管理学基础专业考试卷题库-简答题.pdf

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1、管理学基础专业考试卷题库-简答题简答题1.1为什么说管理既是一门科学，又是一种艺术?答：科学是系统化的知识，科学的方法应能通过对事物的观察而对事物的本质做出判定，并通过继续不断的观察而对这些本质的确切性进行检验。 20 世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法。尽管与自然科学相比， 它还不够精确， 但管理已成为一门科学是毋庸置疑的。管理是一种艺术，这是强调管理的实践性。艺术是指达到某种预期效果的有效方法或者“ 诀窍 ” 。像其他所有技艺一样，管理工作也要利用系统化知识，根据实际情况加以运用，以获得预期效果。也就是说，管理者在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，谋划

2、出一种有用的解决方法来高效地实现目标。没有实践则无所谓艺术，而最富有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。1.2简述掌握管理的两重性的重要意义。答：(1)认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。(2)注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。(3)要结合实际，随机制宜地学习与运用。1.3简述管理学研究的内容与范围。答：(1)根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：生产力方面。生产关系方面。上层建筑。(2)从历史的角度研究管理实践，管

3、理思想及管理理论的形成与演变过程。(3)从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。 以上是管理学研究内容和范围的三个层次。1.4简述系统的观点。答：(1)整体观点； (2) “开放性 ” 与“ 封闭性 ” ；(3)封闭则消亡的观点；(4)模糊分界的观点；(5)保持 “ 体内动态平衡” 的观点； (6)信息反馈观点；(7)分级观点； (8)不断分化与完善的观点；(9)等效观点。2.1科学管理理论的要点有哪些?答：(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。(2)为了提高劳动生产率， 必须为工作配备“ 第一流的工人 ” 。(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，

4、机器和材料，并使作业环境标准化。(4)实行有差别的计件工资制。(5)工人和雇主双方都必须来一次“ 心理革命 ” 。(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。(7)实行职能工长制。(8)在管理控制上实行例外原则。2.2简述理想行政组织体系的特点。答：(1)明确的分工。(2)自上而下的等级系统。(3)人员的考评和教育。(4)职业管理人员。(5)遵守规则和纪律。(6)组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导。2.3简述管理过程学派的基本观点。答：(1)管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程； (2)管理过程的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制

5、；(3)管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异； (4)管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。2.4简述学习型组织的特点。答：(1)讲求战略；(2)有领导远见；(3)扁平的组织结构；(4)员工活性化； (5)信息在组织内分享；(6)有强的组织文化。2.5简述卓越绩效标准的核心价值观。答：(1)领导作用； (2)以顾客为导向；(3)有组织的和个人的学习； (4)尊重员工和合作伙伴；(5)灵敏性； (6)关注未来； (7)管理创新； (8)基于事实的管理； (9)公共责任与公民义务；(10)重在结果和创造价值；(11)系统观点。2.6按照卓越绩效模式的要

6、求，组织领导履行的职责有哪些?答：(1)创建以顾客为中心的价值观，明确使命和存在的价值；(2)制定发展战略、方针目标、体系和方法，指导组织活动，并引导组织长远发展；(3)调动、激励员工的积极性，全员参与、改进、学习和创新；(4)以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工的忠诚，克服困难实现目标。2.7什么是战略管理?简要说明其特点。答：战略管理是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。战略管理与企业的常规管理或运营层次的管理相比，具有以下特点：(1)系统性； (2)长远预见性；(3)对外抗争性； (4)灵活应变性。

7、2.8霍桑试验的结论包括哪几个要点?答： (1)职工是 “ 社会人 ” 。(2)企业中存在着“ 非正式组织” 。(3)新型的领导能力在于提高职工的满足度。(4)存在着霍桑效应。3.1.举例说明组织环境的类型。答：(1)简单和稳定的环境。例如容器制造商、软饮料生产企业和啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。(2)复杂和稳定的环境。这种环境的不确定程度随着所面临环境要素的增加而升高，如医院、 大学、 保险公司和汽车制造商就处于这种环境之中。(3)简单和动态的环境。因为环境中某些要素发生动荡变化，使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种环境中。(4)复杂和动态的

