房地产工程建筑成本管理 制度与管理办法 成本管理制度.docx

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1、成本管理制度一、总则2二、目标成本确定2三、成本动态控制3四、成本核算与分析3五、项目成本超支处理及调整3六、项目结算4七、项目软件及相关参考资料采购订阅4八、其他4成本中心流程指引5CB-ZY01目标成本管理作业指引5CB-ZY02目标成本、合约规划评审会作业指引12CB-ZY03目标成本调整作业指引14CB-ZY04项目责任成本作业指引16CB-ZY05动态成本管理作业指引20CB-ZY06现场签证管理作业指引24CB-ZY07设计变更管理作业指引28CB-ZY08开发成本相关付款管理作业指引33CB-ZY09工程竣工成本管理作业指引35CB-ZY10成本后评估管理作业指引38CB-BD（

2、01-15）成本标准表单41第 42 页 共 42 页一、总则1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在合理的范围内。2、分公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。3、为保证对实际发生成本的有效监督，成本中心负责项目目标成本的编制和控制；所有与项目开发相关的工程成本支出必须经成本中心审核，非工程成本支出必须经财务管理部审核，成本中心负责项目整体成本的监管，财务管理部负责项目投资收益的测算与审核。4、项目开发运作过程中，分公司应持续统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，成本中心对变

3、化进行审核确认，以保证对项目成本的有效控制。二、目标成本确定1、目标成本的编制必须按地产集团目标成本管理作业指引的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：1.1项目投资决策阶段，项目拓展部依据项目策划方案牵头编制目标成本（可研版），由集团经营管理层审核，报集团批示；1.2规划方案设计阶段，依据上一版目标成本、规划方案和建筑方案设计及时编制目标成本（方案版），做好限额设计，由集团经营管理层审核，报集团批示；1.3扩大初步设计阶段，依据上一版目标成本和扩大初步设计成果，形成项目目标成本（扩初版）由集团经营管理层审核，报集团批示，此版目标成本为项目执行版的目标成本，作为项

4、目动态成本管理的依据；1.4施工图设计阶段，分公司依据施工图设计成果，对目标成本（扩初版）进行修订，形成目标成本（施工图版），由集团经营管理层批示。2、各阶段的目标成本应遵循地产集团目标成本管理作业指引的规定，使用正式的目标成本表单（目标成本测算表）。3、各阶段的目标成本编制的依据文件经OA审批通过后，转成本中心进行目标成本测算，文件包括但不限于土地信息、周边配套、项目定位、规划方案、规划指标、建造标准、交屋标准等资料。三、成本动态控制1、各分公司必须依据已批示的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，并遵循动态成本管理作业指引的规定每月上报动态成本月度分析表。2、分公司成本部

5、必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括：2.1设计方案优化；2.2业务分包（招投标）；2.3材料设备采购比价、限价；2.4合同签订；2.5设计变更及现场签证；2.6合同付款等。3、项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等），必须按地产集团规定的现场签证管理作业指引，严格控制事前预算审查和事后的结算，实行一月一结。4、项目开发过程中发生的设计变更，必须按照地产集团规定的设计变更管理作业指引，严格控制事前审查，形成设计变更的事前控制。5、分公司成本部负责建立工程成本台账（合同台帐、变更、签证台帐、付款台账及结算台账）并登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。分公

6、司每月25日召开项目动态成本月度分析会。 四、成本核算与分析1、分公司必须按地产集团动态成本管理作业指引的规定，每月度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。2、分公司成本核算与分析报告，作为分公司动态成本月度分析表的组成部分。五、项目成本超支处理及调整1、成本超支的处理措施由分公司提出建议，并按动态成本管理作业指引、目标成本调整指引指引文件规定，以书面形式报集团：1.1成本结转：拟采取成本科目间费用结转，总成本不变，需经成本中心审核，报地产成本总监批示。1.2使用不可预

7、见费：拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，需经成本中心审核，报集团经营管理层及总裁批示。1.3调增目标成本：需要突破项目目标成本时，需经成本中心审核，报集团经营管理层审批，并报集团批示。2、在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报集团成本中心审查，并根据上述规定进行处理。六、项目结算1、项目工程结算由分公司成本部负责组织，工程部负责配合。各专业工程分包合同，材料采购合同以及项目工程总包结算，均必须按地产集团规定的工程结算管理指引中关于专业分包工程合同结算、材料采购合同及项目工程总包结算的规定执行。2、专业分包工程合同结算、材料采购合同结算和项目工程总包结算完

