集团型企业全面预算管理问题及对策.docx

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1、集团型企业全面预算管理问题及对策集团型企业全面预算管理问题及对策 范军良 摘要：全面预算管理是集团型企业优化资源配置、提高管理水平和效率的重要管理会计工具，目前已经在集团型企业的管理实务中普遍应用，但是受各种因素的制约，多数企业集团的全面预算管理在编制、执行以及分析考评等环节存在诸多问题。鉴于此，本文以集团型企业全面预算管理的要点为切入点，在概述集团型企业实施全面预算管理的现状的基础上，分析其在实施过程中存在的一些具体问题，然后结合这些问题提出一些完善和应对策略，希望能够对集团型企业全面预算管理水平的提升提供一定的参考。 关键词：全面预算管理;集团型企业;问题;对策 一、集团型企业全面预算管理

2、及其要点概述 集团型企业的全面预算管理主要是指集团型企业为实现预期的经营目标，依据集团总体发展战略和预算年度的生产经营计划，对预算年度的经营活动、财务活动进行科学有效的规划和测算，并形成一套数量化和具体化的方案，在为预期经营目标实现提供保障的同时，还能够为从事的各种具体活动提供监督和评价的标准。集团型企业的全面预算管理与一般企业相比，其需要具备三个基本要点：一是全面预算管理更具有体系化、全面性和战略性的特点，要能够对集团总体的资源进行整合和优化配置;二是全面预算管理要充分满足效率性的需求，即集团型企业的全面预算管理机制必须要以满足集团高效的管理需求为前提;三是全面预算管理要突出定量的特性，以确

3、保预算在执行过程中更为明确，分析考评易于操作且直观公正。 二、集团型企业实施全面预算管理的现状及存在的问题分析 对于集团型的企业来说，其在生产经营管理过程中基本上都已经采用了全面预算管理的方式，并且在集团内部也组建了相应的预算组织体系、预算决策机构、预算日常工作机构以及预算执行体系，针对预算的编制制定了较为具体的编制流程，并且也对预算的执行、调整、分析以及考评等环节制定了管控程序和措施，从宏观上来看基本上符合了全面预算管理理论的基本需求，这是我国当前集团型企业实施全面预算管理的基本现状。 结合集团型企业的全面预算管理实践，以微观的视角来分析，集团型企业的全面预算管理仍然存在较多问题，主要表现在

4、： （一）在预算编制过程中存在纵向的利益博弈问题 对于集团型企业来说，实施全面预算管理的首要难题就是在预算编制过程中集团总部管理层与其成员单位之间所存在的纵向利益博弈问题，即总部管理层会根据战略发展对成员单位在营业收入、利润等产出类指标施加一定压力，但是对于成员单位来说会站在自身利益的角度来分析指标完成的难易程度，并根据难度与总部管理层在编制过程中对预算目标进行利益博弈和讨价还价，若总部管理层审核把关不严，则部分成员单位容易存在追求最低绩效而导致最低效率的现象，集团总体目标与成员单位之间的目标不够统一，容易导致预算目标难以实现。 （二）受信息不对称因素的影响导致所确定的预算目标科学有效性不足

5、集团型企业在确定预算目标时，往往会经过一个“自下而上”和“自上而下”的过程，其中“自下而上”是成员单位根据自身经营情况和市场实际而制定预算目标并报总部管理层进行汇总审核的环节，而“自上而下”则是集团总部管理层根据历史数据、战略发展需求以及对行业和业务的具体了解而对成员单位上报的预算目标进行分析、审核和预判，并制定出最终预算目标下发至各成员单位的环节。在这两个逆向的预算目标确定流程中，极容易因信息不对称因素而使得预算目标的科学性和有效性受到影响，这个信息不对称因素包含两重内容：第一层次是集团总部管理层与成员单位之间存在信息不对称问题，第二层次则是集团总部管理层和成员单位对自身所处的行业了解不足，

6、信息掌握不全面而产生的不对称问题。 （三）预算组织协同性不足，各个预算管理部门缺乏整体性思维，使得预算目标难以有效分解 虽然从集团型企业实施全面预算管理的实际来看，基本上都建立了预算组织机构，但是从实施细节以及精细化管理的视角来看，多数集团型企业的预算組织的协同性较差，不同的预算管理部门过于依赖局部思维，缺乏集团整体利益的思维视角，从而使得集团在落实全面预算目标的分解环节，容易出现分解难度大或者不能进行闭环分解的现象，从而造成集团总体的预算目标难以有效落地，弱化了预算目标在全面预算管理中的刚性控制力。 （四）预算信息化程度不高导致预算编制的科学性不足 在集团型全面预算管理过程中，高效快速地实现

7、预算执行数据的收集、分析和比对，进而优化管理是其实施全面预算管理的基本需求之一，要满足这一需求，预算管理的信息化是前提和保障。但是在当前的全面预算管理实务中，多数集团型企业尚未在内部建立信息化平台，这不仅容易导致全面预算在编制环节容易出现因数据收集不充分而使得编制结果科学性不足的问题，同时还会降低全面预算在执行分析以及数据实时动态比对方面效率，进而弱化全面预算管理的管控强度。 （五）预算绩效评价存在一定的缺陷和不足 预算绩效评价是对全面预算执行结果的分析与考核过程，是确保全面预算能够被有效执行的保障。目前集团型企业在预算绩效评价方面存在的缺陷和不足主要有：一是预算绩效的评价方式是以时点式的结果

