绩效考核的管理制度.docx

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1、文本为Word版本，下载可任意编辑绩效考核的管理制度绩效考核的管理制度1 1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。 2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。 3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。 4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理 实施过程提供帮助，向员工 解释相关绩效考核制度 问题。 5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝徇私舞弊等不正当现象发生。 6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进

2、行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。 7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。 8、以月报的形式总结当月全厂绩效考核工作情况 9、完成上级领导安排的其它工作任务。 绩效考核的管理制度2 第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于透过对员工必须期的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等带给客观可靠的依据。更重要的是，透过这些评价可促使员工有计划地改善工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条、绩效考核原则。 1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的

3、长处、短处，以扬长避短，有所改善、提高； 2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。 本规则除下列人员外适用于公司全员。 1、考核期开始进人公司的员工； 2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。 （一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩

4、短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。 （二）平时考核 1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。 （三）年终考核 1、员工于每年12月底举行总考核1次。 2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。 第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。 第六条、考核标准 （一）人事考核的种类。 人事考核能够分为两种

5、： 1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必须时间当职务的潜力，进行评定。 2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必须时间务工作完成的状况，进行评定。 （二）人事考核务必把握的潜力。 人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力；显在潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可根据知识技能、体力以及经验性潜力来把握；显在潜力，则可能透过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括： 知识、潜在潜力、体力、潜力、经验性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、态度 第七条、考评者的职责。 1、第一次考评者，务必站在

6、直接监督的立场上，并且，对于想要个性强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务必予以注明。 2、第二次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要个性强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，务必予以注明。 个性在遇到与第一次评定有显著差别的状况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的状况下。至少就应把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。 3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。 5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者务必遵守以下原则： （1）务必根据日常业

7、务工作中观察到的具体事实作出评价。 （2）务必消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 （3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 （4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与潜力开发，透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和推荐，以便上下级之间相互理解。 第八条、考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下： 1、教育培训。 管理者以及教育工作负责人，在思考教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进

8、而是开发、利用员工潜力工作的关键。 2、调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时就应思考事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的潜力。 3、晋升。 在根据职能资格制度进行晋升工作时，就应把潜力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。 4、提薪。 在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，决定提薪的幅度。 5、奖励。 为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，就应参照业绩考核的评语进行。 第九条、考核结果的反馈，部门经理透过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定资料与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期盼、

9、目标和条件等等。 第十条、考核表的保管与查阅 （一）考核表的保管。 1、保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2、保管期限 考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。 （二）表资料的查阅。 管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关资料时，能够向考核表的保管者提出查阅要求。 第十一条、考核者的培训 （一）在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训。 （二）培训包括： 1、理解考核制度的结构； 2、确认考核规定； 3、理解考核资料与项目； 4、统一考核的基准。 第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。 绩效考核的管理制度3

10、 第一条为了保障我市农村信用社信贷资金的安全性、流动性和效益性，增强信贷从业人员的责任心、使命感和提高贷款营销积极性，根据中华人民共和国商业银行法、贷款通则等有关法律法规规定，特制订本指导意见。 第二条按照权、责、利相结合的原则，实行贷款授信、发放、管理、收回与信贷人员（主要包括各级信用社从事信贷业务的人员，含信用社主任、主管信贷的副主任）的经济利益挂钩的“四包一挂”制度，即包授信、包发放、包管理、包收回，绩效工资与相关信贷资产的质量、数量挂钩。 第三条本指导意见中“四包一挂”的考核范围是：信贷人员主张办理的客户授信、发放贷款业务。 第四条包授信。信贷人员要对辖内优质客户进行主动营销，挖掘优质

11、客户资源，帮助客户完善授信资料，使其纳入农村信用社客户评级授信范围内。联社应根据本辖经营实际情况对信贷人员制定授信客户数量、质量最低任务等指标考核，并且制定具体办法进行量化考核。 第五条包发放。 （一）在农村信用社上级规定的贷款范围内，信贷人员在经过对客户情况的详细调查研究后，可根据情况发放农村小额贷款、公司类等形式的贷款。 （二）本着提高贷款营销效率的原则，对信贷人员提出的授信业务及发放的“四包一挂”贷款，相关人员要及时审核并且提交信用社贷款审批小组集体审批。 （三）信用社主任对信贷人员主张发放的“四包一挂”贷款负有监督、管理责任。 （四）县联社应根据本辖农村信用社实际经营情况对信贷人员包发