8、环境。不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面临这种最难以对付的环境。3.2简述企业社会责任的主要内容。答：企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。4.1简述计划工作的原理。答：(1)限定因素原理；限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。也就是说， 在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。限定因素原理是指在计划工作中， 越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观

9、地选择可行方案。(2)许诺原理；许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。一般来说承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。 这就是我们所说的许诺原理。 (3)灵活性原理；灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。计划工作必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的开销。必须指出， 灵活性原理是指制订计划时应该要有灵活性，即留有余地。 (4)改变航道原理；改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标

10、而重新制订计划就越重要。4.2简述灵活运用原理的限制条件。答：(1)我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性，因为未来的不肯定性是很难完全预料的。(2)使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计戈I1 的效率性。 (3)有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多会影响到计划的实施。4.3简述计划工作的基本特征。答：(1)目的性； (2)主导性； (3)普遍性； (4)经济性， +计划工作要讲究效率。4.4简要说明管理中计划工作的意义。答：计划工作的重要性主要表现在以下几个方面：(1)弥补不肯定性和变化带来的问题。

11、(2)有利于管理人员把注意力集中于目标。(3)有利于更经济地进行管理。(4)有利于控制。综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。5.1简述组织目标的三个基本层次。答：(1)环境层 社会加于组织的目标，例如企业承担的社会责任； (2)组织层 作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益、 增强自我改造和发展的能力等目标；(3)个人层 组织成员的目标。 例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。5.2简述组织目标的激励作用。答：(1)目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的角度来看， 目标的激励作用具体表现

12、在两个方面：个人只有明确了目标才能调动起潜在能力， 尽力而为， 创造出最佳成绩； 个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。(2)要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方面要有挑战性。目标要富于挑战性应当作为制定目标的另一条原则。5.3简述目标的作用。答：(1)为管理工作指明方向；(2)激励作用； (3)凝聚作用； (4)目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。5.4简述目标管理的过程。(1)建立一套完整的目标体系。(2)组织实施。 (3)检查和评价。5.5简述竞争对手分析的四个方面。答：(1)竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析竞争对手的增长目标、产品结构、主要

13、市场分布、市场地位和组织结构。(2)技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量、 销售队伍的素质和经验、销售组织与售后服务网、研究与技术开发投入比例等进行分析。 (3)经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益性、周转性、经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性。(4)领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高管理人员的素质和能力、管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。5.6简述企业核心能力的表现。答：(1)具有建立电子商务网络和系统的技能；(2)迅速把新产品投入市场的能力；(3)更好的售后服务能力；(4)生产制造高质量

14、产品的技能；(5)开发产品特性方面的创新能力；(6)对市场变化做出快速反应；(7)准确迅速满足顾客定单的系统；(8)整合各种技术创造新产品的技能等。5.7目标管理的局限性体现在哪几个方面?答：(1)对目标管理的原理和方法宣传得不够；(2)没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；(3)目标难以确定；(4)目标一般是短期的； (5)不灵活的危险。6.1简述预测的作用。答：(1)帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度； (2)使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；(3)事先了解计划实施后可能产生的结果。6.2简述预测的步骤。答：(1)提出课题和任务；(2

15、)调查、收集和整理资料；(3)建立预测模型； (4)确定预测方法；(5)评定预测结果；(6)将预测结果交付决策。6.3简述正确决策的特征。答：(1)有明确而具体的决策目标。(2)以了解和掌握信息为基础。(3)有两个以上的备选方案。(4)对控制的方案进行综合分析和评估。(5)追求的是最可能的优化效应。6.4简述决策有效性的标准。答：对于这个问题，有三种代表有性的观点，也就形成了三种决策的类别，即最优决策(理性决策 )、满意决策 (有限理性决策)和合理决策。 (1)最优决策；最优决策的观点可以追溯到科学管理的创始人泰罗，并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持。在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最

