弱电智能化施工组织方案.doc

《弱电智能化施工组织方案.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《弱电智能化施工组织方案.doc（39页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、弱电智能化施工组织方案1. 编制依据依据设计图纸、图纸的相关说明和招标文件2.施工规范以及验收标准、法律法规2.1主要规范及验收标准 停车场管理系统Q/SJS 001-1998QB/440300L6960-1998建筑智能化系统工程设计管理暂行规定建设部1997民用建筑电气设计规范（JGJT1692）建设部智能建筑设计标准（DBJ08495）上海市建委1996建筑和建筑群综合布线工程设计规范中国工程建设标准协会1997建筑和建筑群综合布线工程施工及验收规范中国工程建设标准协会1997大楼通信综合布线系统（UDT926）邮电部1997楼宇对讲电控防盗门通用技术条件（GA/T72-94）楼宇对讲电

2、控防盗门安全要求（DB/998-92）全国住宅公寓智能化系统示范工程建设要点与技术导则-建设部住宅产业办99GA/T75-94.安全防范工程程序与要求社会公共安全标准汇编中国标准出版社.1995民用建筑电气设计规范JGJ/T16-92 智能建筑设计标准GB/T50314-2000 电子计算机机房设计规范GB50174-93 建筑物防雷设计规范GB50057-94 电气装置安装工程施工及验收规范GBJ232-92 信息技术设备（包括电气事务设备）的安全GB4943-95 安全技术防范规范工程技术规范GB/T75-94 民用闭路电视监控电视系统工程技术规范GB50198-94 LED显示屏通用规范

3、SJ/T11141 电工电子产品基本环境试验规则 总则GB2421 电工电子产品基本环境试验规则 名称术语GB2422 电工电子产品基本环境试验规则 低温试验方法GB2423.1 电工电子产品基本环境试验规则 高温试验方法GB2423.2 2.1法律、法规建筑法建设工程质量管理条例安全生产法一、 项目管理实施体系1、概述本公司的项目管理体系是本公司几年来在实施多项政府工作系统工程中总结出来的成功的项目管理体系，该体系以ISO9001质量保证管理体系为基本要求，满足现代化信息系统建设的实际需要，能快速而且成功地实现本项目建设。我公司的项目管理体系是针对建设工程项目的实际需求进行总结编制，具体包括

4、以下管理体系内容：二、 项目管理实施方案1、综述本次投标的建设项目响应国家以及地方关于推动电动汽车充电基础设施建设工作部署，立足于解决新能源电动汽车充电运营需求，拓展充电服务网络，为城市交通提供绿色环保、方便快捷的充电服务，是一个充电桩系统集成项目。系统集成的主要目标是使整个系统能够正常、稳定、可靠地运行并具有互操作性、相关的硬件和软件都能够在系统平台上正常运行。项目建设的主要任务分别包括：制定工程规范、提供实施本次项目的所有硬件设备和软件系统、进行用户培训、系统的定义、整体系统的安装、维护、项目文档和资料的编制、分项系统的检查通过等，并完成验收前期的各项准备工作。从工程实施的角度看，本项目存

5、在以下特点：1）本次投标的建设项目，是客户方信息化建设的基础，对客户方系统的技术先进性、成熟性和可靠性要求非常高。2）作为一项系统集成项目，对所提供的设备应在标书中所规定的地点和环境下，实现正常运行，并达到标书要求的性能和产品技术规格中的性能。3）项目涉及软硬件产品较多，且涉及到客户方系统的核心业务，因此需要完善、快捷的售后服务体系。4）提供完整的系统培训，确保客户具备使用维护的能力因此，我们认为本次投标的建设项目是一个综合性的应用系统建设项目，涉及到总体方案设计、产品供货、设备安装和调试，应用系统安装和调试、上线，项目运行测试和验收，以及售后技术支持和服务等众多环节，整个项目实施不仅要配备雄

6、厚的技术力量，更需要严密的计划组织及控制管理。为保证本项目如期顺利完成，对整个商务运作、项目实施、售后服务等过程必须做出细致、周密、可行的实施计划和方案。在甲方项目负责人的统一领导下，与客户方实现密切配合，我们将集中并有效组织自身、厂商的各种资源，凭借丰富的商务运作和产品供货、系统集成、项目实施以及技术支持和售后服务经验。2、项目管理方法项目管理方面，我们采用经历过众多大型项目考验、完善的、符合ISO 9001标准的规范化项目管理体系，对项目运作和实施进行一体化管理。整个项目实施严格执行ISO 9001质量标准，将对本项目实施全面质量管理，确保各阶段工作的有效性、项目实施和项目文档的规范性，把