12、放的贷款数量给予最低任务指标考核，并制定具体的考核办法和考核指标。 第六条包管理。信贷人员对其主张发放的“四包一挂”贷款负有贷后管理的责任，应及时对客户经营、贷款使用等情况进行了解回访，按期进行贷后检查，如发现影响贷款按期偿还的风险因素，要及时向社主任和上级管理机关汇报，采取必要的资产保全措施。联社要制定相关的管理考核办法，确定具体的量化指标，考核信贷人员的管理质量。 第七条包收回。贷款责任人对其主张发放的“四包一挂”贷款的本息负有按期全额收回的责任。贷款到期后不能按期收回本息的2按所欠本金和利息的一定比例对信贷人员处以罚金，并签订限期清收责任书，到期仍不能收回的，按照不良贷款责任清收的办法实

13、行责任清收。 第八条绩效挂钩。 （一）坚持责任、风险、利益相一致的原则，以信贷资产盈利水平、资产质量和人均利润为核心进行考核，信贷人员收入水平与其担负的职责、承担的责任和风险相挂钩。 （二）信贷人员绩效薪酬冀奖励： 1、对信贷人员主张发放管理的贷款本金、利息收回率达到任务要求、并达到规定的收回比例以后，联社根据实际情况返还绩效工资。收回率达到100的，除全额返还本人的绩效工资，并提高绩效的工资档次，给予鼓励，连续两年既能超额完成任务又能全部收回本息的，可评为优秀信贷员，享受提高0.2系数绩效工资的待遇；本息收回率在98以上的，返还本人全额绩效工资，但未收回部分要实行责任清收；本息收回率低于98

14、的，按照一定比例扣发本人的绩效工资，并实行未收回部分的责任清收。 2、根据信贷人员完成“四包”任务的情况确定对信贷人员个人专项奖励。对超额完成县级联核定年度或季度“四包”任务的，按照客户资源、利润等其对信用社的贡献度对信贷人员进行专项奖励。如信贷人员所发放的贷款产生不良后又在时限内清收回的，可视清收情况适当降低奖励比例。信贷人员专项奖励基本同清非压户专项奖励、揽储专项奖励基本一样，由县级联社从工资总额中统一提取、按月考核、按季兑付。 3、对没有完成核定“四包”任务的信贷人员，根据县级联社制定的办法给予处罚或调离信贷人员队伍。 第九条免责贷款。对“四包一挂”贷款出现以下情形的，经信贷人员申请、联

15、社审计稽核部门认定、联社不良贷款责任认定委员会核准后，不予追究责任： （一）有充足理由证明因宏观经济政策调整、自然灾害等不可抗力因素产生的不良贷款； （二）责任人已经调离河北省农村信用社系统或已经死亡的； （三）存在其他省联社规定的免责情况，且经上一级责任认定机构认可的。 （四）各联社对信贷人员形成的免责贷款要逐笔说明情况，并附有关资料上报办事处。信贷人员按规定免除责任追究后，仍对“四包一挂”贷款负有清收管理责任。 第十条各联社薪酬管理委员会或具体职能部门负责对信贷人员进行考核，按半年将考核结果报市办事处备案。 第十一条本意见由河北省联社_办事处负责解4释和修订。 第十二条各联社根据本辖情况制

16、订具体实施细则，并报市办事处备案后施行。 第十三条本意见自发文之日起施行。 绩效考核的管理制度4 一、总则 1.目的 1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区域公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保个人、部门、区域公司的目标与集团整体目标保持高度一致，发挥带动集团发展的作用。 1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续提升。 1.3让员工认识到公司的期望与其当前自身能力之间的差异，了解自己应该在哪些方面得到提高，从而自发性地改善自身能力，提高员工的满意度和成就感。 2.适用范围 2.1除集团董事长以外的所有在职员工。 3.绩效考核原则 3.1公开原则

17、：绩效指标设计与考核过程公开化、制度化; 3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想; 3.3反馈原则：在指标设计时，主管必须与被考核者进行充分沟通和明确下一个周期的考核内容;在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正; 3.4时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 二、绩效管理组织 1.集团绩效管理领导小组 1.1 集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略