16、佳的工作方式。(2)满意决策；第二种代表性观点， 是西蒙提出 “ 满意 ” 标准。他对运筹学家们的“ 最优 ” 决策标准提出了尖锐的批评，他指出： “ 所谓 最优 是指在数学模型范围内的最优决策而言。”(3) 合理标准；还有一种有代表性的观点是美国管理学家哈罗德 孔茨提出的 “ 合理性 ” 决策标准。孔茨的合理性决策标准的实质， 是强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“ 最优 ” 还是 “ 满意 ” 的标准。7.1.简述组织工作的原理。答：(1)目标统一原理；目标统一原理，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越

17、是合理有效。(2)分工协作原理；分工协作原理， 是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。(3)管理宽度原理；管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。(4)责权一致原理；责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。 (5)集权与分权相结合的原则；集权与分权相结合的原则，是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。(6)稳定性与适应性相结合的原理；稳定性与适应性相结合的原理，是指越是能在组织结构的稳

18、定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。7.2简要分析影响组织结构选择的主要因素。答：(1)技术。技术是将组织的输入变为输出的转化过程。 (2)外界环境。环境因素与组织结构之间也存在着特定的关系。(3)组织的规模。组织的规模是影响结构的另一个因素。这里用一个组织的正式雇员的人数来表示其规模。(4)组织的生命周期。组织的规模不是永远不变的。(5)组织的战略。影响组织结构的另一个重要的因素是它所采取的战略。7.3试论述组织工作的内容。答：(1)组织工作必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类。 (2)要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素，它决定着组织结构的纵向划分。 (3)

19、考虑各种类型部门划分的因素是什么，这涉及到组织结构的横向划分问题。(4)在上述划分和组合基础上，进行职权授予， 把组织中的职权分散到组织结构的各个部门，这涉及到职权配置问题。(5)从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。8.1简述专业化分工的优缺点。答：。(1)专业化分工的优点：有利于提高人员的工作熟练程度；有利于减少因工作变换而损失的时间；有利于使用专用设备和减少人员培训的要求；有利于扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。(2)专业化分工的缺点：工作枯燥、单调、乏味，易造成人们在生理、心理上的伤害， 导致了员工的厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。8.2简

20、述部门划分的方法。答：(1)按人数划分。完全按照人数的多寡来划分部门是最原始，最简单的划分方法。(2)按时间划分。适用于组织的基层，这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。(3)按职能划分。按职能划分是最普遍采用的一种部门划分方法。(4)按产品划分。即按组织向社会提供的产品来划分部门。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。(5)按地区划分。按地理位置来划分，其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。(6)按服务对象划分。即按组织服务的对象类型来划分部门。(7)按设备划分。这种划分方法的优点在于充分发挥设备的效率，使设备的维修保管、

21、材料供应和人力运用等更加方便。(8)其他。在一些组织中，也常用按市场营销渠道、按字母等来划分部门的方法。8.3简述部门划分的原则。答：(1)力求最少。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。(2)组织结构应具有弹性。 组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设或撤销应随业务工作而定，也可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。(3)确保目标的实现。必要的职能均应确保目标的实现。(4)指派平衡。各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀。 (5)检查部门分设。检查部门与业务部门分设，这样就避免检查人员的“ 偏心 ”

22、，真正发挥检查部门的作用。8.4简述直线型组织结构的特点及其优缺点。答：直线型组织结构又称单线型组织结构，是最为简单的一种类型。(1)特点：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。 (2)优点：直线型组织结构的优点是结构比较简单，责任与职权明确，做出决定可能比较容易和迅速。(3)缺点：直线型组织结构的缺点是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。同时，部门间协调差。8.5简述职能型组织结构的优缺点。答：(1)优点：职能型组织结构的优点是具有适应管理工作分工较细的

23、特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。(2)缺点：职能型组织结构的缺点是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构不能很好地配合，横向联系差； 对环境发展变化的适应性也差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。8.6简述直线一参谋型组织结构的优缺点。答：(1)优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点， 而每个部门都是由直线人员统一指

24、挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。(2)缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一， 容易产生矛盾， 使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差，因循守旧，对新情况不能作出及时的反应。8.7简述矩阵型组织结构的优缺点。答：(1)矩阵组织的优点是灵活性、适应性强。它是按照一定任务的要求，把具有多种专长的有关人员调集到一起，既便于沟通意见，又易于接受新观念、新方法。同时，由于所有的成员都了解整个小组的任务和问题，因而便于把自己的工

25、作和整个工作联起来，集思广益， 推动项目方案的实现。它还有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。(2)矩阵组织也有其缺点。由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。8.8简要说明组织结构中扁平结构的优缺点。答：(1)优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。(2)缺点：不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难。9.

