2022年施工项目的成本管理 .pdf

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1、1施工项目成本管理论文摘要： 近几年我国 建筑 企业 管理 不断在完善， 施工项目的成本管理,一直是施工企业非常关心的问题 ,它是项目能否成功的关键。成本控制理论是成本管理中非常重要的部分,成本控制理论的研究为企业有效控制项目成本提供了巨大帮助。如何提高企业的经济 ，控制 成本成是最关键的。本文提出了一些关于如何控制好建筑企业的成本，做了一些简要的分析。论文关键词：建筑企业；施工项目；成本管理；分析一施工项目管理控制现状控制成本是企业增加盈利， 提高竞争力的主要方式。 随着企业面临竞争加剧，控制成本将面临越来越多的挑战。这主要表现为： 人工成本增长过快； 能源价格持续上升； 设备更新改造资金筹

2、措困难；环保压力与日俱增等。 都使企业控制成本面临挑战。只有不断改善企业经营环境，重视影响企业成本控制的不利因素，企业才能应付成本控制面临的挑战。 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置， 保证施工生产的均衡性， 利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。二项目部在成本管理上存在的不足及原因分析21 管理体制 不够健全211 管理人员的素质有待提高施工项目成本控制，是指项目经理部在项目成本形成的过程中，为控制人、机、材消

3、耗和费用支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动。因此可以说项目经理的好坏关系到整个项目部的成败。212 机构设置不合理有些工程的项目机构的设置不合理， 不能按照工程规模大小和工程难易程度等因素做出合理的人事安排，造成人浮于事，一定程度上增加了管理费用。213 工期安排不合理在施工过程中，由于各二级施工单位只重视短期活动，忽视整体工程框架，施工班组问缺乏沟通与协商，使各期工程间缺乏衔接性，最终造成意外损失。22 施工计划不科学施工前没有做出正确合理的预测和规划，在施工阶段临时更改施工计划， 造成材料浪费、

4、成本提高。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 6 页 - - - - - - - - - 2221 施工带有一定随意性很多小建筑企业问都存在这种漏洞，施工单位拿不到正式图纸， 又缺乏和甲方的足够沟通和商讨，导致施工中纠纷不断。222 开办费用严重超标项目施工中还有一些事前未预算到的额外开办费用：如工期严重拖期， 后期为了加赶工期会造成许多的预算外费用，这样就会使例如施工临时道路维修费，抽水、清泥花费， 文明施工清理费等费用大幅增加，从而造成费用严重超标的结果。

5、23 材料控制体制不合理231 生产要素配置不好使用材料不能进行科学合理的规划和使用新技术来降低成本，在工程进程中选择了价格高的材料，其浪费造成了公司不应有的损失。232 措施费过高由于管理粗疏，或不甚科学，浪费较大，企业成本很难降低。233“ 清包” 方式使项目部的材料费难于控制施工项目中一些技术含量较低的部分往往会承包给一些分包商，分包方式有“ 双包” 和“ 清包 ” ，“ 双包 ” 是指分包商以一定的分包价承包施工所用的所有材料和人工，“ 清包” 则是分包商只提供人工，材料由项目部承担。在分包前应做好充足的分析以决定合适的分包方式。三降低工程施工项目成本的对策要解决上述问题， 需要进行科

6、学的施工项目管理和项一目成本控制。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的， 至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。31 加强成本控制的组织措施311 人员素质注重项目经理队伍建设。 一是强化培训， 使他们真正学会管理项目； 二是竞争上岗，择优录用；三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，定期对工程项目进行 审计、财务检查；四是企业对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，使隐性成本增加312 精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。精

7、简管理机构，避免人浮于事， 减少不必要的工资性支出； 控制业务费等各项非生产性开支的数量。 项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才， 降低管理人员的费用。 项目经理是项目成本管理的第一责名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 6 页 - - - - - - - - - 3任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况， 并迅速采取有效措施项目经理部的其它