8、成后，相关报告及时提交集团成本中心审核，报地产成本总监或总裁批示。七、项目软件及相关参考资料采购订阅 各分公司所使用的工程造价算量、计价软件均由集团成本中心统一采购；材料设备价格信息网站及刊物等参考资料的订阅，各分公司应向集团成本中心报备。八、其他本制度适用于常规项目的开发建设，项目开发建设符合正常经营计划安排的情况。不适用于特急事项或三边工程，此类事项需通过经营管理委员会批示，按批示意见执行。成本中心流程指引CB-ZY01目标成本管理作业指引1、目的：指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。2、适用范围：适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。3、术语及定

9、义：3.1目标成本：基于市场状况，并结合项目的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的成本指标；3.2成本指标：与规划数据、产品特性相关的成本费用单位指标，如平米造价等。4、职责：4.1集团各专业部门4.1.1集团项目拓展部负责组织编制可研报告，可研报告各分项工作交由相应业务部门完成。4.1.2集团项目拓展部发起可研报告编制需求后一周内营销管理部完成项目初步定位和产品组合方案以及初步营销费用测算。4.1.3集团规划设计部编制规划指标表及建造标准。4.1.4集团成本中心根据规划设计部提供的建造标准和规划指标编制完成建安类工程成本测算、编制项目施工图设计阶段建安成本目标限

10、额设计成本控制建议书，并汇集工程目标成本和非工程目标成本，编制目标成本测算表，参与各阶段目标成本审核。4.1.5集团财务管理部测算非工程目标成本，编制投资分析表，参与各阶段目标成本审核。4.2分公司成本部：4.2.1根据产品定位策划方案、建筑方案进行不同方案的成本测算对比。4.2.2根据项目规划指标和产品建筑标准，编制施工图版工程目标成本。4.2.3编制工程竣工结算成本分析。4.2.4组织各阶段目标成本测算讨论，参与建造标准讨论。4.2.5汇集分公司各阶段工程目标成本和非工程目标成本，配合编制各阶段的目标成本测算表。4.3分公司设计部4.3.1编制各阶段规划指标表。4.3.2编制方案、扩初阶段

11、建造标准。4.3.3参与各阶段目标成本讨论。4.4分公司财务部4.4.1编制及汇总各阶段非工程类成本测算表，编制各阶段的投资分析表；4.4.2竣工阶段编制及汇总非工程类竣工成本测算表；4.4.3参与项目目标成本测算讨论。4.5分公司营销部4.5.1提供与本部门相关的成本数据，如：营销费用等。4.5.2参与建造标准及目标成本讨论。5、工作程序：5.1目标成本管理原则5.1.1目标导向原则：以产品品质为前提，保证项目经营目标，确保合理目标利润的实现。5.1.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。5.1.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一

12、阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。5.1.4可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。5.2目标成本编制要求5.2.1目标成本应采用地产集团统一的测算表格进行测算，可研版目标成本可根据可研阶段规划指标和建造标准的完备程度选择适宜的科目测算目标成本，方案版、扩初版及施工图版目标成本均应按照目标成本测算表进行全科目测算；5.2.2目标成本科目分类应与地产集团的科目体系统一。分公司可在地产集团科目体系下按照

13、测算习惯进行测算；5.2.3目标成本按项目开发期分期编制；5.2.4目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分；5.2.5各阶段目标成本与上一阶段目标成本的不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明。5.3目标成本的制定、审核、审批在项目的拓展定位、方案设计、扩大初步设计、施工图设计等各个阶段，分别建立成本控制指标，实行全过程目标成本管理。5.3.1拓展定位阶段：5.3.1.1测算目标可研阶段目标成本是为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，应能够较为准确地测算项目收益情况。5.3.1.2编制程序由地产集团组织土地拓展时，集团项目拓展部提供土地基本信息，集团营销管理部

14、提供营销费用数据，集团成本中心根据项目定位、项目预案、土地信息和周边配套等信息编制工程成本测算，汇集成本数据编制项目目标成本测算表（可研版）、集团财务管理部编制管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制投资分析表（可研版）。上述工作应该在项目拓展部发出编制目标成本申请后7天内完成。5.3.1.3审批与执行目标成本测算表（可研版）、投资分析表（可研版）随可行性研究报告报集团审批，获批的目标成本测算表（可研版）作为项目方案阶段的目标成本编制的参照。5.3.1.4编制要求可研阶段目标成本测算时，编制人员应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，以提高测算准确度。5.