18、的一致性。 1.2集团绩效管理领导小组组成： 1) 组长：集团总裁 2) 成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。 1.3集团绩效管理领导小组职责： 1) 负责集团绩效考核制度的制定与修改; 2) 审批集团总部各部门和各区域公司考核期内的考核指标、权重及评分标准，并指导、监督集团整体的绩效考核工作; 3) 就绩效考核体系运行中出现的重大问题进行研究、决策; 4) 负责对集团总部各部门及各区域公司的考核情况进行全面审查，确定最终考核结果、奖金发放系数等; 负责审核处理绩效考核过程中员工的最终申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。 2.集团绩效管理执行小组 2.1集团绩效管理执行小组是集团

19、绩效管理领导小组的办事机构，负责绩效管理的具体推进和实施。 2.2绩效管理执行小组组成： 1) 组长：集团分管绩效管理的副总裁 2) 副组长：审计总监 3) 组员：人力资源中心、财务管理中心人员和审计中心有关人员。 2.3集团绩效管理执行小组职责： 1) 负责集团绩效考核制度制订与修改的拟定工作; 2) 根据集团年度经营管理目标和发展战略规划进行绩效指标的分解，拟定集团总部各部门和各区域公司的年度和季度考核指标，权重及评分标准，负责集团总部各部门和各区域公司最终考核结果的发布; 3) 组织开展集团整体的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决; 4) 负责对集团总部各部门和各区域公司的

20、考核，收集整理集团总部各部门对其内部员工的考核结果，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议，并将考核结果资料移交人力资源部门统一备案; 5) 负责对集团总部各部门和各区域公司进行有针对性的绩效管理培训; 6) 对集团总部各部门和各区域公司的绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查; 负责审查绩效考核过程中员工的第二次申诉，并提出初步意见，提交公司绩效管理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。 3.区域公司绩效工作小组 3.1各区域公司成立绩效工作小组，作为区域公司绩效管理体系实施的组织保障，负责本区域公司绩效管理的组织、指导、监督和重要决策。 3.2 区域公

21、司绩效工作小组须接受集团绩效管理执行小组对绩效管理工作的领导、指导、监督和纠偏指令。 3.3区域公司绩效工作小组作为区域公司绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与区域公司整体目标的一致性，并负责区域公司绩效管理的具体推进和实施。 3.4区域公司绩效工作小组组成： 1) 组长：区域公司董事长(或总经理) 2) 成员：区域公司总经理、副总经理、人力资源主管及区域公司董事长(总经理)指定的其他人员。 3.5区域公司绩效工作小组职责： 1) 审批区域公司各部门的绩效考核指标内容、考核标准、考核方式和考核流程等事项; 2) 组织区域公司各部门根据区域公司年度绩效计划进行

22、绩效指标的分解和制定; 3) 组织开展区域公司的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决; 4) 对区域公司各部门进行考核，收集、整理、归档区域公司各部门对员工个人的考核结果，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议; 5) 负责对区域公司各部门绩效管理人员进行有针对性的绩效管理培训; 6) 对区域公司各部门绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查; 在规定时间内对区域公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果，并向全公司通报。 4.各部门在绩效管理中的主要职责 4.1各部门(集团总部各部门、区域公司各部门)都是绩效管理的主体，都承担绩效管理的具体实施工作： 1)

23、配合区域公司绩效工作小组工作，提供相关数据并负责解释; 2) 对其他部门相关业绩指标进行评价; 3) 制定本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推进实施; 汇总本部门员工考核结果，并按要求及时上报。 三、考核周期和考核关系 1.绩效考核周期 1.1集团和区域公司高层管理者(集团副总裁及各区域公司董事长和总经理)实行年度考核，但与区域公司季度考核结果挂钩。其他人员均采用季度考核和年终考核相结合的方式。 1.2集团总部各部门、各区域公司及区域公司各部门均采用季度考核和年终考核相结合的方式。 2.绩效管理时间安排 2.1季度考核： 每年4月、7月、10月、下年度1月17号回顾和总结集团总部各部门、区域

24、公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，并进行季度绩效考核结果的打分; 每年4月、7月、10月、下年度1月715制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的季度绩效计划。 2.2年终考核： 每年1月115号对上一年度集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工绩效进行评价，并最终得到年度绩效考核结果; 每年1月15日到月末制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的年度绩效计划。 注：实际工作时间如遇节假日顺延。 3.考核对象与考核关系 3.1对于集团和各区域公司高管、集团总部各部门、区域公司的年度和季度考核：集团绩效管理领导小组为最终考核人，集团绩效管理执行小组负责考核的具体实施。 3.