7、满足本项目各单位要求的、安全的、高可靠的软硬件产品适时地交付用户。本项目管理方法包括：1.项目整合管理1.1项目计划制订1.2项目计划实施1.3整体变更管理2 .项目范围管理2.1立项2.2项目范围计划编制2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更控制3 .项目时间管理3.1项目工作单元定义3.2项目工作单元排序3.3历时估算3.4进度计划编制3.5进度计划控制4.项目费用管理4.1资源计划编制4.2成本估算4.3制定预算4.4成本控制5.项目质量管理5.1质量计划编制5.2质量保证5.3质量控制6 项目人力资源管理6.1项目组织计划编制6.2获取项目组成员6.3建立项目组7. 项目沟通管理7

8、.1沟通计划编制7.2发送项目信息7.3执行情况报告7.4项目总结8. 项目风险管理8.1风险识别8.2风险量化8.3风险应对措施设计8.4风险应对措施控制9. 项目采购管理9.1采购计划编制9.2议标计划编制9.3议标9.4合同商选择9.5合同管理9.6合同终结项目范围、项目人员及结构、项目进度、项目质量和项目风险，这几方面是项目管理的主要内容，对项目的管理还有费用管理和资源管理，这些管理将分散在不同部门和项目的不同层次。进度管理项目进度通过项目进度报告、项目进度会议等手段加以控制。项目经理组需要切实了解项目的进度，在此基础上科学、合理地评估项目进展状况，分析项目未按预期目标完成的原因。项目

9、进度管理需要采用如下工具加以保障： 项目实施进度计划 项目实施人员分配计划 项目进展报告 任务工作计划/工作实施报告 问题记录/处理报告质量管理项目质量管理涵盖供货、实施、验收各个环节，因此质量管理工作应当着重从以下几个方面来展开： 到货质量 产品安装质量 系统集成质量 售后服务质量针对以上四个方面，我们公司将严格按照ISO 9001质量标准加以控制，主要采取以下方式： 产品装箱单 开箱报告 产品缺损报告 系统安装测试报告 系统验收报告在项目质量控制过程中，项目经理作为项目质量控制执行人，需要通过制定一套切合实际的、详细的质量管理计划书，严格把握相关的标准对各个环节进行有效的管理和控制，质量管

10、理计划书的内容包括： 项目运行时段表 人力资源分配 项目组织架构 相关人员责任表 项目提交表 项目详细任务事项表 培训计划 财务监控 项目风险评估及控制方法 工作场地安排风险管理在项目实施过程中，我们将针对可能出现的一些会影响项目进度的意外问题提供风险预见管理，这些不确定因素大致包括： 用户需求定义不准确或未能如期完成 用户的需求不断变化 机器不准时到位 项目所需器材及配置不足够 网络连通出现问题 项目人力资源估计不足 领导与项目人员沟通不足 产品配置与要求不符 项目工作场地安排出现问题掌握整个项目过程中可能出现的风险，并计划应变的措施，即使不能避免风险的发生，亦能减低风险一旦发生时对项目所造

11、成的影响。项目经理可以通过一些行业标准或按经验制定的风险评估表来预见一些风险，分析其影响并提出解决方案。针对本项目，应从以下三个方面进行风险控制的计划： 备品备件供应计划 各种应急计划 热线技术支援中心在项目目标和项目内容确定之后，项目实施过程中的组织和管理是影响项目好坏、项目成败的重要因素，对项目能否顺利进行，项目的质量能否达标起到至关重要的作用。建立有效的项目组织、配备相应的人员承担有关工作，明确分工、明确职责，将成为项目成功的重要基础。3、制定管理计划3.1项目控制计划本次投标的建设项目是一个非常重要的项目，建立严密的控制机制是项目成功的关键一步。我们主要考虑以下方面的内容对项目进行控制

