高速公司全面预算管理实施细则.docx

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1、高速公司全面预算管理实施细则 高速公路全面预算管理实施细则（试行）第一章总则第一条为切实推进集团公司全面预算管理，提升公司经营管理计划性、合理性、科学性，强化内部控制，建立决策科学、执行高效、责任明确、运转顺畅的全面预算管理体系，确保实现集团战略和公司经营目标。根据公司法、企业国有资产监督管理条例和集团公司全面预算管理办法（试行）、管理公司董事会议事规则（试行）等相关规定，结合实际，特制定本实施细则。 第二条本细则适用于公司所属各部门、基层各单位。 第三条全面预算管理是实现集团战略和公司经营目标的重要工具和手段，反映未来一特定期间全部生产、经营活动的财务计划，对公司各种资源和经营行为具有全面控

2、制力。 第四条全面预算的管理原则（一）落实战略目标原则。全面预算应建立在企业中长期发展规划、战略目标和年度经营计划的基础上。 （二）资源优化配置原则。通过全面预算管理达到经济上最优化，最终目标是实现企业资源优化配置。 （三）全面性原则。全面预算必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制。 （四）重要性原则。在预算编制时要抓住重点，解决主要问题，重大项目要进行详细的预算编制和评审。 （五）刚性原则。预算一经批准，一般不予调整。 第二章全面预算组织架构及职责工第五条全面预算管理的最高决策机构是集团公司董事会； 管理公司董事会负责审议公司全面预算草案，并报集团公司批准； 审议批准公司全面预算实施控制方案

3、，确定公司年度财务预算和决算方案。 第六条管理公司设立全面预算管理领导组，具体负责组织公司全面预算草案编报工作，以及集团批复的全面预算过程控制与绩效评价管理。组长由管理公司董事长担任，副组长由副董事长、总经理（常务）、党委委员以及管财务领导组成。主要职责如下： （一）严格遵守并执行集团公司预算政策和管理措施； （二）审议公司年度业务预算和财务预算草案，并报管理公司董事会批准； （三）审核或批准公司年度预算控制实施方案、预算调整事项和调整方案； （四）审议批准公司预算执行情况和预算考核结果，并提出预算执行析报告； （五）董事会要求履行的其他职责； 第七条预算管理领导组下设预算管理办公室，负责公司

4、全面预算管理日常工作，设在公司计划财务部，责任人为计划财务部负责人，成员包括各业务部门预算管理员。主要职责： （一）在预算管理领导组的领导下，组织和指导各预算管理业务部门围绕年度目标，编制业务计划和业务预算草案； （二）初步审查、汇总公司业务计划和业务预算草案，并递交领导组审议； （三）根据审议结果，调整、修正公司业务计划和业务预算草案，编制公司年度财务预算草案，经领导组、管理公司董事会审议通过后，报集团公司审批； （四）在领导组的领导下，按照公司全面预算批复和集团预算管理政策，具体负责公司年度预算控制实施方案编制、下达等工作，提出全面预算绩效考核与奖惩方案建议，并递交领导组审议批准； （五）

5、跟踪监督全面预算的执行情况，总结析全面预算与实际执行的差异及原因，向领导组提出改进管理的措施和建议，协调解决全面预算执行过程中的有关问题。 （六）完成领导组安排的其他工作。 第八条预算管理业务部门设在公司各业务部室，责任人为各业务部室负责人，应确定一名预算管理员，主要负责预算管理办公室日常工作，并协助本部室负责人做好业务预算管理。业务部门主要职责如下： （一）根据公司组织架构和机构职责，紧扣年度经营目标，组织和指导各预算管理实施单位编制相关业务计划和业务预算草案建议。 （二）预审平衡各预算管理实施单位草案建议，汇总并按规定要求递交预算管理办公室。 （三）按照批准下达的年度预算实施控制和奖惩方案

6、，组织开展预算执行过程监督和绩效考评工作； （四）跟踪监控、析各预算管理实施单位相关业务计划和业务预算执行情况，提出改进管理的措施和建议，并定期递交领导组办公室汇总； （五）完成领导组安排的其他工作。 第八条预算管理业务部门预算管控范围主要依据公司组织架构和机构职责予以确定，业务计划和业务预算的管控范围不得超出规定职能。具体如下： （一）综合办公室牵头组织和指导公司有关行政管理、经营发展战略、综合协调、行政督办、文秘及公文处理、会议管理、印信管理、信访工作、档案管理、内控管理、制度流程管理、法务、服务投诉管理等方面的业务计划和业务预算管理； （二）党委工作部牵头组织和指导公司有关党建管理、落实