15、3.2方案设计阶段5.3.2.1多方案比选成本测算方案设计阶段开展多方案比选时，成本中心应对各方案进行成本测算，供方案比选决策。项目实施方案讨论时，应尽可能明确各建造标准。5.3.2.2编制程序项目建筑单体方案确定后，集团规划设计部应于3日内完成完整版的项目规划指标表、建造标准，提交给集团成本中心。集团成本中心在建筑单体方案确定的15日内，基于目标成本测算表（可研版）、项目规划指标表、项目建造标准，在与相关部门充分沟通的情况下，完成工程目标成本测算。汇集成本变化情况，编制目标成本测算表（方案版）。方案阶段对于工程间接费、管理费、营销费用、财务费用有变化的，集团财务管理部调整变化情况，编制投资分

16、析表（方案版）。目标成本测算表（方案版）审批通过后，下发执行，作为限额设计及产品配置的依据。5.3.3 扩大初步设计阶段5.3.3.1编制程序及审批扩初设计完成后15天内，集团成本中心对工程目标成本进行修订，集团财务管理部负责修订非工程类目标成本，集团成本中心汇总形成目标成本测算表（扩初版）。5.3.3.2评审、审批与执行目标成本测算表（扩初版）、投资分析表（扩初版）编制完成后，集团成本中心组织目标成本评审会，对扩初版目标成本、项目合约规划进行评审。分公司成本部、财务部、营销部、工程部、设计部及集团相关部门领导参与评审。目标成本确立后作为后期的考核版本，由集团财务管理部和成本中心共同编制项目目

17、标成本控制责任书，由分公司成本与财务部门对其进行分解，形成分公司各业务部门目标成本控制责任书。5.3.4施工图阶段5.3.4.1编制程序与审批项目主体施工图完成后35天内，分公司成本部对工程目标成本进行修订，项目财务部修订非工程类目标成本，分公司成本部汇总形成目标成本测算表（施工图版），报集团成本中心审核，各专业部门审核相关的建造标准及目标成本。5.3.4.2偏差管理目标成本测算表（施工图版）总额不应超出目标成本测算表（扩初版）总额。目标成本测算表（施工图版）超出目标成本测算表（扩初版）时，分公司说明超额原因及后续措施，一并报集团总裁审批。5.3.4.3应用目标成本测算表（施工图版）用于指导招

18、标、采购及工程管理工作的开展。5.3.5交付阶段5.3.5.1编制程序分公司成本部于竣工交付前2日内完成工程竣工结算成本分析。工程竣工结算成本分析以成本科目对应的实体合同为分析单元，对动态成本、合同已发生的成本进行整理，并分析后续将发生的成本，以相对准确的反映工程的实际成本。分公司成本部完成工程竣工结算成本分析后，将成果提交给分公司财务部，财务部测算非工程成本数据，最后分公司成本部形成竣工结算成本分析表。竣工结算成本分析表的科目应与目标成本测算表保持一致。5.3.5.2审批竣工结算成本分析表上报项目总经理、集团成本中心、集团财务管理部审核，集团总裁批示。5.4目标成本的修订5.4.1修订原则目

19、标成本修订的原则：不可预见或不可抗力引起的目标成本变化。可预见的风险因素不在修订范围内。5.4.2修订情况目标成本经确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，除此之外的一般成本变化在动态成本中反映即可：a) 因规划调整导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整；b) 因政府政策变化 (例如：实施90/70、节能环保政策等)使目标成本发生变化；c) 因地产集团战略要求（取消或增加精装修等）使目标成本发生变化的，由集团审批方可调整目标成本；d) 公司开发计划、方案重大调整（包括分期面积、开发周期调整、