12、：本次投标的建设项目是一个庞大的系统工程，必须详细规划、统筹考虑、分批实施；设立项目管理办公室，统一协调管理整体项目的实施进度、资源调配；设置独立的方案模板组和支持开发中心，对各业务系统的核心解决方案进行控制和支持，保证整体核心解决方案的一致性；建立良好的沟通和报告机制，各项目组要定期向项目总监报告 项目的状况，使项目管理层对清楚的了解项目的现状，及时制定和调整实施策略。项目整体控制图解：3.2风险管理计划风险管理是研究风险发生规律和风险控制技术的一门新兴管理学科，它是指经济单位透过对风险的认识，衡量和分析，选择最有效的方式，主动地、有目的的、有计划的处理风险，以最小的成本争取获得最大的安全保

13、证的管理方法。各种经济组织通过对风险的估算，选择经济合理的方法来转移风险，从而使得企业获得最大限度的风险保障。那么在本次投标的建设项目中，我们如何避免不必要的失误，避免不必要的损失。我公司建议在实施本项目时对以下风险加以控制。用户不能准确表达需求/用户技能的限制在大型系统实施时，首先要对用户现场的现状及用户需求做详尽的描述。通常由于用户人员对自己的业务理解还在不断的深化，因此往往在实施应用系统时用户对需求的描述会随着实施的不断深入而有所改变，造成系统需求的不稳定。为避免此风险可按下列方法实施：试推广期：我公司工程师以及顾问会借鉴其他项目的成功经验，将可取的经验运用到本项目中来；我所拥有的业务资

14、深专家在项目实施过程中，将业务知识传授给项目小组和客户方实施组；推广期：项目管理组和项目实施小组通过在实施过程中积累的经验、问题提交到项目开发支持中心管理组。项目领导小组在每个推广单位中进行“差异分析”；在实施过程中所用实施顾问理解客户方和使用方的建设需求和专门的业务需求。实施范围的不断扩大及项目延期大型项目实施周期较长，因此通常在实施过程中，用户会对项目开始时所提出的目标和要求有所变化，造成实施范围的不断扩大和项目实施的不断延期，最终使项目搁浅。为避免这种情况的发生，我们应该：建立项目实施领导小组，明确项目的目标和各自的权限；成立项目实施领导小组，处理项目实施的成本和明确预算控制；配备经验丰

15、富的项目经理；定期向项目的高层管理部门和用户报告项目实施的进展及存在的问题；控制实施范围的变化形成书面文档、陈述更改原因，待高层管理部门批准后方可实施更改；建立当项目实施出现问题时进行汇报和解决的标准工作流程。项目实施所涉及的组织机构很多，在项目实施过程中需要多方协调、通力合作，只有这样才能保证项目保质保量、如期完成；在项目实施时，要分清实施项目的责任范围。系统技能和技术风险对项目实施而言，选择一个好的应用系统是十分重要的，一个好的应用系统的标准是：该产品必须是灵活的；该产品有很好的系统性能，包括：有一个好的技术结构；有良好的技术基础，建立在开放系统上，有先进的开发工具；领导层的是否全力支持领

16、导层的全力支持是必不可少的。我们必须尽一切可能争取他们的关心和支持。例如我们要求客户方项目负责人最好在科长以上的领导专任或兼任；定期或不定期，口头或书面向领导层汇报；在考虑解决方案时要兼顾信息共享和数据的安全保密性，既要保证上级机关及时准确地得到需要的数据，又要业务活动的相对独立性等。避免实施人员变更影响项目进度由于本项目的实施周期较长，实施人员的变更是不可避免的。如何防止人员变更对项目实施的影响；我们建议所有实施人员所作的实施工作都应有文档记录，经客户方确认的文档应交由专人保管，包括纸张和电子介质；所有的需求，承诺和解决方案等均以书面签字为准。不得随便更改其中的内容。除非通过同样的审批程序进

17、行；这样新的实施人员可以通过阅读上述文档，很快进入工作状态。对前任工作成果的修改控制可避免一些不必要的返工。3.3项目管理计划项目管理主要包括进度管理、工作管理、质量控制及财政管理计划。我们的实施目标是：实现快速、低成本、低风险的项目实施目标。因此我公司建议进行三级项目管理。一般而言，项目管理组织将由我公司和用户人员对等组成。即A：本次投标的建设项目实施领导小组我方：包括项目总监和质量保障经理，负责整个项目所有阶段和所有业务部门的组织、协调和推广工作。用户方：建议用户方在领导小组下设立办公室作为办事机构，用户方将选派人员担任用户方项目总监，负责整个项目的实施。B：各组织机构项目经理具体负责本机