7、党委主体责任和党建工作责任制、企业文化管理、宣传工作、网络信息管理、精神文明建设、统战工作、团委工作、扶贫工作、维稳工作、保密工作、综合治理等方面的业务计划和业务预算管理； （三）纪检监察室牵头组织和指导公司有关纪委日常工作，开展纪律审查、监督检查、效能监察、廉政教育等方面的业务计划和业务预算管理； （四）人力资源部牵头组织和指导公司有关人力资源管理、组织机构管理、人力资源规划、人员招聘与配置、员工培训与开发、薪酬管理、绩效管理、人才管理、劳动合同管理、福利保险、退休人员管理、干部管理等方面的业务计划和业务预算管理； （五）计划财务部牵头组织和指导公司有关经营计划管理、全面预算管理、资金管理、

8、会计核算、成本管理、资产账目管理，财务析和稽核、审计管理等方面的业务计划和业务预算管理； （六）收费机电部牵头组织和指导公司有关收费业务管理、收费设备管理、收费队伍建设、收费稽查、收费机电专项工程等方面的业务计划和业务预算管理； （七）路产维护部牵头组织和指导公司有关道路养护管理、养护设备管理、土建(房建)工程管理，改扩建项目管理、招投标管理、环境保护、技术管理、造价管理、战备管理、清障救援等方面的业务计划和业务预算管理； （八）安全应急部牵头组织和指导公司有关安全应急管理、安全生产工作，安全生产体系建设、安全生产监督管理和应急消防管理及安全应急相关地方协调等方面的业务计划和业务预算管理； （

9、九）工会牵头组织和指导公司有关职工参与企业民主管理、维护职工合法权益,开展职工文化体育活动，组织群众性经济技术创新活动，落实困难职工帮扶，妇女工作和计划生育管理，员工体检等方面的业务计划和业务预算管理； （十）后勤中心牵头组织和指导公司有关会议服务、固定资产管理、车辆管理、物业管理、消防、安保、保洁、机关食堂管理等方面的业务计划和业务预算管理； （十一）信息监控中心牵头组织和指导公司有关所辖路段稽查管理、监控管理、协调调度、信息管理、信息化建设、监控网络系统和通信系统设施维护、本中心机电维护和机电工程实施、各系统网络安全、会议视频音频系统等方面的业务计划和业务预算管理； （十二）路政大队牵头组

10、织和指导公司有关路政管理体系，超限检测管理、路产管理及赔付等方面的业务计划和业务预算管理； （十三）隧道管理站组织和指导公司有关隧道安全应急抢险，消防管理、设备管理、机电工程实施和隧道监控等方面的业务计划和业务预算管理。 第九条预算管理实施单位是指公司承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的具体实施部门或单位。主要职责如下： （一）按照公司组织架构和机构职责要求，负责编制本单位（部门）业务计划和业务预算建议草案，并递交预算管理业务部门预审汇总； （二）按照管理公司批准下达的年度预算控制实施方案组织实施，定期总结析业务预算执行情况，提出改进管理的措施和建议，并报预算管理业务部门。 第三章全面预算

11、编制依据、内容和方法第十条全面预算编制依据： （一）企业战略发展规划； （二）集团公司具体要求； （三）年度经营计划和目标； （四）企业资源状况和市场状况。 第十一条全面预算包括业务预算和财务预算，预算编制应当遵循先业务预算，后财务预算的原则。业务预算是以预算的形式反映各部门、单位的业务计划，主要解决计划做什么事、谁来管事、谁来做事、需要配置多少财务资源； 财务预算是在预算期内汇总反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的各项预算，具体由预算管理办公司组织编制。 第十二条全面预算编制应按照“上下结合、级编制、逐级汇总”的程序进行。各预算管理实施单位应以零基预算为主编制业务预算。根据预算项目的不

12、同，也可以选用固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算等方法编制业务预算； 预算管理办公室则根据业务预算编制财务预算。全面预算主要编制方法如下： （一）固定预算是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。 （二）弹性预算是在按照成本（费用）特性类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。 （三）滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。 （四）零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者

