管理学-第十二章-激励ppt课件.ppt

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1、LOGO第十二章第十二章 激励激励激励原理激励原理激励理论激励理论激励实务激励实务Company LCompany L第一节第一节 激励的原理激励的原理一、激励的概念与对象一、激励的概念与对象 1. 激励的概念激励的概念 激励（激励（motivationmotivation）, ,在管理学的一般教科书中，通在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯美国管理学家罗宾斯把动机定义把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。努力又能满足个体的某些需要。 所谓激励

2、，所谓激励，就是组织通过设计适就是组织通过设计适当的外部奖酬形式当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。Company L 无论是激励还是动机，都包括三个要素：无论是激励还是动机，都包括三个要素：努力、组织目标和需要努力、组织目标和需要。一般而言，动机是指诱。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目标的心理发、活跃、推动并引导行

3、为指向一定目标的心理过程。过程。 激励是指影响人们的内在需求或动机，从激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。而加强、引导和维持行为的活动或过程。Company L组织范围内的员工或领导对象组织范围内的员工或领导对象 人的行为是由动机决定的，而动机是由人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定就会进行够满足需要的目标，而目标一旦确定就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为是满足需要的活动。从需要到目标，人的行为是过程；是一个周而复始、不断进行、不断升华过

4、程；是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。的循环。 2. 2. 激励的对象激励的对象需需 求求动动 机机行行 为为Company Lv 两者关系：激励是组织中人的行为动力，而行两者关系：激励是组织中人的行为动力，而行为是实现个体目标与组织目标相一致的过程。为是实现个体目标与组织目标相一致的过程。v 效价：效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的或某种预期成果可能给行为者带来的满意程度满意程度。v 期望值：期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的某一具体行动可带来某种预期成果的概率概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，即行

5、为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。 激励力激励力= =效价效价期望值期望值3. 3. 激励与行为激励与行为Company L4、激励的作用、激励的作用1.1.激励有利于组织吸引人才。激励有利于组织吸引人才。 例如，对优秀员工给予丰厚的例如，对优秀员工给予丰厚的报酬和奖励，为员工提供养老报酬和奖励，为员工提供养老和医疗保险，组织员工学习，和医疗保险，组织员工学习，提高技能等。提高技能等。2.2.激励有利于实现企业目标。激励有利于实现企业目标。 激励对员工行为进行有目的的激励对员工行为进行有目的的引导，使员工的努力方向与

6、组引导，使员工的努力方向与组织目标趋于一致。织目标趋于一致。 3.3.激励有利于挖掘人的潜力。激励有利于挖掘人的潜力。4.4.激励有利于员工素质的提高。激励有利于员工素质的提高。 Company Lv内因：内因：人的认知知识（需求、价值观、行为准人的认知知识（需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等）则、对行为对象的认知等）v外因：外因：自然环境和社会环境自然环境和社会环境 自然环境包括气候、水土、阳光、空气、自然环境包括气候、水土、阳光、空气、自然资源自然资源 社会环境包括社会制度、劳动条件、经济社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等地位、文化条件等5. 5. 激励产生的内因

7、与外因激励产生的内因与外因Company L激励的过程模式激励的过程模式Company L激励模式激励模式期望值期望值激奋心情激奋心情行行 为为遭受遭受挫折挫折达到达到目的目的积极态度积极态度消极态度消极态度撤退撤退取代取代补偿补偿抑制抑制退化退化攻击攻击绝望绝望未未满足需要满足需要效价效价激激 励励满满 足足产生新的需求产生新的需求Company Lv员工个人的需要员工个人的需要：生存和发展、心理、自我价值：生存和发展、心理、自我价值实现的需要实现的需要v领导者的需要领导者的需要：对制度权力的渴望：对制度权力的渴望 ，实现自我，实现自我价值的意愿价值的意愿v从领导方式看，需要是领导者指挥下属

8、的行为基从领导方式看，需要是领导者指挥下属的行为基础。领导的目的是通过他人的活动或投入，础。领导的目的是通过他人的活动或投入，实现实现组织的目标，个人目标因组织目标的实现而得以组织的目标，个人目标因组织目标的实现而得以实现。实现。6. 6. 需要的管理学意义需要的管理学意义Company L 人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满足他特定之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满足他特定需要的现实功能；从