20、因销售调整精装修标准、外立面标准、景观标准等）导致工程目标成本变化的，由集团审批方可调整目标成本。5.4.3目标成本调整审批目标成本修订须按目标成本调整流程进行审批并备案，修订情况中说明需到总裁或集团审批的，应报至总裁或集团。5.5目标成本编制注意事项5.5.1目标成本的测算应充分考虑到各项风险因素，设置不可预见费，以不可预见费比例形式体现项目成本的风险。不可预见费的计算基数为前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费项的综合。不可预见费的比例标准由集团成本中心根据项目产品品类或成熟程度设置；5.5.2各阶段目标成本编制时应对测算过程中不确定的内容需重点关注。如：规划方案对场区土方

21、工程的影响；地基详勘报告对地基处理、护坡、降水的影响；停车方案对成本的影响；销售方案变化等；5.5.3测算时应尽量填写完整的测算依据和造价指标，测算的指标忌生搬硬套，应结合实际产品形态在经验指标基础上进行调整。测算依据同样应考虑实际情况并进行调整。5.6目标成本的执行和监控详见动态成本管理作业指引5.7目标成本责任分配详见责任成本作业指引CB-ZY02目标成本、合约规划评审会作业指引会议名称项目目标成本、合约规划评审会会议等级召开时机扩初版目标成本及合约规划编制完成后召开地点集团会议室持续时间会议目的评审项目扩初版目标成本及合约规划参加范围组织部门集团成本中心主持人成本中心总经理汇报部门集团成

22、本中心决策人总裁/项目总经理会议纪要集团成本中心参会领导/部门总裁、成本总监、财务总监、营销总监、集团成本中心、财务管理部、规划设计部、营销管理部、项目管理中心、项目总经理、成本部、工程部、设计部、营销部、开发部、财务部会前准备资料1、项目目标成本（集团成本中心）2、项目合约规划 （分公司成本部）3、目标成本评审表会议决策事项确定项目扩初版目标成本及合约规划会议议程1、集团成本中心讲解项目目标成本（总成本和各分项成本），分公司成本部讲解项目合约规划，重点是项目目标成本编制依据、经济指标；2、集体讨论、审议项目目标成本和合约规划；3、集团成本中心总经理发表意见、财务管理部发表意见；4、集团总裁确

23、定。会后输出成果1、会议纪要2、项目目标成本（扩初版，需报批）3、项目合约规划（执行版，需报批）相关流程无备注1、因目前集团尚未形成标准化产品所以扩初版需报集团审批；2、根据确定的目标成本指导限额设计工作；3、根据合同规划确定项目招标采购计划，以指导后续项目招标采购。CB-ZY03目标成本调整作业指引1、目的：1.1规范目标成本调整管理，保证目标成本的严肃性；1.2确保产品品质的前提下，使开发项目的成本得到有效、合理的控制，确保项目经济效益的实现；2、适用范围：地产集团所属各分公司及其成本相关部门。3、术语及定义：不可预见费是指在初步设计、概算内难以预料的工程费用及建设期间不可预见的支出，或是

24、建设项目在建设期间内由于价格等变化引起工程造价变化的所预留费用。4、职责：4.1分公司成本部4.1.1在月度分析会议上确认目标成本追加或调整金额；4.1.2发起目标成本追加、调整流程；4.2集团分管领导、高层4.2.1会签分公司发起的目标成本追加、调整流程；4.2.2严格监督控制目标成本追加、调整流程；5、工作程序：5.1项目成本部依据公司成本月度分析会议结果，发起目标成本追加或调整的流程；5.2成本追加前分公司内部达成共识，成本月度分析会议上需对成本超支进行预判，并严格控制其审批流程；5.3当最末级成本控制科目即将发生超支或很大可能超支（如已订合同总价已超支，变更设计测算已超支等）必须发起目

25、标成本追加流程，而不是成本科目超支再发起追加；5.4在目标成本调整过程中，在总投资额不突破的情况下，如涉及到不可预见费结转需要发起不同的审批流程，并严控不可预见费的使用；5.5不可预见费的测算标准为执行版目标成本中开发成本（不含土地费用、利息）的2%；5.6不可预见的范围包括如下：5.6.1发生工程事故或其他经营活动中的事故；5.6.2发生法律诉讼；5.6.3因合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；5.6.4发生原先未预见的情况而增加了合同的补充协议、对外承担新的责任；5.6.5目标成本预测时不准确；5.6.6发生重大设计变更；5.6.7其他经营过程出现的意外情况。CB-ZY04项目

