精益改善项目实例ppt课件.ppt

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1、Lean TP Process Introduction精益改善项目流程介绍精益改善项目流程介绍Project ManagementFeb 2011, Page 2Agenda A Brief Review of Lean Basic 精益基础知识回顾15 minutesTP Process and Its Sample 精益改善项目流程及其样例45 minutesQuality Gates of TP 精益改善项目质量关卡（验收标准） 30 minutes Q&A 问答10 minutesProject ManagementFeb 2011, Page 3A Brief Review of

2、Lean Basic Value Added Activities 增值活动Project ManagementFeb 2011, Page 4A Brief Review of Lean BasicIncreased value creation first required waste reduction增值活动所占比例的增加是通过减少浪费，而非提高产能Project ManagementFeb 2011, Page 5A Brief Review of Lean BasicOverview of 7 types of waste 7大浪费总览Project ManagementFeb 2

3、011, Page 6A Brief Review of Lean BasicLHT three elements of success factors 汉莎精益管理三要素Mindset&CapabilityTechnical System 技术体系技术体系：创造价值的工艺过程、方法、工具、设备等Management Infrastructure 管理基础管理基础：管理与技术体系相关资源的组织结构、流程、 体系等Mindset & Capability 意识和能力意识和能力：个体和团队的观念意识， 正确对待改善活动及挑战，以及有能力去面对需要的改进和应对挑战Project Management

4、Feb 2011, Page 7Management Infrastructure 管理基础管理基础A Brief Review of Lean BasicLHT three elements of success factors 汉莎精益管理三要素Project ManagementFeb 2011, Page 8举例说明三要素的相互作用关系举例说明三要素的相互作用关系A Brief Review of Lean BasicLHT three elements of success factors 汉莎精益管理三要素TS 技术体系的改善技术体系的改善MI 管理基础的改善管理基础的改善如如5S

5、审核审核M&C 意识和能力意识和能力的改善的改善Project ManagementFeb 2011, Page 9A Brief Review of Lean Basic Influence Model 影响模型榜样及领导力理解和信奉体系及结构能力提升Project ManagementFeb 2011, Page 10A Brief Review of Lean Basic Six phases of transformation project 改善项目六个阶段准备阶段：准备阶段： 确定项目范围、项目目标； 项目计划; 团队组建、项目组成员培训; 现场采访、数据收集; 跟各个部门商谈项目

6、成员、部门期望及前提; 项目动员会/启动会.准备阶段准备阶段Project ManagementFeb 2011, Page 11Mindset&Capability技术体系管理基础意识及能力A Brief Review of Lean Basic Six phases of transformation project 改善项目六个阶段诊断阶段诊断阶段Project ManagementFeb 2011, Page 12Mindset&CapabilityA Brief Review of Lean Basic Six phases of transformation project 改善项

7、目六个阶段技术体系管理基础意识及能力设计阶段设计阶段Project ManagementFeb 2011, Page 13A Brief Review of Lean Basic Six phases of transformation project 改善项目六个阶段计划阶段：计划阶段： 识别需要的资源及其可获得性； 确定职责； 确定项目进度控制； 排序设计出来的措施的执行计划； 计划阶段计划阶段Project ManagementFeb 2011, Page 14A Brief Review of Lean Basic Six phases of transformation projec

8、t 改善项目六个阶段实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段 按照制定的实施计划去落实执行相应的措施； 监控实施的效果：如质量、准时、效率等； 必要的调整； 更新IQ MOVE的程序； Project ManagementFeb 2011, Page 15A Brief Review of Lean Basic CIP 持续改善Project ManagementFeb 2011, Page 16AgendaA Brief Review of Lean Basic 精益基础知识回顾15 minutesTP Process and Its Sample 精益改善项目流程 45 minutesQualit