9、组织来看，则确认个人能够胜任组织需要的现实功能；从组织来看，则确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目标的实现，满足其任务，而且组织也的确能够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。起来，才有可能有效地实现组织目标。 因此，因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者组织与

10、个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。之间在行为及其效果上的良性循环。激励的目的激励的目的Company L 未满足的需要未满足的需要 组织激励组织激励动机动机 行为行为 结果结果 个人需要的满足个人需要的满足 组织目标的实现组织目标的实现 激励过程激励过程Company LCompany LCompany LCompany LCompany LCompany LCompany LCompany LCompany LCompany L第二节第二节 激励的内容理论激励的内容理论v需要层次论需要层次论v双因素理论双因素理论v成就需要论成就需要论vX-YX-Y理

11、论理论Company L 根据对人性的理解，着重突出激励对象的未根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型：满足的需要类型： 从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对寻求管理对象的激励效率象的激励效率需要层次论；需要层次论； 从组织范围角度出发，把人的需要具体化为从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题员工切实关心的问题双因素理论；双因素理论； 强调与未来需求相关的理论强调与未来需求相关的理论后天需要论后天需要论 12.2 激励的内容理论激励的内容理论Co

12、mpany L一、需要层次论一、需要层次论v马斯洛马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，美国人，管理心理学家。管理心理学家。v需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论是研究人的需要结构的理论v需要层次论的构成根据三个基本假设：需要层次论的构成根据三个基本假设： 只有未满足的需要才能影响人的行为只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要次的需要Compa

13、ny L需要的五个层次：需要的五个层次： 生理需要生理需要 安全需要安全需要 社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要Company L需要层次论的内容理解：需要层次论的内容理解： a.a.生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍。生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍。 b.b.安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。 现在的安全需要：社会生活各方面的保障现在的安全需要：社会生活各方面的保障 未来的安全需要：未来工作、生活等的保障未来的安全需要：未来工作、生活等的保障 c.c.社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。社交的需要：

14、友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。 d.d.尊重的需要：尊重的需要： 内部尊重：自尊、自主、成就感；内部尊重：自尊、自主、成就感； 外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重 e.e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。表现为胜任感和成就感。想的需要。表现为胜任感和成就感。Company L 自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要 社交社交(归属归属)需要需要 安全需要安全需要 生理需要生理需要 需要层次需要层次满足方式满足方式挑战性项目挑战性项目, 创新与创新与创造机会创造机会,

15、 培训培训重要项目重要项目, 赏识赏识,显赫的办公位置显赫的办公位置朋友朋友, 权贵权贵, 上级上级, 顾客顾客工作保证工作保证; 医疗人寿保险医疗人寿保险; 安全规则安全规则基本工资基本工资, 工作机会工作机会, 温暖温暖, 饮水饮水, 工作餐工作餐Company LCompany L 层次性层次性 多样性多样性 潜在性潜在性 可变性可变性 需要的特点：需要的特点：Company L 简评简评v马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质；行为动机的实质；v需要是人类行为的导源；需要是人类行为的导源；v需要是人类内在的、天生的、下意识存需要是人类内在的、

16、天生的、下意识存在的；在的；v满足了的需要不再是激励因素。满足了的需要不再是激励因素。Company L美美心理学家弗雷德里克心理学家弗雷德里克赫兹伯格（赫兹伯格（Frederick Herzberg)(20世纪世纪50年代后期）年代后期）双因素理论双因素理论:保健因素和激励因素保健因素和激励因素二、赫茨伯格的双因素理论二、赫茨伯格的双因素理论Company L双因素理论（保健双因素理论（保健激励理论）激励理论）双因素理论是双因素理论是19591959年由美国的赫兹伯格提出的。年由美国的赫兹伯格提出的。赫兹伯格，美国心理学家，赫兹伯格，美国心理学家，重点研究组织中个人与重点研究组织中个人与工作