18、构项目的管理，合理安排好项目组成员的工作，定期向大项目经理和项目总监报告项目的进展情况。3.4工作管理计划根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点：按周作出工作计划，并经双方批准；每周进行工作量统计，质量检查；并由客户签字；每周作出工作小结，说明未完成原因及改进建议；工作分解到人；项目经理应随时协调每人的工作。避免重复或脱节。3.5实施管理计划项目建设及实施阶段性成果计划注：每个阶段和任务，我们都将依照实施方法论提交相关项目文档，如项目计划、需求分析、解决方案及项目管理文档等。三、 项目管

19、理实施策略1、项目实施策略我们从本系统的项目特点可以看出，本次投标的建设项目的工作流程中是一项复杂的工程，必须综合考虑地域广、差异大、业务多的各方面的制约因素以及本项目所独具的项目特点。制定正确的、切实可行的实施策略，才能保证项目的顺利完成。根据公司以往的实施经验上，我们建议如下实施策略。2、实施分阶段在本次投标的建设项目实施过程中主要涉及的装置装修和布线系统较多、技术繁杂和多元化施工等特点，很难一次将所有业务系统整合完成。根据其他项目等实施经验，我们认为在实施过程中分阶段实施，在每个阶段的实施过程中，我们都将采用分阶段实施，逐步完善的实施方案，保证每一阶段的顺利实施。四、项目质量控制方案在保

20、证系统项目实施质量的原则下，本章针对本次投标的建设项目管理系统实施过程的项目管理、风险管理、质量管理做了详细描述，并制定了系统测试计划。1、质量控制概述根据本次投标的建设项目的业务需求、技术需求、系统扩展的要求，以及信息化建设标准，结合我们以往成功的系统实施经验和系统工程开发环境方法，我公司提出了以下项目质量管理模式，确保在本次投标的建设项目的项目质量要求，时间要求和成本要求范围内，完成本项目的实施和达到预期的目标。另外，技术方面的执行将遵循快速应用开发和面向对象开发的方法逻辑，以确保项目的按时提交且在预算范围之内。2、质量保障方法2.1基本思想本次投标的建设项目在项目实施的全过程将采用最新国

21、际标准的质量保证体系，使开发的产品得到可靠的保证。质量保证过程中的基本思想是“戴明环”质量控制思想体系，即著名的PDCA原则，如下图说明： 计划（Plan）实施过程中的各阶段工作需要合作双方先经过协商制定出完整的工作计划，例如：当进行实施工作时，需要制定每周的具体工作计划，所有的工作计划都需要双方正式签字生效，并按照执行。实现（Do）计划完成的及时性和圆满性需要合作双方共同努力，双方都应监督本方人员按时、高效地完成既定计划，都应制定必须的考核和奖惩制度，制定专职人员负责相关工作，使计划能够得以确切的落实，双方都有考察对方计划执行情况的义务和权利。检查与评审（Check）每个工作计划到期都将由双

22、方进行评价，对其中未完成的内容找出具体原因，制定改善和补救措施，项目实施过程中所产生的全部文档、问题反馈、会议及交流记录等都必须以规范的文档化的形式出现，同时都必须经过双方的确认和评审，签字后才能正式生效，尤其是对于过程中所出现的问题需要双方进行多次的确认评价，直至修改完成。改善（Act）在整个的项目实施过程中能否具有“持续改善的能力”一定程度将决定项目的成功与否，因此项目实施中双方需要多沟通交流，尽早发现问题和不足，并立即改善，保证整个项目的顺利完成，实施中工程领导小组将负责全局性的工程进展，对出现的问题和不足协商解决改进。具体地说，对于本次投标的建设项目主要有如下几点：1）在每个阶段开始时

23、，需要对准备情况进行认真审查，并向工程领导小组汇报，确认已经具备了开始当前阶段工作所必须的条件后，才可以开始该阶段的具体工作；2）实施中的每个阶段有阶段工作计划，具体工作中每周有工作周计划，所有计划需要经双方讨论确认并签字生效；3）实施中双方都应按时、圆满完成任务，并督促对方的工作；4）实施中每阶段结束，每周工作结束，需对原定计划进行双方参与的总结，形成总结报告，对其中未按时完成部分制定补救措施和整改计划，为下一阶段的工作做好准备；5）实施中所产生的需求分析文档、软件总体设计、数据库设计都必须由用户方组织进行评审，尽早发现问题所在，及时进行修改，以便后续工作能够正常进行；6）以上文件评审合格后