9、y Gates of TP 精益改善项目质量关卡（验收标准） 30 minutes Q&A 问答10 minutesProject ManagementFeb 2011, Page 17TP Process and Its Sample 改善项目流程及其样例Overview of TP Process 改善项目总览改善项目总览改善项目总览 1. 汉莎提出了包含六个步骤“准备、诊断、设计、计划、执行、巩固”的实施流程（如下图所示），每个步骤都定义了其要实现的目标，在各个阶段的工作重点涵盖前面所说的成功实施精益管理的三个要素：技术体系(Technical System)、管理基础(Manageme

10、nt Infrastructure)、意识和能力 (Mindset & Capability)。后面将逐一介绍各个阶段的目标、工作内容、需要进行的沟通等，其中汉莎的经验被列在借鉴经验一栏中。 Project ManagementFeb 2011, Page 18Preparation phase 准备阶段1. 项目准备阶段的目标： * 成立项目组，确定项目目标； * 项目组成员建立对目标和规范的共识； * 共识是通过给经理及项目组成员提供精益管理培训来获得的； * 数据收集；2.本阶段需要从事的工作内容始终围绕前面多处强调的三个要素来着手： * 技术体系; * 管理基础; * 意识和能力;3.

11、本阶段的任务描述、所需要的辅助方法、工具、手段、支持文件、可以借鉴的经验等例在下表中TP Process and Its Sample 改善项目流程及其样例 Preparation Phase Introduction 准备阶段介绍Project ManagementFeb 2011, Page 19TP Process and Its Sample 改善项目流程及其样例 Preparation Phase Introduction 准备阶段介绍Project ManagementFeb 2011, Page 20Diagnosis phase 诊断阶段1. 诊断阶段的目的: * 了解清楚改善

12、的初始状态; * 改善的空间即改进的潜力;2. 初始状态识别包括: * 实际的流程、流程的接口、接口带来的损耗、流程的考核指标、考核基准、该指标的当前绩效（如当前的生产效率、周期、库存); * 员工对待改善项目的反应和态度； * 非增值活动的数量等; * 方法包括现场观察、查找公司文件、调用数据库数据、采访、画出工件和人员流动的路线图等3. 产生诊断报告即分析结果，将分析结果展示给所有员工，发动员工提出改进建议。4. 项目核心成员基于分析结果，结合精益生产理论，吸纳员工的改进建议，提出需要改进的行动区域，同管理层一起讨论可能的改善手段、改善路径的优先性、改进的潜力以及考核指标等。 TP Pro

13、cess and Its Sample 改善项目流程及其样例 Diagnosis Phase Introduction 诊断阶段介绍Project ManagementFeb 2011, Page 21TP Process and Its Sample 改善项目流程及其样例 Diagnosis Phase Introduction 诊断阶段介绍Project ManagementFeb 2011, Page 22Design phase 设计阶段1. 设计阶段目的： * 首先，是基于诊断阶段的结果来设计并决策改善项目的总体概念； * 其次，是设计改善措施和改善手段并获得批准。2. 实现上述目的

14、的途径包括： * 借鉴成功的改善手段及方法; * 确定改善措施的优先顺序； * 专题研讨会; * 参观已经改善的企业或部门等. * 还可采用实验、试错法、模拟等验证手法来校正设计出来的改善措施；3. 沟通：员工及经理尤其是受直接影响的经理和其团队的理解及拥护是至关重要的因素。因此，在设计阶段还要定义绩效沟通、确定对支援部门的需求、员工的融入、培训、积极的跟员工就未来的目标状态、总体改善概念、员工个体可能涉及到的角色变化进行沟通。4. 辅助的宣传手段包括固定的集会宣传场所、定期出通告等方法也能起到有效的加强沟通的作用、提升改善的宣传力度，从而更加深入人心。 TP Process and Its

15、Sample 改善项目流程及其样例 Design Phase Introduction 设计阶段介绍Project ManagementFeb 2011, Page 23TP Process and Its Sample 改善项目流程及其样例 Design Phase Introduction 设计阶段介绍Project ManagementFeb 2011, Page 24Planning phase 计划阶段1. 计划阶段的主要工作： * 确定需要采取的改善行动区域的优先顺序; * 识别项目中工作任务分解后的工作包(WBS); * 识别资源需求及资源的可获得性; * 工作任务的职责确立;