17、的关系问题。工作的关系问题。保健因素保健因素：与人们的：与人们的不满情绪有关不满情绪有关的因素，如公司的因素，如公司的政策、的政策、 管理和监督、人际关系、工作条件等。管理和监督、人际关系、工作条件等。一般是工作之外的因素。一般是工作之外的因素。激励因素激励因素：与人们的：与人们的满意情绪有关满意情绪有关的因素。主要包的因素。主要包括工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成括工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，奖励，期望，责任感。就感，奖励，期望，责任感。一般是工作本身的一般是工作本身的因素。因素。Company L 双因素理论的主要内容有：双因素理论的主要内容有：v个人对工作的态度

18、决定着任务的完成情况。个人对工作的态度决定着任务的完成情况。v传统的传统的“满意满意 不满意不满意”观念是不确切的。观念是不确切的。v导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。不同的。v保健因素与工作环境条件或外部因素有关保健因素与工作环境条件或外部因素有关, ,而激而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。素有关。v调动人的积极性要从调动人的积极性要从激励因素激励因素着手。着手。Company L传统模型与双因素模型的区别传统模型与双因素模型的区别传统模型：传统模型：满意满意不满意不满意双

19、双因素模型：因素模型：满意满意没有满意没有满意激励因素激励因素保健因素保健因素不满意不满意没有不满意没有不满意满意满意不满意不满意Company L（1 1）善于区分管理实践中存在的两类因素。）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2 2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。使员工满意自己的工作。（3 3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感

20、的激励因素是各不相同的，组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。应灵活地加以确定。 对管理实践的启示对管理实践的启示 保健因素保健因素没有没有不满意不满意 不满意不满意激励因素激励因素满意满意 没有满意没有满意Company L 由美国管理学家大卫由美国管理学家大卫麦克利兰麦克利兰( David ( David McClelland)McClelland)提出的。他在提出的。他在19551955年对马斯洛理论的年对马斯洛理论的普遍性提出了挑战，对该理论的核心概念普遍性提出了挑战，对该理论的核心概念“自我实自我实现现”有无充足的根据也表示怀疑。其有无充足的根据也表示怀疑

21、。其观点主要体现观点主要体现在在渴求成就渴求成就(1966)(1966)和和权力的两面性权力的两面性(1970)(1970)两篇论文中两篇论文中。 该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。人们不是生来就有这些需要的，而是通天获得的。人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。这些需要包括：过生活经验能够学习的。这些需要包括：成就的需成就的需要、依附的需要、权力的需要。要、依附的需要、权力的需要。三、成就需要论三、成就需要论Company L（1 1）成就的需要：成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得指渴望完成困难的事情、获得某种高的

22、成功标准、掌握复杂的工作以及超过某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人别人。（2 2）依附的需要：依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊回避冲突以及建立亲切的友谊。性格特征是：性格特征是：善于交际，关心并维持融洽的社会关系，希望善于交际，关心并维持融洽的社会关系，希望获得他人的友谊，喜欢结交知心朋友，乐于助获得他人的友谊，喜欢结交知心朋友，乐于助人。人。Company Lv（3 3）权力的需要：权力的需要：指渴望影响或控制他人、为指渴望影响或控制他人、为他们负责以及拥有高于他人的职权的权威。他们负责以及拥有高于他人的职权的权威。个个性特

23、点：性格坚强、健谈、敢于发表意见、头性特点：性格坚强、健谈、敢于发表意见、头脑冷静乐于竞争，爱教训别人和公开讨论。脑冷静乐于竞争，爱教训别人和公开讨论。Company Lv 有强烈的成就感需要的人：有强烈的成就感需要的人：是那些倾向于成为企业家的人。是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。v 有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感需要的人

24、通过任务的本身而获得满足。成就感需要的人通过任务的本身而获得满足。v 有强烈的依附感需要的人：有强烈的依附感需要的人：是成功的是成功的“整合者整合者”。他们的。他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解。望沟通与理解。v 有强烈的权力需要的人：有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐步更有可能随着时间的推移而逐

