Walmart百货公司零售企业门店管理沃尔玛超级市场 物流信息系统P15.doc

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1、沃尔玛（Wal-Mart）的物流信息系统 1.沃尔玛简介 沃尔玛是全球最大的大型零售连锁企业。2005年4月在世界各地拥有沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店、沃尔玛商店四种业务类型共5311家分店，拥有110家配送中心，全球员工人数为160万名，分别分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46%。2004年沃尔玛全球的销售额达到了2852亿美元。连续几年在财富杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，在“全美最受尊敬的公司”中排名第一。 沃尔玛1996

2、年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过9年的发展，目前已经在国内22个城市开设了47家商场，沃尔玛在中国现有员工超过2.3万人，在华的总投资额至今已达16亿元人民币，累计纳税逾14亿元人民币。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国所销售的本地产品达到95%以上，已与国内近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛位于深圳的全球采购办公室从中国采购大量商品出口到其它国家的分店，2004年直接和间接采购中国商品的出口数额达180亿美元。 2.沃尔玛的信息化进程 沃尔玛是由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿于196

3、2年在阿肯色州成立的。60年代进入折扣百货业、80年代发展山姆仓储俱乐部、90年代发展购物广场经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛的成功与其不断的业态创新、准确的市场定位、先进的配送管理、强大的信息技术支持、“天天平价”的营销策略以及和睦的企业文化等几个因素密不可分。 1970年沃尔玛还不是一个很大的公司，跟信息化、自动化这个概念几乎沾不上边，唯一拥有的处理系统就是底帐和铅笔。拥有10个超市和3个大型仓库，营业额仅有2.3亿。但正是那时沃尔玛投资3000万美元建立全国的零售体系，愿意拿出营业额15%左右的投资进行信息化建设。从此以后，沃尔玛在每轮

4、零售 IT系统的投资中，都比竞争对手下手更早、力度更大。先进的信息系统投资使沃尔玛显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率，使它的信息技术水平往往领先同行5至10年，注定了它未来的成功。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。信息技术的投资强化了企业核心价值，保证了沃尔玛的竞争优势。 沃尔玛早在1969年就开始使用计算机管理跟踪库存，整个公司的计算机网络配置在1977年完成，可处理工资发放、顾客信息和订货-发货-送货，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。1979年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，负责处理系统报表。虽然面积

5、只有1500 平方米，但在全球第一个实现集团内部24小时物流网络化监控和连续通信，使采购库存、订货、配送和销售一体化。 1980年沃尔玛最早开始使用条形码和电子扫描器实现存货自动控制。20年前正是沃尔玛等企业的大力推动，条形码才得以快速普及。早期真正愿意采用技术已经成熟的条形码技术的企业并不多，直到1984年沃尔玛强制要求其供应商采用该技术，情况才有所改观。在商品上印刷条形码的企业，从1984年不足1.5 万家迅速增加到1987年的7.5万家。1983年沃尔玛开始使用POS机，1988年又使用无线激光扫描枪等便携式数据终端设备。条形码的普及代替了大量手工劳动，使商品处置过程节约了60%的人工；

6、缩短了顾客结账时间；便于计算机跟踪商品从进货到库存、配送、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，极大地提高了货物的处理效率，也为零售企业创造了新的利润增长点。 沃尔玛是第一个使用自有通信卫星的零售公司，拥有美国最大的私有卫星系统。1983年它与休斯公司合作花费2400万美元购买商业卫星，1987年完成了公司的全球卫星通讯网络。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元，而它不过是一家纯利润只有2%-3%的折扣百货零售公司。通过卫星通讯网络，将各分店POS终端、配送中心与公司总部的计算机连接起来。顾客在沃尔玛任何一个分店购物付款的同时，与POS机相联的计算机