26、责任成本作业指引1、目的：1.1明确各部门的成本控制责任，形成分工负责、有机协调的成本管理控制体系。1.2加强责任成本管理，提高地产集团成本管理水平，保证公司经营目标的实现。2、适用范围：地产集团所属各分公司及其成本相关部门。3、术语及定义：3.1责任成本指标库：是指明确专业职能部门的成本管理职责，并借助考核指标反馈、考核评价其职责的履行情况。4、职责：4.1集团成本中心4.1.1组织建立和完善集团责任成本指标库；4.1.2组织编制并修订分公司责任成本考核指标。4.1.3组织编制并修订成本管理目标责任书。4.1.4检查并考核分公司整体责任成本执行情况，将评分结果与激励指标挂钩。4.2集团财务管

27、理部4.2.1参与制定和完善集团责任成本指标库.4.2.2参与编制并修订分公司责任成本考核指标.4.2.3参与编制并修订成本管理目标责任书.4.2.4组织与分公司签订成本管理目标责任书4.2.5参与分公司责任成本完成情况并依据检查结果进行考核；4.3分公司4.3.1与集团成本中心签订成本管理目标责任书；4.3.2负责完成分公司的责任成本管理工作；4.3.3将分公司成本目标及责任分解至各相关责任部门；4.3.4根据集团责任成本指标，制定各责任部门责任成本指标；4.3.5与各分公司各相关责任部门签订成本管理目标责任书；4.3.6检查并考核各部门责任成本；4.4分公司成本、财务部4.4.1参与本部门

28、责任成本指标制定的讨论；4.4.2负责完成本部门的责任成本管理工作；4.4.3依据成本管理目标责任书分解至分公司各责任部门形成各部门的责任成本指标；4.4.4与各部门签订成本管理目标责任书；4.4.5负责监督检查各部门责任成本指标执行情况；4.5分公司各职能部门4.5.1参与本部门责任成本指标制定的讨论；4.5.2负责完成本部门的责任成本管理工作。5、工作程序：5.1责任成本分级管理5.1.1集团与分公司签订项目成本管理目标责任书，确定分公司成本责任及目标；5.1.2分公司分解分公司成本责任及目标，与各部门签订成本管理目标责任书，确定各部门成本责任及目标。5.2集团标准责任成本指标库的建立5.

29、2.1由集团成本中心牵头，集团财务管理部配合制定责任成本指标库。5.2.2集团成本中心根据各专业公司各职能部门职责，将成本管理相关工作提炼成为责任成本指标。责任成本指标的要求：5.2.2.1责任成本指标应为可量化或可执行的指标，非量化指标不考核或减少考核比重；5.2.2.2结果指标编制应包含指标说明和计算公式5.2.3集团成本中心与集团财务管理部讨论相关责任成本指标，达成一致后形成地产集团责任成本指标库。5.2.4集团成本中心与分公司签订项目成本管理目标责任书时，可根据项目进展情况，从地产集团标准责任成本指标库选取责任成本指标。5.3总部对分公司责任成本管理5.3.1集团成本中心与集团财务管理

30、部共同开展分公司责任成本制定工作，根据分公司审批通过的目标成本、地产集团责任成本指标库和分公司年度计划制定分公司的年度责任成本指标，报经营管理层审批。5.3.2成本管理目标责任书审批通过后，集团成本中心组织分公司签订成本管理目标责任书。成本管理目标责任书包括三个方面的内容：5.3.2.1作业目标：分公司或部门成本整体控制目标与部门在成本领域核心KPI指标；5.3.2.2成本目标：项目经审批通过的目标成本或各部门所负责科目的目标成本指标；5.3.2.3控制要点：各部门所负责科目成本控制要点5.3.3集团成本中心、财务管理部每年度对分公司责任成本执行及完成情况进行监督检查，形成检查评价记录，检查评

