弱电智能化项目管理实施方案.doc

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1、弱电智能化项目管理实施方案1、综述本次投标的建设项目响应国家以及地方关于推动电动汽车充电基础设施建设工作部署，立足于解决新能源电动汽车充电运营需求，拓展充电服务网络，为城市交通提供绿色环保、方便快捷的充电服务，是一个充电桩系统集成项目。系统集成的主要目标是使整个系统能够正常、稳定、可靠地运行并具有互操作性、相关的硬件和软件都能够在系统平台上正常运行。项目建设的主要任务分别包括：制定工程规范、提供实施本次项目的所有硬件设备和软件系统、进行用户培训、系统的定义、整体系统的安装、维护、项目文档和资料的编制、分项系统的检查通过等，并完成验收前期的各项准备工作。从工程实施的角度看，本项目存在以下特点：1

2、）本次投标的建设项目，是客户方信息化建设的基础，对客户方系统的技术先进性、成熟性和可靠性要求非常高。2）作为一项系统集成项目，对所提供的设备应在标书中所规定的地点和环境下，实现正常运行，并达到标书要求的性能和产品技术规格中的性能。3）项目涉及软硬件产品较多，且涉及到客户方系统的核心业务，因此需要完善、快捷的售后服务体系。4）提供完整的系统培训，确保客户具备使用维护的能力因此，我们认为本次投标的建设项目是一个综合性的应用系统建设项目，涉及到总体方案设计、产品供货、设备安装和调试，应用系统安装和调试、上线，项目运行测试和验收，以及售后技术支持和服务等众多环节，整个项目实施不仅要配备雄厚的技术力量，

3、更需要严密的计划组织及控制管理。为保证本项目如期顺利完成，对整个商务运作、项目实施、售后服务等过程必须做出细致、周密、可行的实施计划和方案。在甲方项目负责人的统一领导下，与客户方实现密切配合，我们将集中并有效组织自身、厂商的各种资源，凭借丰富的商务运作和产品供货、系统集成、项目实施以及技术支持和售后服务经验。2、项目管理方法项目管理方面，我们采用经历过众多大型项目考验、完善的、符合ISO 9001标准的规范化项目管理体系，对项目运作和实施进行一体化管理。整个项目实施严格执行ISO 9001质量标准，将对本项目实施全面质量管理，确保各阶段工作的有效性、项目实施和项目文档的规范性，把满足本项目各单

4、位要求的、安全的、高可靠的软硬件产品适时地交付用户。本项目管理方法包括：1.项目整合管理1.1项目计划制订1.2项目计划实施1.3整体变更管理2 .项目范围管理2.1立项2.2项目范围计划编制2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更控制3 .项目时间管理3.1项目工作单元定义3.2项目工作单元排序3.3历时估算3.4进度计划编制3.5进度计划控制4.项目费用管理4.1资源计划编制4.2成本估算4.3制定预算4.4成本控制5.项目质量管理5.1质量计划编制5.2质量保证5.3质量控制6 项目人力资源管理6.1项目组织计划编制6.2获取项目组成员6.3建立项目组7. 项目沟通管理7.1沟通计划编

5、制7.2发送项目信息7.3执行情况报告7.4项目总结8. 项目风险管理8.1风险识别8.2风险量化8.3风险应对措施设计8.4风险应对措施控制9. 项目采购管理9.1采购计划编制9.2议标计划编制9.3议标9.4合同商选择9.5合同管理9.6合同终结项目范围、项目人员及结构、项目进度、项目质量和项目风险，这几方面是项目管理的主要内容，对项目的管理还有费用管理和资源管理，这些管理将分散在不同部门和项目的不同层次。进度管理项目进度通过项目进度报告、项目进度会议等手段加以控制。项目经理组需要切实了解项目的进度，在此基础上科学、合理地评估项目进展状况，分析项目未按预期目标完成的原因。项目进度管理需要采

6、用如下工具加以保障： 项目实施进度计划 项目实施人员分配计划 项目进展报告 任务工作计划/工作实施报告 问题记录/处理报告质量管理项目质量管理涵盖供货、实施、验收各个环节，因此质量管理工作应当着重从以下几个方面来展开： 到货质量 产品安装质量 系统集成质量 售后服务质量针对以上四个方面，我们公司将严格按照ISO 9001质量标准加以控制，主要采取以下方式： 产品装箱单 开箱报告 产品缺损报告 系统安装测试报告 系统验收报告在项目质量控制过程中，项目经理作为项目质量控制执行人，需要通过制定一套切合实际的、详细的质量管理计划书，严格把握相关的标准对各个环节进行有效的管理和控制，质量管理计划书的内容

7、包括： 项目运行时段表 人力资源分配 项目组织架构 相关人员责任表 项目提交表 项目详细任务事项表 培训计划 财务监控 项目风险评估及控制方法 工作场地安排风险管理在项目实施过程中，我们将针对可能出现的一些会影响项目进度的意外问题提供风险预见管理，这些不确定因素大致包括： 用户需求定义不准确或未能如期完成 用户的需求不断变化 机器不准时到位 项目所需器材及配置不足够 网络连通出现问题 项目人力资源估计不足 领导与项目人员沟通不足 产品配置与要求不符 项目工作场地安排出现问题掌握整个项目过程中可能出现的风险，并计划应变的措施，即使不能避免风险的发生，亦能减低风险一旦发生时对项目所造成的影响。项目