25、2对于区域公司各部门的考核：区域公司绩效工作小组为区域公司各部门季度和年度绩效的直接考核人。 3.3对于个人的考核：个人的考核人为部门负责人或直接上级。 四、绩效计划制定 1.年度绩效计划制定 1.1集团年度绩效计划制定 集团每年11月以自身中期发展战略为基础，根据对市场需求、竞争环境、自身优劣势的分析研究，根据本年度经营管理状况制定下年度企业经营管理目标和重大任务，报董事会审批后执行。 根据批准的年度目标和重要任务，召开部门目标(关键业绩指标和重点工作目标)质询会，确定集团各部门的绩效指标，并设定相应的标准和权重。 1.2集团各区域公司年度绩效计划制定 区域公司年度绩效计划由集团绩效管理执行

26、小组拟定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，区域公司年度绩效计划由集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。 区域公司年度绩效指标和目标依据以下内容制定： 集团战略规划和年度经营计划。 关键绩效指标库。 集团和区域公司历史数据。 市场竞争信息。 1.3区域公司各部门年度绩效计划制定 由区域公司绩效工作小组牵头，各部门参与制定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，部门年度绩效计划由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。 区域公司各部门年度绩效指标和目标的制定需体现出对区域公司绩效

27、指标和目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门年度绩效目标的同时能够实现区域公司年度绩效目标。 区域公司各部门年度绩效指标和目标依据以下内容制定。 区域公司年度绩效计划。 区域公司各项制度规范及重要的会议决议等。 区域公司各部门职责。 对部门的考核须体现出对公司规模与盈利的贡献、真正地重视客户、提升内部运营效率和人与组织和谐发展四个维度。 2.季度绩效计划制定 2.1区域公司季度绩效计划制定 由区域公司绩效管理工作小组拟定，报集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。 区域公司季度指标和目标需体现出对区域公司年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现季度绩效目标的同时能够实现年度绩效目标。

28、 区域公司季度计划依据以下内容拟定。 区域公司年度绩效计划。 区域公司重要的会议决议等。 2.2区域公司各部门季度绩效计划制定 由部门分管领导和部门负责人共同拟定(季度绩效计划包含内容同年度绩效计划)，由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。 区域公司各部门季度指标和目标需体现出对部门年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门季度绩效目标的同时能够实现部门年度绩效目标。 部门季度计划依据以下内容制定。 区域公司年度绩效计划和季度绩效计划。 部门年度绩效计划。 区域公司重要的会议决议等。 部门职责。 2.3个人季度绩效计划制定 由部门负责人牵头，个人参与制定，个人季

29、度绩效计划内容包括季度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，个人与部门负责人签字确认生效。 个人季度绩效指标和目标需体现出对部门季度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现个人季度绩效目标的同时能够实现部门季度绩效目标。 个人季度绩效指标和目标依据以下内容制定。 部门年度绩效计划。 部门季度绩效计划。 部门工作计划。 所在岗位职责。 3.中期绩效目标调整 3.1区域公司的年度和季度绩效目标一经确定，不得随意更改，只有出现如下情况之一时，方可重新调整： 市场和经营环境发生重大变化，使得年度和季度绩效目标值难以实现或者过于容易实现的; 出现重大灾害等不可抗力且严重影响年度

30、和绩效目标值实现的; 集团绩效管理领导小组经过讨论同意调整年度和季度绩效目标值的。 3.2 区域公司各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经区域公司绩效工作小组同意。 3.3集团总部各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经集团绩效管理领导小组同意或总裁特批。 五、过程监控与辅导 1.绩效监控辅导的目的 1.1使员工了解自己绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差距; 1.2直接上级与员工共同分析和发现绩效差距的原因，并通过及时充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助员工提高绩效水平; 1.3绩效的事前管理与改善，改善绩效管理关系和氛围; 1.4将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开