24、由双方签署评审意见后生效，作为下一步工作的规范和标准，用户需求原则上不应再发生变更；如遇特殊情况需要改变需求，届时由双方再协商解决；7） 实施过程中加强沟通，包括现场工作周报，用户周报等，通过充分的信息交流了解彼此的进展情况，保证计划按时完成。根据以上原则，在整个项目实施过程中，我公司将运用一系列的质量保证手段保证项目实施质量进行需求分析及设计，使整个项目实现易于理解、易于维护、易于测试，确保系统的正确性、完整性、实用性和高效性。2.2质量保障制度 本公司在工程设计与施工中始终坚持以下以质量方针和目标：1、质量方针用户至上 科学施工 实事求是 开拓创新本公司在工程设计与施工期间将非常尊重用户单

25、位的意见，科学决策与实施事求是的精神，不断开拓创新，力争向用户单位提供最优的产品与服务。2、质量目标工程竣工率验收合格率100用户单位反馈信息处理率100在保证质量的前提下最大限度地节约用户单位的投资。本项目在技术实施和问题管理等方面，必须遵循严格的项目管理制度。我们根据项目实际情况，制定出了以下切实可行的项目管理制度，这些制度在项目中会得到始终如一的执行。具体制度如下：项目启动制度每日报告制度周例会制度里程碑会议制度每月例会制度问题管理制度变更管理制度文档管理制度项目结束制度下面对各个项目管理制度的实施进行具体说明：2.1项目启动制度项目启动制度确定了项目管理的规则，使项目一开始就步入规范的

26、管理程序，在正式启动前作好准备工作，并通过项目正式启动会议方式与各方面沟通确认：项目开工会议要求项目各方决策者参加确认项目开工的工作准备就绪确定项目目标确定各方工作范围确定项目重要阶段划分确定项目时间进度表确定项目管理制度确定项目组织结构及各方项目总监、项目经理、项目主管确定项目工作环境及各方衔接人员确定文档规范会议以备忘录形式，将以上内容形成文字报告送给各方项目启动制度，对项目有深远的影响，在项目正式启动时，非常有必要与项目各方决策者明确和认可项目的目标、范围、沟通渠道、项目的阶段划分、项目管理规范、时间进度表、组织结构等，使项目规范的开始和运作，避免项目各方可能出现的互相扯皮、推委。2.2

27、每日报告制度项目管理中的一个非常重要的因素是项目成员的互相沟通，对项目进程的准确把握。项目成员之间的沟通，决定了他们对项目状况的充分理解，也切实保障了一个顺畅的项目实施过程。在项目实施期间，每天都有会有专人撰写项目日报，以E-Mail形式送给每一位项目成员，项目日报清晰的反映每日工作的进度、遇到的问题、遗留问题的解决情况、后期工作安排、重要的事项等等。每日报告制度有效避免了项目实施进程中由于参与方众多而引起的沟通不畅的弊病，使项目全体成员都能够清晰地了解项目进程；及时暴露项目实施中存在的问题，及时地引起相关人员的关注和行动。2.3周例会制度周例会制度是指每周由项目领导、项目经理、特邀人员参加的

28、项目会议。周例会制度是非常有效的项目管理手段，项目的进展过程中，虽然事前有仔细严密的论证，但随着项目的进展和出现新情况、新的矛盾，项目的决策者有必要定期进行交流，沟通情况，进行决策。周例会制度能够有效地回顾一周工作、问题管理并进行交流沟通，我们将从项目开始到结束安排每周有固定1个小时的周会时间，例会前由专人准备会议材料和准备提交审议的文档，项目的项目总监、项目经理、项目技术负责人等出席会议，项目经理将做正式的一周工作汇报，汇报中将回顾一周的工作、新出现的问题及解决情况、遗留问题的解决情况、下周工作安排等，周会中，还将处理变更申请、讨论重大问题和检讨进度，周会后，将形成周报，把会议情况和决议通报