7、已经通过卫星把顾客的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于美国阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛总部，直至5000多家供应商。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心卫星通信室看上一两分钟，就可以了解整个公司一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账总金额、各个分店任何商品的销售量和每一商品65周的库存记录。 沃尔玛在1985年最早使用电子数据交换（EDI）与供应商建立自动订货系统，进行更好的供应链协调。通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。保证了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。EDI技术使得订单处理实现了无纸

8、化，提高了自动补货系统的准确度。商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导作出正确的决策。1990年沃尔玛已与 5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为当时EDI技术在全美国的最大用户。 80年代末期，沃尔玛配送中心的运行就完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到90年代，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应，而竞争对手大约只有50%65%的商品能够集中配送。1990年以后，沃尔玛为车队装备了卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度

9、和忠诚度。 1998年，沃尔玛在信息技术上的投入占到了销售额的0.5%，虽低于业内平均水平，但其规模仍达到6.5亿美元。沃尔玛公司的90%以上的软件均由自己的1000名专职开发人员编制，以使软件更适用于公司业务。 21世纪初，沃尔玛又成了全球推行射频标识技术（RFID）的主要倡导者。RFID是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作，可以克服条形码使用效率低、容易出差错、信息容量有限等不可克服的缺陷。沃尔玛计划逐步在全球推行RFID新技术，以新型的高科技芯片逐步取代传统的条形码，充分地把GPS（全球卫星定位系统）和G

10、IS（地理信息系统）运用到物流供应链中。沃尔玛已要求其前100家供应商在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用RFID技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。如果供应商们在 2008年还达不到这一要求，就可能失去为沃尔玛供货的资格。沃尔玛的严格在业界是闻名的，强制采用RFID这一措施，使得推广普及RFID的标准成了众多企业效仿借鉴的对象。估计从2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，每年可为沃尔玛节省83.5亿美元，其中大部分是人工查看进货的条码的劳动力成本节省。RFID有助于解决零售业两个最大的难题：商品断货和盗窃等损耗。沃尔玛一年单是盗窃的损失就差

11、不多有20亿美元。 RFID技术使得合理的产品库存控制和智能物流技术成为可能。借助电子标签，可以实现商品的运输、仓储、配送、上架、销售、退货处理等环节的实时监控。可以实时了解到货架情况并迅速补货，减少10%至30%的安全库存量，从而大大降低仓储成本。信息化、自动化程度的提高和差错率的降低，使整个供应链的管理显得透明而完美。 今天，沃尔玛的计算机数据通信系统、POS终端、条形码、无线扫描枪、RFID系统、ECR（电子收款机）、EDI系统等构建了现代化的信息数据交换平台。现代信息技术手段的应用，使沃尔玛如虎添翼，极大地提高了企业运行效率，强化了竞争优势。沃尔玛的管理人员可以通过计算机系统与任何一家

12、分店和配送中心联系，在一到两分钟之内就可以准确掌握这一天的商品销售、库存，订货、配送、财务和员工等方面的情况，据此确定是否进货，并指挥配送中心向分店配送货物或在分店之间进行调剂；能在一个小时之内对全球5000多家分店内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。该系统使沃尔玛能够管理其业务的爆炸性增长，与此同时又能维持很高的服务水平，而存货成本也降低了75%。沃尔玛的店铺可通过POS终端来跟踪每笔销售，既避免了存货短缺，又不会造成存货过剩，同时还降低了商品售价。沃尔玛的信息系统有力地提高了整个企业对市场变化的应变能力，使沃尔玛得以稳居美国乃至世界零售业的龙头之位。正如沃尔玛的创始人沃尔顿先生称：