31、发有机结合，激励符合集团和区域公司发展方向的个人表现。 2.绩效监控和辅导方式 2.1区域公司绩效监控辅导采取两种方式，分别为经常性辅导和反馈、定期召开绩效回顾会议。 2.2季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进行工作回顾，并填写月度绩效回顾与总结(详见附件一)。 员工月度绩效回顾由部门负责人和员工进行。 部门月度绩效回顾由部门分管领导和部门负责人进行。 2.3每年4月、7月、10月、下年度1月17号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，提交季度绩效回顾与总结(详见附件二)。 六、绩效评估 1.季度考核 1.1区域公司季度考核流程 区域公司负责人应于每季度初前7

32、个工作日内填写完成区域公司上季度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在每季度前15个工作日之内完成对区域公司的季度绩效评估，报总裁批准。 1.2区域公司部门季度考核流程 区域公司绩效工作小组应于每季度初前5个工作日内完成各部门上季度绩效目标完成情况，各相关部门于每季度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。 1.3个人季度考核流程 部门负责人应于下季度初前3个工作日内完成对下属的季度绩效评估，并将结果提交给分管领导审核，并将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。 1.4季度考核评分方法 部门和季度绩效评估依据绩效计划中确定的各项指标的评分标准和实际完成情况进行评分，结合权重

33、计算最终绩效得分。 部门协作满意度评价由绩效工作小组统一组织，根据部门协作满意度评价表(详见附件三)进行打分。 重点工作目标依据部门/个人工作目标中确定的进度和质量标准，使用重点工作目标评分表(详见附件四)进行打分。 普通员工的个人职业化行为项根据个人职业化行为评价表(详见附件五)由部门负责人进行评价。 1.5季度考核绩效等级评定 季度考核区域公司绩效等级的评定：由集团绩效管理领导小组依据区域公司季度绩效表现进行审议后评定，集团总裁批准后发布。对应等级标准见下表： 季度考核部门绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据部门季度绩效表现进行审议后评定，区域公司董事长(总经理)批准后发布。对应等级

34、标准同区域公司评定表： 季度考核个人绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据个人季度绩效表现进行审议后评定，董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准见下表： 2.年度考核 2.1区域公司年度考核流程 区域公司负责人应于年度初前7个工作日内填写完成区域公司上年度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在年度前15个工作日之内完成对区域公司整体的年度绩效评估，报总裁审批。 2.2部门年度考核流程 区域公司绩效工作小组应于年度初前5个工作日内完成各部门上年度绩效目标完成情况，各相关部门于年度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。 2.3个人年度考核流程 个人年度考核结果由部门负责人根据个

35、人四个季度的考核结果的平均值计算得出，结果提交给分管领导审核后，将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。 2.4年度考核评分方法 年度考核评分方法同季度考核。 集团副总裁年度绩效得分=各区域公司平均季度绩效得分50%+区域公司平均年度绩效得分25%+分管集团部门平均年度绩效得分25% 集团副总裁兼区域公司总经理年度绩效得分=(分管区域公司季度绩效平均得分80%+其他区域公司平均季度绩效得分20%)50%+(分管区域公司年度绩效得分80%+其他区域公司平均年度绩效得分20%)25%+分管集团部门平均年度绩效得分25% 区域公司董事长/总经理年度实际绩效得分=区域公司平均季度绩效得分50%

36、+区域公司年度绩效得分50% 区域公司部门年度实际绩效得分=部门年度绩效考核得分 员工年度绩效得分=四个季度考核平均绩效得分 2.5年度考核绩效等级评定 年度考核区域公司、部门和个人绩效等级的评定同季度考核。 3.考核后的绩效沟通与反馈 3.1在考核期结束后，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)进行绩效沟通与反馈，绩效沟通与反馈采取绩效面谈的方式。 3.2绩效面谈时，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)就考核结果进行讨论和充分交流，肯定成绩，发现问题，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认下一考核期的考核内容。 3.3进行绩效面谈前，应准备以下材料： 员工职位说明书; 员

37、工绩效计划; 直接上级认为必要的其他材料。 3.4绩效面谈应选择不受干扰的地点，直接上级应营造轻松、自然、坦诚的交流环境。 七、绩效结果应用 1.绩效结果应用于薪酬激励 高管薪酬组合为固定工资：绩效奖金=60：40;集团中层管理者(含各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=70：30;集团中层副职管理者(含集团和各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=80：20;其他人员薪酬组合固定工资：绩效奖金=90：10，绩效奖金中季度奖金总额和目标年终奖金各占50% ，季度奖金总额平均分配到四个季度为目标季度奖金。 1.1季度奖金兑现方法 区域公司目标季度奖金=除区域公司高管以外的所有任