29、给每一位项目成员。.2.4里程碑会议制度里程碑会议是指在项目重要关口召开的会议，一般在项目重要阶段的开始或结束时召开，通过里程碑会议，可以确定或检查这一阶段任务是否完成，确定是否可以进入下一阶段的工作，确定下一阶段的工作安排和工作方式等；通过里程碑会议，可以清晰地明确阶段性任务，使项目进程中不留尾巴，控制每一阶段的工作质量和进度。2.5每月例会制度项目整体系统能否长期保持稳定高效的运行，很大程度上取决于后期的维护工作。定期的系统检查是我们保障系统高效稳定运行所采取的基本手段，在每月的系统检查工作结束后，我们将向各单位提供一份全面反映系统运行状况的报告。每月的例会将报告系统目前运行状况、存在的问

30、题和问题解决情况、系统的优化建议和实施情况，使用户清楚了解整体系统的性能和状态，提请客户方单位的相关人员关注系统中可能存在的问题或隐患。同时根据客户现有设备的实际应用状况，考虑到业务量的不断增加，系统工作负载会不断变化。例会中还将报告系统的容量检查，分析目前的系统运行状况，分析系统的容量是否满足当前及将来的系统负荷的需要，并结合新旧业务的增长趋势，更加合理地进行系统规划。每月例会制度是反映定期系统检查服务工作内容的重要方式之一，根据具体情况还可以与里程碑会议制度相结合，更直接地与贵行沟通系统的运行状况。2.6问题管理制度问题管理是项目管理的重中之重，问题管理的关键在于确保出现的问题本身得到确认

31、，问题的原因得到查清，所有出现的问题全部得到解决，没有一个问题被遗漏。我们在本项目中实施了以下问题管理流程：规范的问题管理流程，将使各类问题得到及时确认，由专门的人员负责追踪和处理，保证问题得到控制和解决。特别是测试和模拟测试阶段，是问题集中暴露的时期，问题管理的好坏，直接影响到项目能否按时完成。问题管理流程中的重要环节是：问题报告：项目中的每个问题都会确定问题负责人，对发现的问题及时以书面的形式记录，形成问题报告，详细描述问题现象、问题代码、相关问题等。确认问题：指派技术专家对问题报告进行认定，对不清楚的细节予以澄清，或在问题会议上进行澄清，确定问题报告的真实准确。问题分析及委派解决：在周会

32、或专门召开的问题管理会议上对问题进行分析定位，在测试阶段每天召开问题管理会议，各相关部门、厂商技术人员参加，对出现的问题进行确认，对问题原因进行探讨，然后，根据问题的性质、种类，指派问题责任人进行处理，并确定预期解决时间，最后记录在问题报告和问题日志中。问题解决：由问题责任人对问题进行解决。对于重大问题，问题责任人要写出专题报告，明确问题解决时间，在问题管理会议上，进行汇报问题解决进展情况，如果问题解决过程中出现其他问题，问题性质已改变，那么在问题管理会议上将进行问题变更，重新分配问题责任人，并记录在问题报告和问题日志。问题处理完毕：问题解决后，问题责任人将把问题的原因，问题解决的方法及结果填

33、写在问题报告中，并在问题管理会议上进行报告，当确定问题解决，将记录在问题日志中，关闭问题管理流程。问题管理报告是问题管理的线索，通过问题管理，可以看到一个问题从报告、确认、指派问题责任人、解决或变更、问题原因确定到解决的完整过程。由专人记录在问题日志中，问题的解决进展将反应在日报和周报中，提醒每个问题责任人。对提交的所有问题将派专人负责跟踪，保证问题及时解决。在问题解决并得到确认后，将及时进行通报和总结，避免以后发生同类问题。2.7变更管理制度变更管理是为了控制和管理项目实施过程中的变更，以确保整个项目的有效进行，及时分析变更对项目产生的总体影响，并向相关领导汇报和通报。变更管理主要体现在以下

34、几个环节：变更申请：由项目经理申请变更评估：由项目经理或项目总负责人评估变更审批（接受或拒绝）：影响整个项目进程的变更由项目领导组审批，只是局部影响工作内容的变更由项目经理审批。变更实施（制定回退程序）：由项目经理负责实施变更结果分析确认：由项目经理负责确认变更申请一律存档并通过日报或周报的形式通报各方2.8规范的文档管理制度项目实施过程的一个重要环节是严格的文档管理，项目文档是项目实施的原始档案，项目每个阶段的结果都有严密而详实的文档记录，在项目规划阶段，就严格制定出每个阶段需要提交的文档和技术手册，严谨的文档将忠实地记录工作的全过程，项目文档对系统长期维护至关重要。同样，规范文档也是确保项