31、价记录的格式参见责任成本考核评分表。5.3.4集团成本中心、财务管理部依据检查评价结果对分公司整体责任成本考核。5.4分公司对各职能部门责任成本管理5.4.1分公司与集团成本中心签订成本管理目标责任书后，组织分公司成本部、财务部进行项目责任成本分解，根据各职能部门的职责将项目责任成本分解到各责任部门。5.4.2分公司成本部、财务部组织各职能部门编制各部门责任成本指标，编制时要依据地产集团责任成本指标库和各部门责任成本目标，编制后需上报集团成本中心、财务管理部及经营管理层审批；5.4.3分公司组织各职能部门签署审批后的部门成本管理目标责任书；5.4.4分公司组织各责任部门签订部门成本管理目标责任

32、书，报集团运营管理部备案。5.4.5分公司成本部、财务部每半年度对分公司各责任部门责任成本执行和完成情况进行监督、检查，形成检查评价记录，检查评价记录的格式参见责任成本考核评分表。5.4.6分公司对各责任部门的检查结果进行考核，并将考核结果上报集团经营层审批，并由集团财务管理部按照相关规定进行绩效考核及激励。具体参见地产集团奖惩相关制度规定。CB-ZY05动态成本管理作业指引1、目的：1.1以目标成本为控制线，及时准确的反映项目动态成本；1.2及时发现项目实际成本与目标成本的偏离，通过预警强控等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内；1.3预警目标成本的异常现象，规范超目标成本的审批程序

33、；1.4规范企业动态成本的差异管理；2、适用范围：适用于公司所开发的所有工程项目。3、术语及定义：3.1 动态成本：项目预计最终成本，主要由已经签订的合同变更+在审批途中的合同变更+预估合同变更+待发生合约规划构成；3.2 成本预警/强控：项目开发建设过程中动态成本变化超出既定数额或比例时，由成本部向相关领导及部门发出警讯或停止合同操作的一种行为；4、职责4.1分公司成本部4.1.1负责建安部分合约规划的编制工作；4.1.2对设计变更和对设计变更、工程变更等进行成本测算；4.1.3负责项目动态成本月度分析表编制；4.1.4负责召开项目动态成本月度分析会； 4.2分公司其他业务部门4.2.1负责

34、本部门预算的分解，并分解成合约规划 ；4.2.2负责将本部门发生的合同或费用录入成本系统；4.2.3负责参与项目动态成本月度分析会；4.3集团成本中心 4.3.1负责项目动态成本月度分析表的审核；4.3.2项目全成本预警和强控的管理干预；4.4集团成本总监、财务总监、总裁4.4.1项目全成本预警和强控的管理干预；4.4.2动态成本月度分析表接收后，如发生异常进行管理干预；5、工作程序： 5.1目标成本分解5.1.1扩初版目标成本制定之后，分公司成本部门召集各业务部门分解合约规划，科目目标成本与各规划合同分解的目标成本之和的差额自动计入科目规划余量；5.1.2 施工图版目标成本制定之后，分公司成

35、本部应根据施工图版目标成本对各规划合同及已签约合同的目标成本进行修订。5.2合同签订阶段5.2.1规划内合同签订前，实际签约合同范围与规划合同保持一致的，实际签约合同的目标成本等同于规划合同目标成本；实际签约合同范围与规划合同不一致时，应根据实际签约合同所对应的合同范围目标成本，调整实际签约合同目标成本。该实际签约合同对应多个成本科目，应将目标成本基于合同范围分拆至不同成本科目中。5.2.2规划外合同签订前，分公司成本部应测算该合同的目标成本，并建立该合同与成本科目的对应关系，科目规划余量中扣减该合同目标成本。该合同对应多个成本科目的，按照合同范围与成本科目的对应关系，分别计算目标成本。5.3

36、变更部分5.3.1 设计变更及工程变更下达前，分公司成本部应进行成本预估，提出成本预估金额，随设计变更、工程变更指令一并报批。5.3.2 设计变更、工程变更发生后，根据变更成本预估，导致成本增加的，增加的成本首先扣减合同规划余量，剩余部分计入动态成本增加额；设计变更、工程变更导致成本降低的，直接反映动态成本总额变化。分公司成本部每次记录动态成本变化时，应对动态成本变化的原因进行分析，并将动态成本变化的原因分析记录至动态成本表中。原因可按照如下进行分类：5.3.2.1设计变更：主要指因为规划方案、建筑设计、结构设计等设计改变而引起成本变化的原因，包括除建筑面积、占地面积与可售面积等变化外，其他规