25、步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。满足。Company LCompany L雇员雇员:天生懒惰天生懒惰工作是为了生活工作是为了生活回避责任回避责任没有抱负没有抱负寻求安全寻求安全雇员雇员:天生勤奋天生勤奋自我约束自我约束勇于承担责任勇于承担责任具有创造能力具有创造能力有有高层次的需求高层次的需求Company L管理方法管理方法:胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒专制式管理专制式管理管理方法管理方法:尊重人，把人当尊重人，把人当作组织最宝贵的作组织最宝贵的资源资源民主式管理民主式管理Company L 管理方式：管理方式：X X理

26、论理论管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从Company L 管理方式：管理方式：Y Y理论理论管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策Company L 简简 评评vX X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺方式是

27、胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献组织做出贡献v麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以以X X理论为依据理论为依据vY Y理论有其积极的一面，理论有其积极的一面，Y Y理论的假设比理论的假设比X X理论理论更实际有效，因此建议让员工参与决策更实际有效，因此建议让员工参与决策v因此，因此，X-YX-Y理论是对人性认识的两个极端理论是对人性认识的两个极端Company Lv过程型激励理论过程型激励理论：着重研究从动机的产生到具体：着重研究从动机的产生到具体采取行为

28、的心理过程，试图弄清人们对付出劳动、采取行为的心理过程，试图弄清人们对付出劳动、功效要求和奖酬价值的认识，以达到激励的目的。功效要求和奖酬价值的认识，以达到激励的目的。v弗鲁姆的弗鲁姆的“期望理论期望理论”v亚当斯的亚当斯的“公平理论公平理论”第三节第三节 激激励的过程理论励的过程理论Company L激励的过程理论激励的过程理论 内容型激励理论是从激励过程的起点内容型激励理论是从激励过程的起点人的人的 需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种 行为去实现目标。行为去实现目标。而过程型而过程型是在内容型激励理论的是在内容型激励理论的 基础上发展起

29、来的，这类理论基础上发展起来的，这类理论从人的动机产生到行从人的动机产生到行 为反应这一过程为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机出发，研究有哪些因素对人的动机 与行为发生作用，与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定其主要任务是了解对行为起决定 作用的某些关键因素作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系，掌握这些因素之间的关系， 以达到预测和控制人的行为的目的。以达到预测和控制人的行为的目的。Company L1 1、提出者：、提出者：公平理论是美国心理学家史坦斯公平理论是美国心理学家史坦斯亚当亚当斯斯( (J.StancyJ.Stancy Adams) Adams)在在1965

30、1965年首先提出的，亦称年首先提出的，亦称社会比较理论。社会比较理论。2 2、理论基础：员工不是在真空中工作的，他们总、理论基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较结果对于他们在工作中的努是在进行比较，比较结果对于他们在工作中的努力程度有影响。力程度有影响。 员工的工作态度既受到员工的工作态度既受到绝对报酬绝对报酬的影响，又受到的影响，又受到相对报酬相对报酬的影响。的影响。一、公平理论（社会比较理论）一、公平理论（社会比较理论）Company L基本观点：基本观点： 人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的

31、。当一得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。的积极性。Company Lv员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响到相对报酬的影响v员工会进行员工会进行横向比较横向比较 自己所得自己所得/ /自

32、己付出比自己付出比 他人所得他人所得/ /他人付出；他人付出；v员工还会进行员工还会进行纵向比较纵向比较 现在自己所得现在自己所得/ /现在自己付出比现在自己付出比 过去自己所得过去自己所得/ /过去自己付出；过去自己付出；v当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感公平感00:IQIQPPPLPLPPPPIQIQ:Company L公平的含义公平的含义觉察到的比率比较觉察到的比率比较(A为某员工为某员工,B为参照对象为参照对象)员工的评价员工的评价所得所得A 所得所得B付出付出A 付出付出B不公平不公平(报酬过低，不满报酬过低，不满意意)所得所得A

33、 所得所得B付出付出A 付出付出B公平公平(满意满意)所得所得A 所得所得B付出付出A 付出付出B不公平不公平(报酬过高，乐于报酬过高，乐于接受接受)=典型的投入有：时间、经验、知识、健康等，典型的投入有：时间、经验、知识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。Company L4 4、不公平激励的过程、不公平激励的过程 不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不愉不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠

34、正这种不公平，直至出一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平，直至出现一种可以容忍的状态。现一种可以容忍的状态。感到感到不公平不公平个人个人内心紧张内心紧张受到激励受到激励降低紧张降低紧张各种类型各种类型的行为的行为Company Lv当员工感到不公平时，通常会采取的行动有当员工感到不公平时，通常会采取的行动有 （1 1）改变自己的投入（如，不再那么努力）改变自己的投入（如，不再那么努力） （2 2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）产量） （3 3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了）比其他人

35、努力多了） （4 4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）如此，并不是怎么努力） （5 5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）比下有余） （6 6）离开工作场所（如，辞职）离开工作场所（如，辞职）Company L5 5、公平理论的发展、公平理论的发展 公平理论近期多指向扩展公平或公正的含义。公平理论近期多指向扩展公平或公正的含义。传统的传统的公平理论着眼于分配公平公平理论着眼于分配公平（Distributive JusticeDistributive Justice）, ,即即组

36、织成员之间的报酬的数量和分配的公平。但是，组织成员之间的报酬的数量和分配的公平。但是，现代现代的公平理论应该考虑报酬分配的程序的公平的公平理论应该考虑报酬分配的程序的公平。研究认为，。研究认为，程序公平程序公平更容易影响组织成员的组织承诺、对上司的信更容易影响组织成员的组织承诺、对上司的信任和流动意图。领导者应该任和流动意图。领导者应该通过决策过程公开化通过决策过程公开化等手段等手段使组织成员增加程序公平感，这样员工即使对薪金、晋使组织成员增加程序公平感，这样员工即使对薪金、晋升或其他方面不满意，也可能以积极的态度看待上司和升或其他方面不满意，也可能以积极的态度看待上司和组织。组织。Compa

37、ny L6 6、公平理论的应用意义、公平理论的应用意义 公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到受到绝对报酬绝对报酬的影响，还受到的影响，还受到相对报酬相对报酬的影响。该理论的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。对于领导者来说显然是有教益的。a.a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到感到公平和合理。公平和合理。 b.b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。参照群体。c.c.公平理论表明公平与否公平理论表明公平与否始源于

38、个人的感觉始源于个人的感觉。领导者要注。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。意引导主观感受上的认识偏差。Company L二、期望理论二、期望理论 期望理论是由美国心理学家维克多期望理论是由美国心理学家维克多弗鲁姆（弗鲁姆（Victor H. Victor H. VroomVroom）6060年代中期提出的。年代中期提出的。 1.1.理论基础理论基础 期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要的目标，满足自己某方面的需要。人

39、们在预期其行动将。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下会有助于达成某个目标的情况下, ,才会被激励起来去做某才会被激励起来去做某些事情。些事情。 因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。Company L期望理论的三个关系期望理论的三个关系 个人个人 努力努力 取得取得 绩效绩效 组织组织 奖励奖励 满足个人满足个人 需要程度需要程度 关系关系 关系关系 关系关系a.a.努力与绩效的关系努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到工作绩效：员工通过努力工作而

40、达到工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。的可能性。通过期望值变量反映出来。b.b.绩效与奖励的关系绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩效后即可：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。获得理想的奖励结果的信任程度。c.c.奖励与满足个人需要的关系奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提下，获得：工作完成的前提下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。Company L2.2.基本期望模型基本期望模型 （1 1）期望理论的表达式期望理论的表达式 a.a. 激励力激励力= =效价效价期望值期望值M = V M

41、= V E E 激励力激励力M: :是调动人的积极性，激发出人的内部潜是调动人的积极性，激发出人的内部潜力的力量；力的力量； 效价效价V: :是绩效评价的简称，是指一个人对这项工是绩效评价的简称，是指一个人对这项工作及其结果作及其结果能够给自己带来满足程度的评价能够给自己带来满足程度的评价，即即对工作目标有用性（价值）的评价；对工作目标有用性（价值）的评价； 期望值期望值E: :是指人们对自己能够顺利完成某项工作可是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计对工作目标能够实现概率的估计。Company L我能我能完成这完成这一任务吗？一任务吗？根