16、* 制定项目监督机制、制定行动计划等， * 通过计划这些活动从而可以制定出一套推行计划和对应的职责。2. 该推行计划获得管理层的承诺以及推行小组签署该推行计划，来增加这些人员的紧迫感和责任意识，使得接下来的推行阶段更加顺畅。3. 值得借鉴的一条经验是要快速推行，以便打破旧有的模式如工作习惯、流程等。 TP Process and Its Sample 改善项目流程及其样例 Planning Phase Introduction 计划阶段介绍Project ManagementFeb 2011, Page 25Plan phase 计划阶段TP Process and Its Sample 改善

17、项目流程及其样例 Planning Phase Introduction 计划阶段介绍Project ManagementFeb 2011, Page 26Implementation phase 执行阶段1. 本阶段可根据先前制定的行动计划，积极的融入员工参与，并有控制有监督的实施。2. 控制和监督可通过定期对进度检查、不断的监督进展结果（图表、数据等）来进行.3. 如必要可对实施进度做必要的调整以及调整认为必要的整体性的措施。4. 改善的执行阶段将会是所有阶段中最难的一关，各种意料不到的情况或员工的不支持甚至消极抵制都可能出现。3. 执行阶段的沟通尤为重要： 首先，要积极跟员工沟通，引导员

18、工的参与意识，努力提高他们的积极性； 其次，对受改善影响的员工协同人事部保持主动定期的沟通和观察； 第三，可以召开专题研讨会来解决推行过程中遇到的特殊问题； 第四，召开情况介绍会来及时地给广大员工和管理人员介绍进展、动员打气、 展示成果以鼓舞士气等； 第五，管理层积极参与到执行的各个步骤、各个角落，起到模范带头作用。TP Process and Its Sample 改善项目流程及其样例 Implementation Phase Introduction 执行阶段介绍Project ManagementFeb 2011, Page 27TP Process and Its Sample 改善项

19、目流程及其样例 Implementation Phase Introduction 执行阶段介绍Project ManagementFeb 2011, Page 28Stabilization phase 巩固阶段1. 巩固阶段的目标是巩固、保持执行阶段已经执行的措施及取得的成果。2. 常采用的方法: * 提供执行过程中的指导; * 基于绩效指标的评估和监督机制; * 相关人的定期会议; * 建立和执行过程抽查机制； * 在公司的IQ move中描述流程等;3. 采用这些方法的目的是避免项目小组撤走后，改善措施又被遗弃而恢复到以前的做法.4. 移交给日常的职能部门，由他们在日常的工作中继续执行

20、，所以跟职能部门 的主管和管理层确定后续定期的跟进检查很有必要；5. 管理层主要负责CIP即持续改善部分；TP Process and Its Sample 改善项目流程及其样例 Stabilization Phase Introduction 巩固阶段介绍Project ManagementFeb 2011, Page 29TP Process and Its Sample 改善项目流程及其样例 Stabilization Phase Introduction 巩固阶段介绍Project ManagementFeb 2011, Page 30 措施的责任人或执行人需要负责措施的持续有效性，可

21、以通过以下的检查单做定期的抽查来验证CF6-80 TP 巩固阶段检查清单巩固阶段检查清单TP Process and Its Sample 改善项目流程及其样例 Stabilization Phase Sample 巩固阶段样例Project ManagementFeb 2011, Page 31AgendaA Brief Review of Lean Basic 精益基础知识回顾15 minutesTP Process and Its Sample 精益改善项目流程及其样例45 minutesQuality Gates of TP 精益改善项目质量关卡（验收标准） 30 minutesQ&A