26、1如何处理直线职权、参谋职权和职能职权三者之间的关系?答：(1)注意发挥参谋职权的作用。从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。此外，发挥参谋作用时，应注意参谋应独立提出建议；直线主管不为参谋左右。(2)适当限制职能职权。 职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，限制职能职权使用的所得常常大于所失。限制职能职权的使用，其一要限制职能职权的使用范围。其二要限制级别。 职能职权不应越过上级下属的第一级，职能职权应当在组织中关系最接近的那一级。9.2简述授权的步骤。答：(1)授权的第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；(2)授

27、权的第二步是将完成任务所必需的职权授予下属；(3)授权的第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是要使下级认可或同意由上级所授的任务和职权，并做出完成任务的承诺。9.3简述影响集权与分权的因素。答：(1)决策的重要性。(2)高层主管对一致性方针政策的偏好。 (3)组织的规模。 (4)组织的历史。 (5)最高主管的人生观。(6)获取管理人才的难易程度。(7)获取管理人才的手段。(8)营运的分散化。(9)组织的变动程度。(10)外界环境的影响。9.4简述实现员工活性化的途径。答：(1)营造促进活性化的文化。(2)组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径。(3)选拔适合活

28、性化文化的员工。(4)对员工进行不懈的培训和教育。 (5)建立促进活性化的考核评价制度。9.5简述正确利用委员会应重视的问题。答：(1)权限与范围。委员会的权限究竟是决策，还是提建议为直线人员参考，都必须明确规定，以免超出所讨论的范围。(2)规模的确定。原则上讲，委员会应人数不宜过多，以免拖延时间或造成议而不决的局面。(3)选择委员。委员会应包括那些具有所要求的知识和技能的人员。(4)议题的选择。提交委员会的议题，其内容必须适于讨论。(5)主席的选择。委员会的成就取决于会议主席的领导才能，因此必须慎重选择主席。(6)决议案的审核。开会完毕后，应将会议记录草稿现场传阅，做必要修改或更正后由会议主

29、席定稿。9.6为了实现组织目标，授权是管理者所面临的不可回避的选择。请简要说明有效授权应遵循的要求。答：为了进行有效的授权，管理者应当遵循以下要求：(1)要有善于接受不同意见的态度。 (2)要有放手的态度。(3)要允许别人犯错误。(4)要善于信任下级。(5)要善于适度控制。10.1简述组织变革的原因。答：组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有其追求的目标， 组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中来实现其目标的。组织的内部条件必须适应外部环境变化的要求，而组织的内部条件本身也是在不断的发展和变化的。在追逐组织目标的动态过程中，当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。

30、10.2简述减少组织变革阻力的方法。答：(1)确保达成共同的变革愿景；(2)沟通变革的目的和重要性； (3)认识到变革的情绪影响；(4)理解变革的各方面影响；(5)沟通即将变革和不会变革的部分； (6)树立理想的行为模式；(7)提供有效的反馈、 合理的报酬以及适当的结果；(8)对阻力做出一致的反应；(9)灵活、耐心和支持。10.3简述领导者在变革中的作用。答：领导者在变革中的作用无疑是至关重要的。(1)一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。这种领导者一般具有比较外向的个性，他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情。(2)有一些领导者能够持之以恒地关注问题的重点，并善于以计

31、划得当的方法来处理问题。(3)要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必须充满自信，并具有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对。(4)高层管理者必须清楚自己的使命之所在，人们必须与中低层管理者有所区别，必须认识到“ 事必躬亲 ” 并非美德。10.4简述六西格玛管理目标的“ 六步法 ” 。答：六西格玛目标是通过对过程的持续改进来实现的。六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环，即：(1)确定你所提供的产品或服务是什么； (2)明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；(3)为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么；(4)明确你的过程；(5)纠正过程中的错误、杜绝无