35、目质量的重要手段，是对项目工作质量审查的重要依据和线索。在本项目中，文档的管理由专人负责。在项目之初，项目组就约定了项目文档统一规范。每份文档都经历：构思、写作、验证、修改、初稿、再修改、定稿的全过程。下列表格为我们为保证用户服务质量的部分控制文档。序号提交对应项目阶段文档名称文档类别备注1组建项目组项目组人员联系名单工程管理类2甲方项目组人员名单工程管理类3备货设备到货情况报告工程管理类4现场勘查各节点安装勘察报告工程管理类5安装环境准备安装环境要求工程管理类6实施技术准备客户需求确认表工程管理类7系统设计方案工程技术类8系统拓扑结构图工程技术类9各节点拓扑结构图工程技术类10各节点机位图工

36、程技术类11各节点机柜连线表工程技术类12资源规划方案工程技术类13各节点IP地址详表工程技术类14安装配置手册工程技术类15项目设计方案评审意见表工程管理类16测试报告工程技术类17项目计划项目整体计划工程管理类18各包项目实施计划工程管理类19到货检验开箱验货报告工程管理类20现场安装测试开发、测试环境安装配置手册 工程技术类21现场环境检查表工程管理类22系统参数配置报告工程技术类23安装报测试告工程技术类24现场实施记录表工程管理类25节点测试报告工程技术类26项目控制项目整体执行报告工程管理类27项目各分包执行报告工程管理类28项目协调会纪要工程管理类29客户需求变更工程管理类30项

37、目变更确认表工程管理类31网络整体测试及系统初验遗留问题清单及解决情况工程管理类32系统测试报告工程管理类33系统初验申请工程管理类34初验报告工程管理类35系统试运行及终验试运行情况记录单工程管理类36系统配置调整记录单工程管理类37巡检报告工程管理类38系统试运行总结报告工程管理类39系统终验收申请工程管理类40终验收报告工程管理类41项目总结工程管理类2.9项目结束制度一个项目从启动到结束将经历复杂的过程，可能出现许多意料之外的情况，在项目即将结束之际，对项目进行完整的回顾和总结，是非常必要，也是对项目负责、对历史负责的具体表现，项目结束制度有以下工作要做：检查项目的总体实施规划，确认每

38、项工作已圆满完成检查项目的验收标准，确认项目的每一阶段都经过验收检查项目的项目目标，确认项目目标全部实现检查项目的问题管理，确认所有问题和待办事项已完成审查项目的全部文档，确认所有文档齐全、规范、内容翔实审查项目的规章制度，确认所有规章制度完整，紧急处理手段齐备完整的项目总结正式办理交接，完满的完成项目。项目启动制度确保项目规范地开始，确定项目管理规则；日报、月报及周例会制度使项目透明地进行，使项目组成员良好沟通，及时暴露出实施中的问题、矛盾；里程碑会议制度及时总结项目每一阶段的工作成果，确定下一阶段的计划；问题和变更管理制度使出现的问题得到规范的解决；文档管理制度确保了项目的质量控制；项目结

39、束制度使项目圆满收尾，检查项目完成情况，正式的交接。通过以上各项项目制度，可以清楚地确认项目是否达到了预期的目标，确认没有隐患存在，并通过规范的文档，使项目顺利地延续。为确保本项目的服务质量，我们严格遵守质量控制标准，并应用在项目服务的各个阶段。详尽的内审体制要求我们的每一位服务人员，在自己的岗位上，完成每一步工作，都将分享同事经验，接受项目经理控制。这样每个人工作的成功聚集成小组的成功、项目的成功和客户的满意。我们将依照既定的项目实施进度完成本次招标的项目实施服务工作，本项目各单位用户可以在项目进展过程的各个阶段提出意见和建议，经项目经理确认后，由相关部门进行处理。2.3质量保障活动说明基于