8、部门和班组都应精心组织，为增收节支尽职尽责。313 实行项目股份制或风险经营。实行风险经营其实质是维护企业利益和增加个人(项目部管理人员 )的风险度，即包赢包亏。一是确保上交，可实行个人资产抵押二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在着 “ 黑洞” 导致亏损的应及时调离岗位， 并追究责任。314 抓结账催讨，加强完工后的成本考核。落实到项目责任，做到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个在处理一些实际问题时， 应遵循以下原则： 项目工程总收入， 应以甲方签认的工程价款算单为准， 没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收人人账。 在建工程全部列入实际成本，不得留有余额；分包工程按合同逐一清算

9、。弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对合同付款必须查明，落实责任。欠付款要制定还款计划，原则上由项目经理负责清还； 清理各种往来款项， 分清性质进行处理内部单位和人员借款必须清理完毕，外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理； 项目工程完工并不代表整个项目的结束，要通过结账， 保证资金到位，才意味着整个项目的结束。 为了提高结账质量保证资金到位，在施工过程中，要积累好各项资料，使之正确、完整、清楚、经得起验证，避免资料不详实，影响结账。32 严格进行项目的技术审核与可行性分析。321 认真审核图纸，积极提出修改意见。编制项目可行性研究报告。 利用足够的时间按照正常程序细心

10、进行项目可行性研究报告的编制工作。 此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，细致的分析和优化，特别是其中的 市场调查 、技术方案、 投资估算、融资方案、财务评价风险分析方面的内容。 在项目实施过程中， 施工单位必须按图施工。 施工单位应该在保证工程质量的前提下， 对设计图纸进行认真的会审， 并提出积极的修改意见，避免给自己在施工中遇到不必要的损失。322 制订先进的、 经济合理的施工方案。同时制订两个或两个以上的可行的施工方案，以便从中优选最合理最经济的一个。施工方案包括四大内容： 施工方法的确定施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低

11、成本的目的。323 严把质量关，节省费用开支。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、 新技术、新材料等降低成本的技术措施。 走技术与经济相结合的道路， 以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。324 目标成本的分析和评估。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 6 页 - - - - - - - - - 4项目部要通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题确保项目成本处于受控状态真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控

12、制的转变。33 严格推行成本控制责任制。331 建立成本控制责任制。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品， 是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。 建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和 指导工程参建人员的工作， 保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。332 人工费和 材料费的控制 管理。人工费控制主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为 5一 10)一起包给领工员或班组， 进行包干控制； 第二，

13、要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员；第三，对于技术含量较低的单位工程， 可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。分包队伍一般通过招标方式确定，应按定额工Et 单价或平方米包干的方式一次包死，以便管理。在施工过程中，严格控制支出，并每月预结算一次，发现超支现象及时分析原因。对于采取劳务分包形式的施工企业来说，控制人工费的主要手段就是加强劳务管理。 在这种方式下的人工费管理重点在项目单价的确定和零星用工、预算外用工的控制上。先要求成本管理人员必须真正熟悉、理解劳务分包 合同内容 ，力求做到分项工程单价已包括的工序不重复计算；

14、其次现场管理工作应保证尽可能降低零星用工和预算外用工。由于零星用工和预算外用工的核算上有一定的困难， 因此加大了人工费控制的难度， 为了方便控制可采用包干价， 在分项工程单价基础上乘以一定的系数进行包干，这样既可以减少施工过程中计划成本外人工费的发生又可以避免双方因合同所产生的纠纷。333 材料费的控制管理。在工程 成本中，材料费要占总额的50一 60，甚至更多。因此，在成本管理里工作中， 材料的控制既是成本控制的重点，也是成本控制的难点。 从一定程度上可以说， 材料费的盈亏左右着整个施工项目施工成本的盈亏。项目经理要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。 要从材料的流程开

15、始讨论材料成本的控制方法。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，通过市行情的 调查研究，择优购料，确保 合同要求质量。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生； 合理组织运输， 就近购料，选用最 经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金、时间价值，减少资金占用， 合理确定进货批量和批次， 尽可能降低材料储备； 坚持按定额确定的材料消费量， 实行限额领料制度， 各班组只能在规定限额内分期分批领用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗；严格材料进场验收和限额领料制度； 制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。 改进施工技术，推广使用降低料耗