32、用功；(6)对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。10.5组织变革三阶段。答：第一阶段：解冻阶段，促使人们转变原有的观念和态度，认识变革的重要性，接受变革；第二阶段：变革阶段，即实施变革阶段；第三阶段：重新冻结阶段，以使变革的成果得以保持。10.6简述组织管理者所能变革的主要领域。答：管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择，即：结构、技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；对技术的变革包括对工作的流程、方法、设备、设施的改变；人员变革则是对员工的工作态度、期望、任职扣行为的改变。10.7简述 “ 六西格玛管理 ” 的实质及

33、管理思想。答：(1)六西格玛管理的实质：是对过程的持续改进，是一种持续改进的方法论。(2)管理思想：体现了“ 只有能够衡量，才可以实施改进”的思想， 管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量， 就不能认识事物，就谈不上确立目标。10.8请举例分析组织变革的重要性。答：组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有其追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中来实现其目标的。组织的内部条件必须适应外部环境变化的要求，而组织的内部条件本身也是在不断的发展和变化的。在追逐组织目标的动态过程中，当组织的内部条件

34、与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。11.1简述职务要求明确原理。答：(1)职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。(2)人员配备贯彻这一原理，这是因为： 人员配备的目的是以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，若职务不明确， 人员配备就没有依据，就不能以合适的人员去充实相应的职位， 就不能做到因事设人、量才录用。职务不明确， 也无法了解管理者在组织某个特定职务中的相对重要性及其任务，无法考评其所取得的成果，并对其进行有目的的培训。11.2简述用人之长原理。答：(1)用人之长原理，是指管理者越是处在

35、最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。(2)这一原理要求组织在进行人员配备时，必须根据职务的明确要求， 寻找最合适的人选。即寻找相对于某个特定职务来看候选人的长处适合于这个职务的特点，而不是那些在各方面都完美无缺的人。为此，在选拔、培训管理者时，都要将重点放在发挥其长处上；同时在考评时，应对其优缺点进行客观评价，做到知人善任。11.3简述 “ 指标图表 ” 个人能力分析法。答：“ 指标图表 ” 个人能力分析法是由爱德华 海等人提出的， 它是目前普遍采用的评价管理者职位的分值定级法之一。这种方法主要是从所要求的技术知识， 所要解决的问题，所负责或职责的大小和范围三方面对各种职务进行

36、评价，并以此作为与个人能力测验比分进行比较的依据。11.4人员配备包括哪些具体原理?答：职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。责权利一致原理， 是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。公开竞争原理， 是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。 用人之长原理， 是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。不断培养原理， 是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务， 就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。明

37、确职务的方法，目前国外常用的方法有比较法，职务系数法和时距判定法等。12.1简述选聘管理者的条件。答：(1)总的说来， 管理者应德才兼备，符合革命化、 知识化、专业化、 年轻化的 “ 四化 ” 要求。(2)具体说来， 就是要看候选人是否具有管理愿望和管理能力，同时参考背景情况，即个人素质和知识结构。管理愿望是指人们希望从事管理的主观要求，选拔的管理者应具有强烈的管理愿望，远大的抱负、 责任心和坚强的毅力。其管理愿望应建立在对环境的细致分析，对管理工作性质的透彻理解和对自己能力充分自信的基础上。管理能力是指管理者完成管理活动的本领。在选拔管理者时，可以从管理者在工作中认识问题、分析问题以及处理问

38、题表现出来的综合管理能力来评价。12.2简述法约尔的管理者的能力观。答：法约尔认为管理的每一种能力都是以下面简述的几个方面的素质和知识为基础的：(1)身体健康，体力旺盛，敏捷；(2)智力一一理解和学习的能力，判断力，精力充沛，头脑灵活；(3)道德 有毅力、坚强、勇于负责任，有首创精神，忠诚，有自知之明，自觉；(4)一般文化 具有不限于从事职能范围的各方面知识；(5)专业知识 技术，或商业，或财务，或管理等专业职能知识；(6)经验 从业务实践中获得的知识，这是人们自己从行动中吸取的教训的记忆。12.3简述做好管理者选聘工作应注意的问题。答：(1)选聘的条件要适当；(2)主持选聘的人员应具有较高的