13、各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目。 （五）概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以预测变动趋势的预算项目，如开拓新业务等。 第四章全面预算审批程序与要求第十二条全面预算编制程序和时间要求： （一）编制业务预算建议草案。每年9月30日前，各预算管理业务部门围绕集团战略发展规划和管理公司具体要求，摸清底数，组织各预算实施单位编制下一年度业务计划，根据业务计划编制业务预算建议草案，经业务管领导审批后，递交预算

14、管理领导组办公室汇审。 （二）确定业务预算草案。每年10月10日前，预算管理办公室初步审查、汇总公司业务计划和业务预算建议草案，并递交预算管理领导组审议； （三）确定财务预算草案。每年10月25日前，预算管理办公室根据业务预算草案审议结果，编制完成年度财务预算草案，经领导组审议通过后，递交管理公司董事会批准。 （四）全面预算草案上报。每年11月10日前，预算管理办公司将经批准的下一年度生产经营和投资等计划，报集团公司（集团预算管理办公室）。 （五）集团审查、汇总、平衡。每年12月10日前，集团公司对各企业预算草案进行审查、汇总、平衡。每年12月25日前，集团公司依据批准的年度生产经营计划，拟定

15、集团公司财务预算方案上报集团公司预算管理委员会。 （六）集团审议批准。集团公司预算管理委员会于每年1月15日前将集团预算方案报集团公司董事会审批。 （七）集团下达。集团公司预算管理办公室对审议批准的年度总预算，于1月25日前解，下达到各企业。 （八）管理公司下达。每年2月底前，管理公司预算管理办公室依据集团公司下达年度预算指标（如集团未正式下达则依据全面预算上报草案），形成本单位年度预算控制实施方案建议，经领导组审议、管理公司董事会批准后，以正式文件下发执行。 （九）上报集团备案。每年3月10日前，管理公司预算管理办公室根据下达的年度预算控制实施方案，细化编制年度全面预算数据，报集团公司备案（

16、集团预算管理办公室）。 第十三条全面预算编制要求： （一）预算编制必须坚持“先业务预算后财务预算”的要求。各预算管理业务部门根据部门职责，通过自下而上，自上而下，上下沟通确定各业务板块预算目标。 （二）预算编制必须坚持“格式统一、适度灵活”的要求。为了便于进行预算的汇总、合并等工作，要求提交统一格式的预算结果，具体由公司预算管理办公室负责制定。业务预算可以根据统一报表格式结合实际需要细化完善，也可以根据业务特点增加或减少项目及报表。 （三）预算编制必须坚持“传递及时、科学有据”的要求。业务预算要经归口业务部门、业务管领导审核签字后，同时附预算编制说明，传递给公司预算管理办公室，最迟调整截止日为

17、每年10月20日。 第五章全面预算的执行与控制第十四条公司年度全面预算一经集团批准下达，即具有指令性。预算管理办公室牵头组织拟定公司年度预算控制实施方案建议，经领导组审议、管理公司董事会批准后正式下达执行。 第十五条年度预算控制实施方案应将预算指标层层解，逐级落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。各部门、各单位、各环节经济业务活动都应当服从于公司预算总目标。 第十六条年度预算控制方案预算指标解原则上实行管干离的原则，应逐步降低预算管理业务部门既是运动员又是裁判员的业务比重。各预算管理业务部门均不得以部门统筹、集中采购等名义占用预算指标。在预算指标解过程中，凡是无具

18、体业务计划或明确目标任务的不得安排预算指标。 第十七条各预算管理业务部门应按照年度预算控制实施方案要求，切实履行监督管理职责，定期汇总析相关业务预算执行情况。 第十八条各预算管理实施单位预算指标要随业务计划和目标任务量化指标一并下达，预算指标按功能类，实行总额控制、包干使用。每年终了，除批准跨期实施预算项目指标予以结转外，其他预算项目指标全部不予结转。 第十九条各预算管理实施单位预算总额控制内应当安排一定机动经费指标，以提高其主动性、积极性，主要用于站级自主支配和突发情况或风险处置方面（不得购置固定资产）。具体配额度由预算领导组根据各单位实际情况确定。 第二十条各预算管理实施单位在年度预算控制