16、的各种新技术、新工艺、新材料；制定并贯彻节约材料措名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 6 页 - - - - - - - - - 5施，合理使用材料，扩大代用材料、修旧利废；坚持余料回收，降低料耗水平。材料收料、保管、发料等环节责任到人，做到帐物相符，台帐清楚，注意各环节的相互监督，相互制约。334 间接费及其它直接费控制。主要是项目部的差旅费、 交通费、办公费、业务招待费控制，对各项目部的通勤费，根据每个项目部路程远近不同，制定不同标准，实行包干制度。通过总

17、额控制、重点控制、责任控制和领导审批等各种形式配合就可以达到费用降低的目的。335 建立各分包商目录，招标选择劳务队伍。根据贯标要求， 建立分包商目录， 对进入目录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核，年审评定，优胜劣汰。从某种意义上讲，工程质量优劣取决于包工队素质的高低，工程成本取决于对承包队伍管理的松紧程度。336 制定严密的合同条款。承包合同的各项条款要细化、 细化、再细化。特别是容易发生纠纷和索赔的条款更要细化。随着我国加入WTO，工程项目的管理也逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。337 做好项目部责任成本的分解预算。

18、每个中标工程， 因为降价幅度不同， 中标价格也有肥瘦差异。 为了统一考核标准，对中标工程要进行标价分离。工程价格可以分成两块， 一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，另一块是上交费用，包括各级管理费，各项税费和利润等。这一分解，直接关系到项目责任成本考核是否公平、合理。通过大量项目工程与标价的比较测算， 把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内，确保项 I 的预计利润。项目成本控制的组织措施技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标， 各部门和各班组通力合作， 形成以 市场投标报价为基础的施工方案经济优化、 物资

19、采购、 经济优化、 劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。四建立系统的 成本分析体系成本分析是下一个循环周期即使前科学预测的开始，是成本控制工作的继续，应当从以下两个方面进行成本分析41 成本的综合分析成本的综合分析是对企业成本计划执行情况进行总的评价，并检查降低成本的技术组织措施的执行情况。应当作如下分析： 进行实际成本与预算成本的比较，检查完成降低成本计划的情况；对企业各单位之间进行成本比较，从而找出差距，推广先进经验；本期与前期的实际成本之间进行比较，以便观察成本名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理

20、 - - - - - - - 第 5 页，共 6 页 - - - - - - - - - 6管理的发展状况。进行成本分析时，既要看降低成本额，又要看成本降低率，成本降低率是相对数，便于进行比较，看出降低成本的水平。42 单位工程成本分析单位工程成本分析就是对其每一成本项目进行具体分析，以便详细了解工程成本降低的具体化。主要对人工费、 材料费、机械使用费、其他直接费用和施工管理费用进行分析，根据预算成本和实际成本的比较，了解每个项目成本的降低或超支情况，每个项目的分析必须透彻，找出本质性的原因，以便有针对性地采取措施。成本管理是一项复杂的系统工程，不同的 建筑施工企业 、不同的 管理体制都有不尽

21、相同的成本管理方法，而成本管理对于建筑企业的重要作用和意义又毋庸置疑，这就要求每一个建筑企业在实际操作中因地制宜，抓住本企业的成本管理的重点和弱点，全方位、全过程地做好成本管理工作，最大限地提高经济效益。五小结施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理。 才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。参考文就【1】尹贻林 .工程造价计价与控制 . 北京:中国计划出版社 ,2003. 【2】刘伊生 .工程造价计管理基础理论与相关法规 . 北京:中国计划出版社 ,2002 【3】李慧明 .建设工程技术与计量 . 北京:中国计划出版社 ,2003. 【4】何康维 .建设工程计价原理与方法 . 上海：同济大学出版社，2004名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 6 页 - - - - - - - - -