42、据绩效能否根据绩效能否获得回报？什获得回报？什么回报么回报？这种（些）回报这种（些）回报对我有多大价值？对我有多大价值？是我喜欢的吗？是我喜欢的吗？期望值期望值努力工作将导致出努力工作将导致出色绩效的可能程度色绩效的可能程度关联性关联性出色的绩效与将要获出色的绩效与将要获得的回报之间的关系得的回报之间的关系激励力激励力（工作动力）（工作动力）=期望值期望值（工作信心）（工作信心）效价效价(工作态度工作态度)Company L b. 效价和期望值的不同组合，会产生不效价和期望值的不同组合，会产生不 同的激发力量：同的激发力量： E高高 V高高 = M高高 E中中 V中中 = M中中 E低低 V低

43、低 = M低低 E高高 V低低 = M低低 E低低 V高高 = M低低激励力激励力=M期望值期望值=E效效 价价=VCompany L4 4、期望理论的结论、期望理论的结论a.a.期望理论的期望理论的基础基础是自我利益是自我利益，认为每一个员工都在寻求，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。获得最大的自我满足。其其核心核心是双向期望是双向期望，领导者期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提假设前提是领是领导者知道什么对员工最有吸引力导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉，员工根据个人的知觉来进行主观判断，来进行主观判断，员工

44、只要确认自己经过努力工作就能员工只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。奖励，就会努力工作。b.b.期望理论的期望理论的关键是关键是正确识别正确识别员工的个人目标和判断三种员工的个人目标和判断三种关系。关系。c.c.期望理论的启示：领导者的责任是期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，帮助员工满足需要，同时实现组织目标。同时实现组织目标。Company Lv对管理实践的启示对管理实践的启示（1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或

45、手段。价大的项目或手段。（2）凡是要有广泛激励作用的工作项目，都应是）凡是要有广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。大多数人经过努力能实现的。（3）管理者应使工作的能力要求略高于执行者的）管理者应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求。求。Company L三、激励的强化理论三、激励的强化理论 人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了获得某种需要的满足。行为的结果能否实现组织成员追求获得某种需要的满足。行为的结果能否实现组织成员追求的个人目标，

46、会在很大程度影响其下一个时期的行为。因的个人目标，会在很大程度影响其下一个时期的行为。因此，此，领导者要取得良好的激励效果，成功地引导下属的行领导者要取得良好的激励效果，成功地引导下属的行为，还应该在各个时期的组织活动结束以后，正确评价员为，还应该在各个时期的组织活动结束以后，正确评价员工的行为和绩效，并据此给予合理的报酬或恰当的惩处，工的行为和绩效，并据此给予合理的报酬或恰当的惩处，以促进积极行为的良性循环或消极行为的消退。以促进积极行为的良性循环或消极行为的消退。 最著名的理论是美国心理学家最著名的理论是美国心理学家斯金纳（斯金纳（B. F. SkinnerB. F. Skinner）提出

47、的强化理论，亦称行为修正理论提出的强化理论，亦称行为修正理论，是以强化原则为基，是以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。础理解和修正人的行为的一种学说。Company L 强化的概念强化的概念 所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。定这种行为在今后是否会重复发生。该理论认为，该理论认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，行为将作用于环境，当行为

48、的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。时，这种行为就会减弱或消失。 根据强化的性质和目的，强化原则可以分为根据强化的性质和目的，强化原则可以分为四种类型：四种类型：正强化、负强化、和自然消退正强化、负强化、和自然消退。Company L1.1.正强化正强化 a. a. 所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。组织目标的实现。这是一种增强行为的方法。这是一种增强行为的

49、方法。 b.b.正强化的奖励包括正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。物质性奖励和精神性奖励。 c.c.正强化有两种形式，分别为连续强化和间断强正强化有两种形式，分别为连续强化和间断强化，化，间断强化更符合实际情况间断强化更符合实际情况。强化类型强化类型Company L 某王爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王某王爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。有一天，王爷有客

50、从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷挟了一鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的王爷挟了一鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师说：厨师说：“另一条腿到哪里去了另一条腿到哪里去了?”?”厨师说：厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿!”!”王王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。饭后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时