40、以上的质量保障原则和质量保障体系规定，在此举例说明本次投标的建设项目在实施过程中将发生的重大质量保障活动或由此将产生的质量记录和产品。项目管理与开发阶段划分密切相关，因此主要按照项目实施的具体阶段划分说明。2.3.1需求分析阶段首先更具甲方图纸和设计要求，形成需求调研计划及需求调研大纲，确定准备工作、需求调研的内容、方法方式以及人员和日程安排等内容，经双方同意后按此计划开始调研。调研正式开始前，项目开发组应检查所有必要的准备工作是否已经圆满完成。项目开发组根据调研本次投标的建设项目的建设需求和业务需求，编写并向工程领导小组提交系统需求分析报告，并交客户方评审，不合格的部分进一步完善调研，评审通

41、过后由双方共同签署评审意见，并正式生效。2.3.2总体设计阶段根据招标文件及施工图纸的要求，我方对施工进行可行性方案设计制作，并以书面形式提交给评审方进行评审，对其中评审不合格的部分进一步完善和重新策划，评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效，作为施工的指导性方案。在设计中有不足的地方，由实施负责人、技术负责人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。2.3.3详细设计阶段项目开发组在设计报告的基础上，结合图纸和现场要求进一步加以分析和细化，向工程领导小组提交系统详细设计报告，并由用户方组织评审并签署评审意见。对其中评审不合格的部分进一步完善和重新策划，评审通过后由双方共同签署评审意见，

42、并正式生效，作为后续软件开发和测试的基础。该报告内容的变更由双方的现场实施负责人、技术负责人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。2.3.4项目验收阶段在项目建设完成初步运行阶段存在一定的细节性问题是工程项目不可避免的问题，特别是随着用户应用的逐渐深入，此类需求会逐级提出，此类问题不属于项目的致命性错误。因此，当试运行期内所发现的真正的“问题和错误”收敛到一定数目以下时，各业务子系统经过一段时间的并行工作新系统已基本可靠，就可以切换到正式运行阶段，开始正式运行。正式运行后，由公司提出验收要求，双方共同制定项目验收计划，组成项目验收小组，共同进行项目验收。此时公司将向用户方提交验收的各类文档

43、，包括对系统开发过程进行总结的项目总结，项目技术报告，最终的完整的数据库字典等。验收工作将由用户方组织的专家组对本次投标的建设项目进行全面的验收和鉴定，并出具项目验收小组领导签字的项目验收报告，并签署验收意见，公司在此过程中将全程参与，在现场进行验收前的维护工作。2.3.7正式运行及维护阶段我公司承诺对本次投标的建设项目提供服务保证期，保证期内提供必要的维护服务；保证期外将继续为本次投标的建设项目的维护提供技术支持，对于必要的软件升级提供优惠服务。所有维护工作。 2.3.8各个阶段辅助文档现场工作日程安排计划，在实施中的各阶段，对于所发生的需要在现场进行较长时间工作的情况，如果在需求调研计划、

44、项目开发计划、项目实施计划、培训计划等工作计划中未包含，则需要在工作开始前双方共同制订好现场工作日程安排计划，并严格据此执行，需要双方现场实施负责人签字生效。现场工作周报，在现场实施工作中，为了把阶段性的工作任务具体落实完成，需要合作双方每周一之前由公司实施工程师与用户方共同制定本周的工作计划，给出每个工作日上、下午的工作内容，以及双方的准备工作。计划制定完成后用户方向所有相关部门和领导发布，开始执行，实施中双方互相监督按照原计划开展工作，周五时双方负责人共同对本周计划执行情况进行总结，对原计划填写工作总结，详细描述各项计划的完成情况，未完成的部分应写明未完成原因和责任归属，必要时双方协商一起

45、进行加班处理，力争按时完成，对于不能按时完成的必须调整到下周计划中进行。用户项目报告，对于实施中各阶段较长时间不在用户现场进行的，或项目处于用户试运行、维护期的情况，为了使用户方能够及时获知项目的进展情况和公司开发小组的工作情况，公司将在开发阶段每周向甲方相关领导提交此报告，维护期内每月至少提交一次。阶段评估报告，实施中当某一阶段性目标实现后，公司将对该阶段双方联合开发组的工作情况进行总结，编写该报告并向工程领导小组提交，及时总结经验教训，为下阶段工作打好基础。3、项目质量保障措施我公司拥有强大的科研技术实力，具有丰富的系统设计、建设与施工经验、系统集成设计与安装调试经验，有强大的人员培训师资力量，还有强大