19、实施方案执行过程中，预算内事项简化立项审批流程、提高效率； 超预算事项执行额外立项审批流程，具体按规定额度级审核； 预算外事项立项严格控制、防范风险。 （一）预算内立项审批管理各预算管理实施单位随预算指标一并下达的业务计划或目标任务，均视为已办理立项手续，简化程序，提高效率，各单位组织实施无需再履行立项程序。各单位应高度重视业务计划的提前谋划和财务资源科学配置。 （二）超预算立项审批管理各预算管理实施单位已下达业务计划和目标任务在实施过程中，因政策、环境变化等原因导致预算指标不能满足需求的，原则上在其预算项目切块指标中相互调剂解决。确实无法调剂，确需增加预算指标的，应详细说明理由并按以下程序追

20、加或调整预算指标。 1、未超过下达预算项目切块指标10%的，经归口预算管理业务部门、业务管领导、预算管理办公室、领导组常务副组长、组长逐级审核批准后予以追加或调整预算指标； 属于管理公司三重一大决策事项的按相关规定执行。 2、超过10%的，除履行上述程序外还须递交预算管理领导组审议、管理公司董事会批准后予以追加或调整预算指标。 （三）预算外立项审批管理各预算管理实施单位凡未列入业务计划和目标任务的事项，均视为预算外事项，严格控制、防范风险。预算外事项立项参照本办法“第十二条”全面预算审批程序执行。属于应急项目由预算管理领导组组长最终批准后实施。 第二十一条各预算管理实施单位在批准预算控制实施方

21、案执行过程中，凡涉及经济业务交易事项应按规定程序办理事前审批，并加强事中、事后全过程管理，强化内部控制、防范风险。公司未明确审批专用格式的均采用请示报告卡（通用样表）办理事前审批。具体如下： 重要经济业务交易事前审批权限序号审批事项部门或单位负责人业务管领导总经理、董事长1机器设备、运输工具、试验仪器设备、办公生活家器具、软件等资产类购置事项审核审核审批重要经济业务交易事前审批权限（续）序号审批事项部门或单位负责人业务管领导总经理、董事长2办公生活用品、低值易耗品、养护材料、备品备件、应急物资等非资产类货物采购事项单笔10000元（含）以内单笔5001元至50000元（含）以内单笔50001元

22、以上3劳务外包事项审核审核审批4道路桥隧、交安设施、收费机电设施设备、房屋构筑物维修、保养、保洁等业务外包事项单笔10000元（含）以内单笔10001元至50000元（含）以内单笔50001元以上5宣传、印刷、研发、设计、监理、研究调查、委托加工、物业管理等咨询服务外包事项单笔10000元（含）以内单笔10001元至50000元（含）以内单笔50001元以上6职工发放补贴、津贴、奖金、特定补助及其他货币性福利事项审核审核审批7出差、业务接待、教育培训、召开会议等三公事项具体按照公司相关规定办理事前审批注：各预算管理实施单位不得划整为零，规避重要经济业务交易事前审批程序； 各预算管理业务部门应加

23、大审核监管力度，并将该项工作纳入预算绩效考核范围。 第五章全面预算析与绩效考评第二十二条各预算管理业务部门应每季度结束后5日内对管辖预算执行情况进行析，提出预算管理意见和建议，报预算管理办公室汇总。预算管理办公室于每季度结束后10日内，汇编完成公司年度预算执行析报告，经领导组组长最终批准后上报集团公司。 第二十三条预算管理办公室于每季度结束后次月牵头组织召开预算管理析例会，主要针对上期预算执行情况、主要指标完成情况、经营中突出问题进行析，确保实现预算目标。析例会参会人员包括预算管理领导组全体成员、预算管理业务部门负责人、预算管理业务部门管领导。 第二十四条预算管理业务部门应按季度对预算管理实施单位开展绩效考核，每季末次月底前将考核评价结果报领导组办公室汇总，汇总结果报考核领导组审阅。 第二十五条预算管理绩效考核为业务性和财务性考核两部。业务性考核主要针对相关业务计划和目标任务完成情况进行考核，完成情况越好得越高，包括质量、安全、进度、结算等方面； 财务性考核主要针对预算执行成本越低得越高。 第二十六条预算管理绩效评价考核细则另行制定。具体由预算管理相关业务部门拟定，并报业务管领导审核。预算管理办公室汇总后，报领导组审议、管理公司董事会批准后正式下达执行。 第六章附则第二十六条本实施细则由计划财务部负责解释说明。 第二十八条本实施细则自下发之日起执行。 9