22、 问答10 minutesProject ManagementFeb 2011, Page 32Quality Gates for Transformation Project各阶段质量关卡总览质量关卡 - 各阶段验收标准汉莎借鉴项目管理理论中的项目验收方法，制定出一套设置于前五个阶段即“准备、诊断、设计、计划、执行”末期的验收标准，称之为质量验收的质量关卡 (Quality Gates)。总共设计了11个验收标准，他们分别被用在不同的阶段进行验收。 评估及排序行动的区域12 确保持续性的定期措施13 要点及变革手段和使用的方法14 经验总结Project ManagementFeb 2011

23、, Page 33Quality Gates for Transformation Project准备阶段质量关卡准备阶段验收标准1.项目准备阶段的目的是要成立项目组成员并使项目组成员达成对项目目标和规范的共识，前面已经详细阐述了准备阶段的具体细节工作，那么怎么样才算达成了共识呢？以下两个验收标准一经验收即可： 一、是项目定义； 二、是项目时间进度表。2.项目定义如下表所示，该表一目了然的指出了被评估的部门、起始点、存在的问题、有什么样的量化或定性考核指标、项目团队成员名单、项目阶段和里程碑、涉及到的部门责任经理、需要知会的部门等信息。也就是说如果项目准备阶段未能够产出如下所示的“项目变革定义

24、表”，那么该阶段的工作就不能通过质量验收。3. 变革项目时间表，该表可用Microsoft Project 软件制作，它包括了具体对每个阶段分解后产生的工作任务分解包（WBS最小单元），比如说专题研讨会1应该在3月5召开。 Project ManagementFeb 2011, Page 34Quality Gates for Transformation Project准备阶段质量关卡 项目定义项目定义样例项目定义样例(CF6-80 TR TP)Project ManagementFeb 2011, Page 35Quality Gates for Transformation Projec

25、t准备阶段质量关卡 项目时间表项目时间表样例项目时间表样例Project ManagementFeb 2011, Page 36Quality Gates for Transformation Project诊断阶段质量关卡诊断阶段验收标准1.诊断阶段的验收标准有两个： 一、是诊断结果报告； 二、是项目起始点（指标）；1.诊断结果报告围绕三要素“技术体系”、“管理基础”、“意识和能力”展开，应清楚的阐述当前的状态及问题，也包括收集的改进建议、项目组成员提出的可能改善手段等。2.项目起始指标给出了考核的指标、考核的基准、当前的结果，后面给出了CF6-80 TR Lean 项目诊断的结果。Proj

26、ect ManagementFeb 2011, Page 37Quality Gates for Transformation Project诊断阶段质量关卡 诊断结果诊断结果样例诊断结果样例 -1（CF6-80 TR TP）Project ManagementFeb 2011, Page 38诊断结果样例诊断结果样例-2（CF6-80 TR TP）Quality Gates for Transformation Project诊断阶段质量关卡 诊断结果Project ManagementFeb 2011, Page 39项目起点样例项目起点样例（CF6-80 TR TP）Quality Ga

27、tes for Transformation Project诊断阶段质量关卡 项目起点Project ManagementFeb 2011, Page 40Quality Gates for Transformation Project设计阶段质量关卡 设计阶段的验收主要通过两方面来进行： 首先是产生所有改善行动区域/行动的汇总清单。其中汇总清单列出的所有改善行动按三要素“技术体系”、“管理基础”、“意识和能力”分类，每项改善行动要判断改善潜力的高、中、低程度，同时判断其执行复杂程度的高、中、低。 其次是排出所有改善行动的优先矩阵。优先矩阵决定了各项行动的优先顺序，对于那些执行复杂程度低而改善

28、潜力高的行动最先执行（优先1），对于那些执行复杂程度高而又改善潜力低的行动最后执行（优先3），对于介于二者之间的判定为优先2 Project ManagementFeb 2011, Page 41Quality Gates for Transformation Project设计阶段质量关卡 行动优先矩阵优先矩阵样例优先矩阵样例（V2500 TR TP）Project ManagementFeb 2011, Page 42Quality Gates for Transformation Project计划阶段质量关卡计划阶段有两个验收标准：一、制定出措施执行计划；执行计划是根据具体的工作任务分