8、经理可以通过一些行业标准或按经验制定的风险评估表来预见一些风险，分析其影响并提出解决方案。针对本项目，应从以下三个方面进行风险控制的计划： 备品备件供应计划 各种应急计划 热线技术支援中心在项目目标和项目内容确定之后，项目实施过程中的组织和管理是影响项目好坏、项目成败的重要因素，对项目能否顺利进行，项目的质量能否达标起到至关重要的作用。建立有效的项目组织、配备相应的人员承担有关工作，明确分工、明确职责，将成为项目成功的重要基础。3、制定管理计划3.1项目控制计划本次投标的建设项目是一个非常重要的项目，建立严密的控制机制是项目成功的关键一步。我们主要考虑以下方面的内容对项目进行控制：本次投标的建

9、设项目是一个庞大的系统工程，必须详细规划、统筹考虑、分批实施；设立项目管理办公室，统一协调管理整体项目的实施进度、资源调配；设置独立的方案模板组和支持开发中心，对各业务系统的核心解决方案进行控制和支持，保证整体核心解决方案的一致性；建立良好的沟通和报告机制，各项目组要定期向项目总监报告 项目的状况，使项目管理层对清楚的了解项目的现状，及时制定和调整实施策略。项目整体控制图解：3.2风险管理计划风险管理是研究风险发生规律和风险控制技术的一门新兴管理学科，它是指经济单位透过对风险的认识，衡量和分析，选择最有效的方式，主动地、有目的的、有计划的处理风险，以最小的成本争取获得最大的安全保证的管理方法。

10、各种经济组织通过对风险的估算，选择经济合理的方法来转移风险，从而使得企业获得最大限度的风险保障。那么在本次投标的建设项目中，我们如何避免不必要的失误，避免不必要的损失。我公司建议在实施本项目时对以下风险加以控制。用户不能准确表达需求/用户技能的限制在大型系统实施时，首先要对用户现场的现状及用户需求做详尽的描述。通常由于用户人员对自己的业务理解还在不断的深化，因此往往在实施应用系统时用户对需求的描述会随着实施的不断深入而有所改变，造成系统需求的不稳定。为避免此风险可按下列方法实施：试推广期：我公司工程师以及顾问会借鉴其他项目的成功经验，将可取的经验运用到本项目中来；我所拥有的业务资深专家在项目实

11、施过程中，将业务知识传授给项目小组和客户方实施组；推广期：项目管理组和项目实施小组通过在实施过程中积累的经验、问题提交到项目开发支持中心管理组。项目领导小组在每个推广单位中进行“差异分析”；在实施过程中所用实施顾问理解客户方和使用方的建设需求和专门的业务需求。实施范围的不断扩大及项目延期大型项目实施周期较长，因此通常在实施过程中，用户会对项目开始时所提出的目标和要求有所变化，造成实施范围的不断扩大和项目实施的不断延期，最终使项目搁浅。为避免这种情况的发生，我们应该：建立项目实施领导小组，明确项目的目标和各自的权限；成立项目实施领导小组，处理项目实施的成本和明确预算控制；配备经验丰富的项目经理；

12、定期向项目的高层管理部门和用户报告项目实施的进展及存在的问题；控制实施范围的变化形成书面文档、陈述更改原因，待高层管理部门批准后方可实施更改；建立当项目实施出现问题时进行汇报和解决的标准工作流程。项目实施所涉及的组织机构很多，在项目实施过程中需要多方协调、通力合作，只有这样才能保证项目保质保量、如期完成；在项目实施时，要分清实施项目的责任范围。系统技能和技术风险对项目实施而言，选择一个好的应用系统是十分重要的，一个好的应用系统的标准是：该产品必须是灵活的；该产品有很好的系统性能，包括：有一个好的技术结构；有良好的技术基础，建立在开放系统上，有先进的开发工具；领导层的是否全力支持领导层的全力支持

13、是必不可少的。我们必须尽一切可能争取他们的关心和支持。例如我们要求客户方项目负责人最好在科长以上的领导专任或兼任；定期或不定期，口头或书面向领导层汇报；在考虑解决方案时要兼顾信息共享和数据的安全保密性，既要保证上级机关及时准确地得到需要的数据，又要业务活动的相对独立性等。避免实施人员变更影响项目进度由于本项目的实施周期较长，实施人员的变更是不可避免的。如何防止人员变更对项目实施的影响；我们建议所有实施人员所作的实施工作都应有文档记录，经客户方确认的文档应交由专人保管，包括纸张和电子介质；所有的需求，承诺和解决方案等均以书面签字为准。不得随便更改其中的内容。除非通过同样的审批程序进行；这样新的实

14、施人员可以通过阅读上述文档，很快进入工作状态。对前任工作成果的修改控制可避免一些不必要的返工。3.3项目管理计划项目管理主要包括进度管理、工作管理、质量控制及财政管理计划。我们的实施目标是：实现快速、低成本、低风险的项目实施目标。因此我公司建议进行三级项目管理。一般而言，项目管理组织将由我公司和用户人员对等组成。即A：本次投标的建设项目实施领导小组我方：包括项目总监和质量保障经理，负责整个项目所有阶段和所有业务部门的组织、协调和推广工作。用户方：建议用户方在领导小组下设立办公室作为办事机构，用户方将选派人员担任用户方项目总监，负责整个项目的实施。B：各组织机构项目经理具体负责本机构项目的管理，合理安排好项目组成员的工作，定期向大项目经理和项目总监报告项目的进展情况。3.4工作管理计划根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点：按周作出工作计划，并经双方批准；每周进行工作量统计，质量检查；并由客户签字；每周作出工作小结，说明未完成原因及改进建议；工作分解到人；项目经理应随时协调每人的工作。避免重复或脱节。3.5实施管理计划项目建设及实施阶段性成果计划注：每个阶段和任务，我们都将依照实施方法论提交相关项目文档，如项目计划、需求分析、解决方案及项目管理文档等。