39、素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼；(3)注意候选人的潜在能力；(4)正确对待文凭与水平的关系；(5)敢于启用年轻人。12.4简述管理者考评的必要性。答：(1)通过考评可以了解管理者的工作质量；(2)考评是选拔和培训管理者的需要；(3)考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要；(4)考评是奖励的合理依据。12.5简述管理者考评方法的演变过程。答：(1)传统的个人品质考评。这是一种典型的品质考评法， 它主要是采用个人品质和工作特征的标准来评价管理者。但由于品质考评法有一定的局限性，因此它只是一种粗略的考评方法。(2)对管理者绩效的考评。这种考评是与目标管理联系在一起的，其评价内容是观察一个管理者是

40、否适当地、合理地确定了在一定时间内要实现的目标， 采取什么措施来实现这些目标，以及目标的最终实现程度。这种考评法的优点几乎与目标管理的优点相同，缺点是把考评重点放在实现目标上，会忽视个人培养工作的正常进行。 (3)按管理者的标准进行考评。就是以管理的基本原理为依据，按照管理职能分类的具体要求制订出标准，以此对管理者进行考评。这种方法具体适用，可以把考评的重点放在按管理者的标准， 期望他们做什么的问题上，其与计划和目标的执行情况联系起来考评，有利于克服其他考评方法中的缺点。13.1简述领导工作的实质。答：领导工作的实质，就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及

41、沟通、 激励等手段， 对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。在领导工作中，管理艺术得到充分体现。可以说，领导工作使科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中有机结合起来。13.2简述领导者和管理者的区别。答：领导者| 管理者。个人的影响力| 职位的影响力。灵魂| 想法。远见的| 理性的。积极的| 折中的。创造性的| 保守的。灵活性| 问题解决型。鼓舞的| 固执己见。创新的| 分析式的。大胆的| 条框的。富有想象的| 顾虑重重。用于试验的| 权威的。引起变化| 稳定的。13.3简述领导工作的作用。答：(1)有效、协调地实现组织目标。领导工作的作用

42、就在于引导组织中全体成员有效地领会组织的目标，使之充满信心， 步调一致地加速组织目标的实现。(2)有利于调动人的积极性。领导的作用表现在用各种方式调动组织中所有人员的积极性、主动性，使他们以持久的士气和最大的努力，自觉地作出自己的贡献。(3)有利于个人目标与组织目标相结合。 管理者应通过领导帮助他们理解组织目标，让员工知道自己所处的地位、责任，并体察到个人与组织是紧密相连的，从而使自己服从组织目标。13.4简述菲德勒权变理论的内容和结论。答：(1)菲德勒权变理论认为，人们之所以成为领导者，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。菲德勒提出，对一个领导者的工作

43、最有影响的三个基本方面是：职位权力。任务结构。上下级关系。(2)结论。菲德勒认为，按照三维结构模式，根据职位权力、任务结构和上下级关系三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分为八种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境；三者都缺的是最不利的环境。领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。14.1简述团队活动给组织带来的好处。答：(1)协同过程设计或问题解决；(2)客观分析困难和机会； (3)促进跨职能的沟通理解；(4)质量和劳动生产率的提高；(5)更大的创新；(6)运营成本的减少；(7)增加对组织使命的承诺；(8)对变化更灵活的反应；(9)人员离职流

44、动率及缺勤率的降低等。14.2简述团队活动给个人带来的好处。答：(1)问题解决技能的提高；(2)个人交往能力的提高； (3)对业务过程理解的加深；(4)培养未来领导角色的新技能；(5)工作生活质量的提高；(6)满足感和认同感；(7)感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。14.3简述团队建设的技巧。答：(1)采用规范和角色来预防问题的出现。可以在团队首次会议中，定义一系列行为期望(规范 )，或采用组织中所有团队都适用的一套规范。(2)让团队成员更多参与和协作团队工作，发挥各自的作用。(3)在解决重大项目问题时应采用协商决策。协商意味着取得全体成员的支持，而为了实现协商，必须允许全体成员各