8、执行情况为依据来进行的，缺乏动态性和过程性，这将会忽视预算目标在执行过程中存在的一些偏差因素;二是对于预算执行结果的绩效评价仍然存在定性指标多，而定量指标偏少的问题，这样容易使得评价结果的客观性和公正性受到质疑。 三、集团型企业完善全面预算管理的具体对策 笔者结合全面预算管理的相关理论以及自身实践工作经验，建议从如下三个角度采取对策来对集团型企业的全面预算管理进行完善。 （一）从完善全面预算管理信息化系统以及改善预算与考核的关联幅度入手，有效降低纵向利益博弈以及预算目标制定科学有效性不足的问题 纵向利益博弈现象、预算目标制定不够科学有效，究其根本原因就在于信息不对称以及预算与考核关联幅度过高，

9、因此实现全面预算管理信息化和有效降低预算与考核的关联幅度是解决当前集团型企业全面预算管理存在问题的重要方法。 一是在集团型企业内部建立全面预算管理的信息化系统。要实现全面预算管理的信息化，需满足两个基本条件，一是集团对全面预算管理重要性具备足够认识，愿意投入一定的人、财、物来建立全面预算管理的信息化平台;二是要实现全面预算管理信息化平台与财务会计信息化平台的有效对接。只有在满足了上述两个基本条件之后，才能利用信息化平台实现预算编制历史数据和基础数据的快速收集和分析，从而降低在预算编制过程中集团成员单位与总部管理层进行博弈的空间，同时又能为预算目标的确定提供较为全面完整的数据，减少因信息不对称给

10、预算目标科学有效确定所带来的干扰因素，还可以实现预算执行数据与预算目标的实时动态管控，大幅提升了全面预算管理的管控有效性。 二是要降低预算与考核的关联幅度。在实务中对于营业收入和利润等产出类指标更突显与上年实际数的比较，并以此作为重点考核方向，同时对其进行分档管理，按照不同的量级确定绩效奖惩标准，同时突出有效资源理念，根据预算目标来实现资源配置，通过融资授信额度以及融资弹性管理实现约束，从而有效规避预算与考核关联幅度过高的所产生的利益博弈弊端。 （二）提高全面预算管理组织的协同性，确保预算目标能够在集团内有效分解 预算管理组织的协同性差，对于预算目标的有效分解产生了一定的不利影响，因此笔者建议

11、从以下角度采取措施提高全面预算管理组织的协同性：一是调整全面预算管理的模式，目前在实务中可以采用的预算管理模式有销售业务为核心、以利润为核心和成本为核心三大类，这种单一的模式与集团型企业在生产经营管理过程中多少都存在一定的不适应性，特别是在协同性方面，因此建议在集团型企业内部建立和实施权威预算编制方式与这三种模式相结合的方式，权威性的预算编制在保证预算统一性的同时，易于进行组织和管理，从而对预算目标在集团内的有效分解提供了保障，确保集团总体预算目标分解落地;二是在预算目标分解环节，要明确一个责任部门，由该部门负责预算目标分解过程中的信息收集和沟通协调事宜，以改善预算管理组织内部的沟通有效性，从

12、而确保集团总体的各项预算目标能够在集团内各部门和各成员单位内得到科学有效的分解落实，并在生产经营过程中严格执行。 （三）建立严格的预算调整审批程序及执行绩效考评分析机制，提高全面预算在执行过程中的刚性约束力 预算执行环节是全面预算管理的核心环节之一，因此如何提高预算在执行过程中的刚性约束力是一个值得关注的关键点之一。在实务中能够对预算在执行过程中的约束力形成影响和干扰的因素主要有预算调整和预算执行绩效考评，因此应当从改善这两个方面的内容入手。 一是在预算调整环节，不仅要建立严谨的预算调整审批流程和控制制度，形成相应的牵制机制，同时还要考虑建立预算调整的监督体系，将预算管理部门“运动员”和“裁判

13、员”双重身份和角色进行割裂处理，降低在预算调整业务中存在的随意性和不严谨问题，提高全面预算在执行过程中的管控力度。 二是要完善執行考评分析机制。首先通过加强集团对会计信息质量的控制以及加强对财会人员的培训并融入奖惩制度等方式来确保会计信息的真实完整，为预算执行绩效考评提供坚实的数据基础;其次通过对考评标准实现全面的量化设计和推进全面预算对标体系的完善等方式来确保考评指标的可操作性，为预算执行绩效考评提供一个明晰的标准;最后通过将预算考核结果纳入集团绩效考核体系以及利用权重设计实现考核的个性化等方式来提高预算执行绩效考评的公正性和客观性。 四、结束语 本文从集团型企业的视角分析了其在实施全面预算管理过程中存在的五个主要问题，并在此基础上分别从完善全面预算管理信息化系统以及改善预算与考核的关联幅度、提高全面预算管理组织的协同性和建立严格的预算调整审批程序及执行绩效考评分析机制三个角度提出了集团型企业改善其全面预算管理机制，提高全面预算管理管控有效性的对策。 5