38、职者目标季度绩效奖金总额。 区域公司实际季度奖金=区域公司目标季度奖金区域公司季度绩效奖金系数。 部门目标季度奖金=部门内员工目标季度奖金总额 部门实际季度奖金=部门目标季度奖金部门季度绩效奖金系数部门季度奖金调整系数 其中： 直管区域公司部门(不包括项目部)季度绩效奖金系数=直管区域公司部门季度绩效考核系数80%+分管区域公司季度奖金系数20% 部门季度奖金调整系数=区域公司实际季度奖金/(部门目标季度奖金部门季度绩效奖金系数) 总监及部门经理实际季度奖金=个人目标季度奖金个人季度绩效奖金系数部门季度奖金调整系数 部门其他人员季度可分配奖金=部门实际季度奖金-总监及部门经理实际季度奖金 个人

39、实际季度奖金=个人目标季度奖金个人季度绩效奖金系数个人季度奖金调整系数 其中： 总监及部门经理个人季度绩效奖金系数即为部门季度绩效奖金系数 个人季度奖金调整系数=部门其他人员季度可分配奖金/(个人目标季度奖金个人季度绩效奖金系数) 1.2年度奖金兑现方法 区域公司目标年度奖金=除区域公司高管以外所有任职者目标年度奖金总额 区域公司实际年度奖金=区域公司目标年度奖金区域公司年度绩效奖金系数 区域公司高管实际年度奖金=该高管目标奖金该高管年度绩效奖金系数 部门目标年度奖金=部门内员工目标年度奖金总额 部门实际年度奖金=部门目标年度奖金部门年度绩效奖金系数部门年度奖金调整系数 其中： 直管区域公司部

40、门(不包括项目部)年度绩效奖金系数=直管区域公司部门年度绩效奖金考核系数80%+分管区域公司年度绩效奖金系数20% 部门年度奖金调整系数=区域公司实际年度奖金/(部门目标年度奖金部门年度绩效奖金系数) 总监及部门经理实际年度奖金=个人目标年度奖金个人年度绩效奖金系数部门年度奖金调整系数 部门其他人员年度可分配奖金=部门实际年度奖金-总监及部门经理实际年度奖金 个人实际年度奖金=个人目标年度奖金个人年度绩效奖金系数个人年度绩效奖金调整系数 其中： 总监及部门经理个人年度绩效奖金系数即为部门年度绩效奖金系数 个人年度奖金调整系数=部门其他人员年度可分配奖金/(个人目标年度奖金个人年度绩效奖金系数)

41、 2.绩效结果应用于职业发展 2.1员工晋升 年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对于绩效等级为A(优秀)和连续两年绩效等级为B(良好)的员工，区域公司绩效工作小组经审核后，根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升(晋升是指职位、级别和薪酬的上调)提案，报集团总裁。 2.2工作调动 根据员工年度考核结果，对于绩效等级为E(差)和连续两年为D(需改进)的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服从安排者公司另行处理; 年度绩效考核使被考核人与人力资源人员充分了解其水平，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内

42、提出工作调动要求，经双方部门负责人同意并经区域公司董事长(总经理)审核后，报集团绩效管理领导小组批准。 2.3解聘 根据员工年度考核结果，对于绩效等级连续两年为E(差)和连续三年为D(需改进)或待岗3个月仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同。 八、绩效考核申诉 1.申诉时限 1.1在季度或年度绩效考核过程中，员工若认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主管领导和交区域公司绩效工作小组申诉，提交申诉报告。 1.2隔级主管和区域公司绩效工作小组10日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向绩效管理执行小组提

43、请二次申诉，由集团绩效管理执行小组向集团绩效管理领导小组报告，经集团绩效管理领导小组做最终决策。 2.申诉处理 2.1员工申诉时需要以书面形式(详见附件六)提交申诉报告，并由区域公司绩效工作小组负责将员工申诉报集团绩效管理执行小组记录备案。 2.2隔级主管(或绩效管理工作小组)在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向集团绩效管理执行小组提请二次申诉，并由集团绩效管理执行小组对逾期行为进行处罚; 2.3集团绩效管理执行小组在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交集团绩效管理领导小组。如逾期没有受理，申诉人可直接向集团绩效