45、抒已见同时也要求全体成员必须客观地听取他人的意见。(4)在团队建设中可能会出现一些冲突或问题。冲突的解决方案应当体现团队的最佳利益。(5)让团队在会议结束时(或召开某个特别会议)进行自我评价， 这有助于团队所有成员进一步发展团队技能，也有助于他们为团队进步承担更多的责任。14.4简述任务型工作的主要内容。答：任务型工作包括的内容有：使团队目标文件化并进行评估； 制定每次团队会议的议程并遵守议程，如果出现需要解决的其他问题，也可以特意修改议程，或是将新的问题列入下次会议的议程；确定并遵循适合特殊项目的技术过程(如团队解决问题的步骤和模型)；使用因地制宜的决策技术(如协商、咨询 )；确定行动项目、

46、职责和时机，并保持团队成员的责任感等。14.5简述团队发起人和团队领导者的职责。答：(1)发起人是对特殊的团队项目有重大利益关系的人。 其职责一般包括： 通过活动的授权， 帮助促进团队努力；确立团队的目标和范围；协调整体的策略；帮助挑选团队领导、推进者和成员；为所需的额外资源进行谈判等。(2)团队的领导者对团队的日常成效负责，其职责一般包括：组织和管理团队会议；与发起人共同制定和监控项目计划；保持努力的轨道；向发起人和指导委员会提供最新情况；处理群体变迁问题； 担当团队和组织其他部门的联络人；帮助解决问题； 处理行政管理职务并保管团队记录。15.1简述沟通的概念。答：沟通就是信息交流，是指将某

47、一信息(或意思 )传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。根据这一概念，沟通包含以下三个含义：(1)沟通是双方的行为，而且还要有中介体。其中“ 双方 ” 既可以是 “ 人” ，也可以是 “ 机 ” 。(2)沟通是一个过程。(3)编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。15.2完整的沟通过程包括哪些环节?答： (1)沟通主体，即信息的发出者或来源。(2)编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容。(3)媒体，或称沟通渠道。(4)沟通的客体，即信息的接收者。 (5)译码，指客体对接收到的信息所做出的解释、理解。(6)做出反应，也即体现出沟通效

48、果。 (7)反馈。15.3简述人与人之间沟通的特殊性。答：(1)人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，还包括非语言的沟通。(2)人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。(3)在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。(4)在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。15.4简述正式沟通的优缺点。答：(1)正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。(2)正式沟通的缺点在于，因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可

49、能。15.5列表比较五种沟通形态。答：五种沟通形态的比较表：评价标准| 链式 | 轮式 |Y 式| 环式| 全通道式。 集中性 | 适中 | 高| 较高 | 低| 很低。 速度 | 适中 |1 快(简单任务 )2慢(复杂任务 )|快| 慢| 快。正确性 | 高|1 高 (简单任务 )2低 (复杂任务 )| 较高 | 低 | 适中。领导能力| 适中 | 很高| 高| 低| 很低。全体成员满足| 适中 | 低| 较低 | 高| 很高。示例 | 命令链锁 | 主管对四个部属|领导任务繁重 | 工作任务小组| 非正式沟通 (秘密消息 )。15.6简述非正式沟通的优缺点。答：非正式沟通的优点：沟通形式不

50、拘，直接明了，速度很快， 容易及时了解到正式沟通难以提供的“ 内幕新闻 ” 。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。其缺点表现在：非正式沟通难于控制，传递的信息不确切，容易失真，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。15.7简述有效沟通的要求。答：(1)表达清楚； (2)传递准确； (3)避免过早评价；(4)消除下级人员的顾虑；(5)管理者积极进行沟通；(6)对情报沟通过程加以控制。15.8简述非正式沟通的含义及类型。答：非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通方式。 是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种