13、“我们从电脑系统获得的力量成为我们竞争的一大优势”。在沃尔玛、凯玛特和西尔斯都已经成功导入了信息系统的情况下，但由于沃尔玛比对手更早地导入EDI系统，使其每个员工年贡献18.1万美元的生产力始终高于竞争对手。2002年，拥有上百年的经营历史的美国第二大零售商凯玛特 (kmart)由于经营状况不佳等原因宣布破产。凯玛特在传统营销的方法和策略上有很多独到的地方，但进入80年代后该公司没能继续把自身的核心竞争能力与信息时代的发展相结合，因而丧失了竞争优势。凯玛特在所有信息技术的应用上基本都比沃尔玛落后10年，这应该说是凯玛特衰亡的关键因素。 3.沃尔玛的EDIINT AS2系统 沃尔玛在1985年使

14、用EDI系统后，通过信息系统取代人工操作，用电脑取代耗时的低级操作。EDI系统将公司前端的POS系统与后端的仓储资料进行实时联机，将售出的商品数据通过实时联机方式从后端的数据库中扣除。一旦仓库的库存量达到了补充警戒点，数据库会通过EDI专线告知供货商的电脑系统，使供货商知道哪个地区的销售点需要补充货源。这样，供货商便能立刻收单、出货、运货、补货，做到实时的物流管理。盘点和库存管理全部交由EDI系统处理，使得沃尔玛在操作流程中节省了人力，增加了员工与客户接触和服务的机会，提高了客户关系管理的附加效益，这样几千家分店的人工成本并不因为业务量的增长而同比例增加，带来了更高人均贡献值。但是早期EDI数

15、据只能通过速度大受限制的modem和昂贵的长途电话线或增值网络来传输，限制了这项技术在供应商中的普及推广。从前沃尔玛的采购员每天两次通过一个EDI系统发送电子文件，告诉供应商所需商品的数量和样式。供应商利用挂着modem的计算机接收数据，一天要花6小时。如果传输中断，整个传输过程必须重新进行，这需要花更长时间。于是沃尔玛决定废掉这个数据包传输技术。 2002年8月，沃尔玛决定为国内外供应商建立基于Web的更加经济快捷、安全可靠的EDI系统。沃尔玛选定了IBM公司的EDIINT AS2系统。AS2是基于互联网标准的协议，可在HTTP协议上确保安全、可靠地的交换海量信息，并运用加密技术确保数字签名

16、的安全，同时又可以充分利用互联网的速度和成本优势，已广泛应用于零售和消费包装产品行业。沃尔玛之所以选择IBM公司，主要是考虑到IBM在全球范围的服装、消费品和零售行业信息集成及实施服务方面的丰富经验。作为EDIINT系统突发事故时的备份，沃尔玛还将选择IBM为其提供VAN服务。 沃尔玛希望供应商从目前所使用的传统电话网络和增值网络（VAN）转型，并鼓励供应商接受基于互联网的EDI系统（EDIINT），通过互联网发送和接收数据，交换诸如采购定单、发票和预先发货通知等重要数据。通过使用这类软件，沃尔玛的供应商赢得了成本效益优势，并安全地通过UCCnet与沃尔玛及所有其它的业务伙伴合作。新的系统有望

17、成为零售业供应商与分销商之间传递B2B信息的重要手段。目前沃尔玛和供应商之间超过98%的电子数据采用基于互联网通讯方式的AS2软件来传送。 4.沃尔玛的物流管理系统 利用信息技术改善供应链与物流管理体系方面的核心竞争能力，不仅使沃尔玛获得了成本上的优势，而且加深了它对顾客需求信息的了解、提高了市场反应速度，赢得了宝贵的竞争优势。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖,其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持，使沃尔玛折扣店的商品售价比对手低10-20%，山姆会员店中则要低到30-40%。 沃尔玛采取过站式物流管理方式，即由公司总部“统一订货、统一分配、统一运送”

18、的物流供应模式。同时也授权给各分店，可直接从供应商甚至是国外供应商处订货，从而使补货时间从行业的平均水平(6周)减少到36小时。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 （1）自动补货系统沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术、射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。 早在1986年，沃尔玛便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式。QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。 沃尔玛通过EDI系统把PO

