑造品质，提升房地产企业竞争力 3.3.1 品质内涵包括品牌和质量 质量树品牌、诚信立伟业品牌综合塑造可以通过品牌身份识别、战略规划、个性塑造、定位、核心价值界定、知名度打造、美誉度提升、忠诚度培育、联想建设、延伸、形象更新、国际化、整合传播、保护与危机管理、体验等步骤。 3.3.2 房地产企业品牌的塑造-工程设计创新 控制设计进度、加强设计审

12、查、做好设计优化、施行精品化战略、标准化战略，加强设计创新、注重环保、节能减排、智能化的植入，针对20XX地震危害加强抗震设计、提高抗震设防标准，减少结构性损伤提高建筑设防等级，设计理念超前确保设计的可靠性、先进性、科学性、合理性。不断学习国外先进的设计理念、设计风格。融古今中外之长为我所用，考虑结构耐久性加大钢材含量，社会效益将在更长的时间里显现，做负责任企业打造品牌从设计开始。 3.3.3 房地产企业质量的打造-工程管理创新 优选施工队伍，特别是好的项目经理团队更是重要，加强全过程控制采取旁站、巡视、抽检等多种方式确保施工工序质量，材料设备加强报验及见证取样送检确保材料质量，在人员、材料、

13、机械、施工方法、作业环境等方面全程控制，确保工程质量始终处于受控状态。 3.3.4 房地产企业质量的后延-服务创新 房地产消费是一个连续的过程，既需要售前宣传又需要售后服务，随着市场竞争的激烈展开和购房者要求不断提高，延伸产品越来越成为竞争获胜的重要手段。以房企客服标准化为例，既需要技术标准，又需要管理标准，还需要工作标准。如对房屋有可能发生的质量缺陷进行处理的技术规范，房屋使用维修规程，对客服及客服提供可能产生的问题进行处置的技术规范；房企客服管理通用标准，房企客服三包管理标准，房企客服的客户管理标准，房企客服评审管理标准；客户服务部门职责标准、客服人员素质标准、客服人员岗位标准等都需要不断

14、创新。知名企业万科的物业做得精细扎实、无微不至、服务贴心。 3.4 管理方法创新，提升房地产企业管理能力 3.4.1 管理方法和管理技术的创新 管理组织结构创新需全员参与重在基层，把问题和矛盾解决在基础阶段，避免信息传递失真、降效。合同管理、采购招标管理、财务管理、营销管理、成本管理等等施行标准化管理，利用标准流程、制度建设系统的数据库、指标库、动态控制及时更新，运用先进的网络计划组织优化、不断创新。 3.4.2 房地产企业信息化 房地产企业借助现代信息技术的强大功能，通过对企业内外部信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高其决策、开发、经营、物业管理的效率和水平，进而提高房地产企业的经济效益和

15、市场竞争力。房地产企业通过实现信息化，可提高其产品的科技含量（如数字化小区和数字家居），增强产品的市场竞争力；可促使房地产企业的组织结构、业务流程和管理流程更加合理，从而增强企业的应变能力；可进一步整合房地产企业的各项资源或生产要素，使其在一定技术条件下达到他们最佳结合，从而大大提高企业的生产经营效率和管理效率；可使房地产企业应用快捷的信息交流平台跟踪先进科技成果，从而提高企业的创新能力。采招管理、合同管理、工程管理、售后服务管理，引入信息化模块化标准化统一平台，在吸取一流企业管理模式、管理经验的前提下优化标准规范管理。房地产信息一体化管理平台建设是企业做大做强后标准化建设管理的必然之路，它解

16、决了信息孤岛效应，减少了信息传递失真，增加了决策的及时性、准确性。目前在万科、恒大等知名企业运用，亟待推广普及。 3.4.3 建立学习型组织，不断增强创新能力 通过建立 qc小组，专题研究核心技术问题，解决专项方案，不断总结先进生产经验，扬长避短不断攻关攻坚，在技术领域及管理领域不断提高。 3.4.4 加强人力资源管理，提升房地产开发企业竞争力 建立好企业的培育、引进、留住高水平管理人才和技术人才机制，一方面设计合理的薪酬，另外尊重和发挥个人价值激发个人潜力以及自由的个人发展空间可以吸引和留住人才。企业可以积极与有关部门、高校、科研院所合作，组织形式多样的企业人才培训，提高员工的技能和业务素质

17、，为企业培育一批业务、技术和经营管理三结合的复合型人才。一方面加强社会招聘选拔一流人才，同时建立激励与约束机制、施行监管分离也很重要。 3.5 建设和发展企业文化 建设房地产开发企业文化，以人为本。首先建立企业文化建设小组，其次提炼和强化以企业精神为灵魂的核心价值观念体系，再导入企业形象大力发掘宣传企业核心文化。打造适合的企业文化，营造良好的企业发展氛围，管理层对员工的支持、参与一线员工的工作，团队合作、无缝配合、高效协作，加强交流、充分沟通，充分调动员工的积极性和创造性，促进员工和企业共同发展。 4 结束语 面对当前国内国际环境，我国房地产企业发展形势严峻，只有加强管理不断创新，才能使房地产开发企业在激烈的竞争中立于不败之地。 7