29、解的结果即工作包 (WBS) 来制定的，它建立了工作包跟行动区域/行动、所需要的资源、责任人、对应的指标、具体时间进度、监督计划、监督人之间的交叉对应关系。二、指标体系和绩效沟通展示板；指标体系和绩效沟通展示板体现了精益管理的透明化及目视化原则，该展示板包括了沟通的层级、分解的绩效指标、目标、责任人、评估间隔等信息。它改变了传统的考核指标一般只落实到部门经理级别的思想，而是将这些指标和目标分解的层级清晰的勾勒出来，使得每个员工都能看到自己对部门及最终对公司业绩的贡献路径。同时这也改变了绩效指标只存在公司领导的电脑里或公司文档里的做法，这些反应实际业绩的图表展示在生产一线，用作领班、主管跟员工每

30、天沟通的媒介。Project ManagementFeb 2011, Page 43Quality Gates for Transformation Project计划阶段质量关卡 措施执行计划Project ManagementFeb 2011, Page 44 Quality Gates for Transformation Project计划阶段质量关卡 指标体系和绩效沟通展示板Project ManagementFeb 2011, Page 45Quality Gates for Transformation Project实施阶段质量关卡执行阶段共有5个验收标准：一、更新的执行计划；

31、计划的执行过程中如果出现意外或计划有遗漏，所以及时的调整或更新行动计划显得尤为重要。二、改善潜力/实施效果对比表；计划阶段的第三个验收标准是改善潜力/实施效果对比表，该表展示了评估的改进潜力转换成财务结果的情况。这就是说前面的改进潜力评估结果可能是效率的提高如维修周期的缩短、维修工时的降低、维修质量的提高，但所有这些改进都要转换成财务指标，如估计直接材料成本第一季度将降低5万元、第二季度降低10万元等。三、确保持续性的定期措施；为了坚持有控制有监督及基于员工积极参与的实施进程，制定了多种定期评估措施，如评估委员会需要每两周由业务部门领导、部门领导及精益团队参加的对改进行动、里程碑、需求的支持的

32、落实情况等进行监督回顾。又如，每周五由部门领导、项目工程师、小组长、项目发起人、项目经理、精益管理团队召开会议回顾执行进度、指标达成情况、不同工作组间的协调、将要采取的步骤等。 四、经验总结；每个项目在实施阶段结束时都要总计在项目过程中做的好的方面及不足的方面，针对不足的方面需要采取的措施，从而可以及时纠正，还可以作为下一个项目的指导。Project ManagementFeb 2011, Page 46Quality Gates for Transformation Project实施阶段质量关卡 更新的执行计划Project ManagementFeb 2011, Page 47Quali

33、ty Gates for Transformation Project实施阶段质量关卡 -改善潜力/实施效果对比表Project ManagementFeb 2011, Page 48Quality Gates for Transformation Project实施阶段质量关卡 确保持续性的措施样例样例 - V2500 TR TPProject ManagementFeb 2011, Page 49Quality Gates for Transformation Project实施阶段质量关卡 要点及变革手段和使用的方法Project ManagementFeb 2011, Page 50Q

34、uality Gates for Transformation Project实施阶段质量关卡 经验总结样例样例 - V2500 TR TPProject ManagementFeb 2011, Page 51General Hints一些提示一些提示 Think out of the box 打破常规思维; Dont say no, but say 不要先说不行，而是说:what we can improve 我们看看能做哪些改善?what is possible 有什么是可能的? Never try, never know what is possible 从来不尝试或做某事，就永远不知道

35、什么是有可能的;Project ManagementFeb 2011, Page 52General Hints一些提示一些提示 Experience 经验:Always keep project goals in mind 一直牢记项目的目标；Always keep actively communication between project team as well within your department timely 一直保持及时良好的项目组成员间的沟通及你们所在部门内的沟通；There is no stupid question/idea 从来没有愚蠢的问题或建议；Project ManagementFeb 2011, Page 53QuestionsThank you for your attention.Lets discuss the ideas!