19、S终端数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划，供应方利用 EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，省去货物数据录入环节，提高商品检验效率。沃尔玛在接受货物时用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。利用电子支付系统向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。 沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由供应商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定送货

20、的时间、品种和方式，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行连续库存补充，减少双方的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。沃尔玛可以省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。 （2）信息化的物流配送中心 沃尔玛在物流方面的投资主要集中在物流配送中心建设方面。运输环节成本和效率是沃尔玛整个物流管理的重点。沃尔玛较早认识到配送中心作为零售店轴心的作用，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心，以满足周围100多个的分店的需求。目前沃尔玛每

21、个配送中心离最远的分店不超过500英里，只有一天的路程。从零售店下定单到货物上架的响应时间只需要48小时，而其大部分竞争对手配送响应时间至少120个小时。 沃尔玛的配送中心是典型的零售型配送中心。沃尔玛第一配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。沃尔玛的总部至今仍在阿肯色州本顿维尔市的第一配送中心附近。沃尔玛在美国拥有100%的物流系统。沃尔玛随着经营规模的发展壮大而不断完善其配送中心的组织结构。2005年沃尔玛在全球已经建立了110个信息化、自动化水平很高的物流配送中心，为3703家分店提供服务。沃尔玛每个配送中心一般有600

22、-800名员工，平均面积有10万平方米，相当于23个足球场那么大，里面装着商品种类超过8万种。配送中心的一端是装货平台，另一端是卸货平台。每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。配送中心24小时不停地运转，许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。 在配送中心，计算机信息系统掌管着一切。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。 沃尔玛要求供应商的商品必须都要有条形码，商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程

23、序，卡车将停在配送中心收货处的数十个门口，把货箱放在高速运转的激光控制的传送带上，在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息，分别送到货架的不同位置存放，计算机会记录下货物的方位和数量。一旦分店提出需求计划，计算机就会查出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别物品上的条形码，把它引向配送中心另一端正待完成某家分店送货任务的卡车。传送带上一天输出的货物可达20万箱。 在推广使用RFID电子标签后，供应商按照沃尔玛配送中心发来的订单分

24、捡好商品，交付运送；在商品通过配送中心的接货口时，RFID阅读器自动完成进货商品盘点并输入数据库。配送中心在按照各个分店的要求进行配货后，商品被直接送上传送带装车；在商品装车发往分店的途中，借助GPS定位系统或者沿途设置的 RFID监测点，就可以准确地了解商品的位置与完备性，从而准确预知运抵时间；运抵门店后，卡车直接开过接货口安装的RFID阅读器，商品即清点完毕，直接上架出售或暂时保存在门店仓库中，门店数据库中的库存信息也随之更新。商品一旦进入到RFID阅读器覆盖的场所，RFID系统就自动承担起商品的电子监控功能，有效地防止商品失窃现象。由于顾客改变了购买决策而随意放置的商品，也可以通过覆盖分

25、店的RFID阅读器找到由店员归位。顾客选购商品后，只需将购物车推过安装有RFID阅读器的收银通道，商品的计价即自动完成。随着商品减少，装有RFID阅读器的货架即自动提醒店员进行补货。这样，商品在整个供应链和物流管理过程中就变成了一个完全透明的体系。 为了取得充分的灵活性、为一线商店提供最好的服务和摆脱第三方运输公司的影响，沃尔玛不失时机地扩大了自己的车队规模。沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的。为满足美国国内连锁店的配送需要，沃尔玛在国内拥有近3万多个大型集装箱挂车、6000多辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。公司运输卡车全部安装了GPS卫星定位系统，调度中心在任何时候都可以掌握这些车辆及货物的情况。沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均5天一次。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时始终保持货架的充盈。一般来说，物流成本占整个销售额的10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。但是，沃尔玛的配送成本仅占它销售额的%，而凯玛特是8.75%，西尔斯则为5%。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹赢得了竞争优势。