37、划指标变化引起成本变化的原因；5.3.2.2现场签证：施工过程中，由承包人根据承包合同约定而提出的关于零星用工量、零星用机械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的确认。5.3.2.3市场价格：主要指由于市场变化而造成建筑材料、人工等的价格调整而引起成本变化的原因；5.3.2.4档次调整：由于调整开发项目的档次而引起的成本变化。5.3.2.5无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。5.3.2.6面积变化：指由于项目的建筑面积、占地面积、可售面积的变化而引起成本变化的原因； 5.3.2.7分摊方式变化：由于制

38、定目标成本时确定的分摊方式在实际执行中改变而造成成本变化的原因； 5.3.2.8预估偏差：由于编制目标成本或者成本预测时，预估不足或者过大而引起成本变化的原因； 5.3.2.9结算调整：由于施工过程中多种因素引起动态成本与目标成本发生偏差，在结算阶段进行修正引起的成本变化。5.3.2.10政府政策及其他因素影响：由于政策因素或其他的影响。 动态成本的预警与强控类别预警绝对值预警相对值通知对象末级科目2%项目总经理、成本总监、总裁次末级科目3%项目总经理、成本总监、总裁预警方式：系统自动预警建立动态成本预警与强控机制，对合同签订、设计变更、工程变更、合同结算等过程中的动态成本进行监控与管理。预警

39、或强控的触发：合同签订流程发起后时，合同实际签约金额超过合同目标成本一定数额或比例时，或者引起该合同对应的成本科目动态成本增加超过一定数额或比例时，启动该合同或该科目的预警或强控。设计变更、工程变更、合同结算流程发起后，导致对应的合同或科目动态成本增加超过一定数额或比例时，启动该合同或科目的预警或强控。人为预警如人为已经判断动态成本未来会超标，可人为在系统中发起成本超支预警表。5.4动态成本月度分析分公司成本部每月27日上报项目动态成本月度分析表。CB-ZY06现场签证管理作业指引1、目的：为了加强现场签证管理，规范工作流程，有效地控制成本，提高现场签证的结算效率2、适用范围：适用于公司所开发

40、的所有工程项目。3、术语及定义：3.1正常类现场签证：可做到事前控制，能遵循“先审批后实施”原则的签证。3.2特急类变更、签证：3.2.1特急类变更、签证定义：不能做到事前控制，同时又必须立即执行，而且延缓实施会造成更大损失的；相关领导临时交办事项或政府有关部门下发的紧急事项；3.2.2特急类变更、签证操作流程：在特急类事件发生3小时内，报项目总及经委会相关领导批示，同意后报集团项目管理中心及成本中心备案。3.2.3特急类变更、签证的补办原则:以“边洽边干”为指导思想，但必须在事件发生之日起3个工作日内完成erp事项审批全部手续。3.2.4特急类变更、签证的界定：由各分公司工程总监或工程管理负

41、责人界定。年终各公司梳理特急变更、签证数量占比，超过变更、签证总量的10%以上，则作为地产集团责任考核依据。3.3工程量确认单：工程量确认内容包括场地平整、土方标高、基础标高、桩长度等隐蔽信息。4、职责4.1施工单位：施工单位必须按我公司统一定制的变更、签证费用确认审批单上报签证费用。4.2项目工程部：变更、签证事项审批及费用确认审批的发起者，确认变更、签证实施的情况及工程量。负责组织造价工程师参与现场测量。对所附的各种原始资料的准确性、真实性、完整性负责。4.3项目成本部：对于正常类签证事前对签证金额进行预估，签证实施完毕后审核现场签证实施的情况及工程量，并进行费用核算，并提交集团成本中心审

42、核。 4.4分公司管理层：审核签证的合理性。4.5项目管理中心：审核现场签证的技术可行性。4.6成本中心：审核现场签证的经济合理性。4.7总裁：对金额10万元以上的现场签证进行审批。5、工作程序5.1现场签证的提出因各方提出的变更、签证需求都由项目工程部组织资料，发起ERP事项审批审批。事项审批发起必须在工程实施前发起，分公司工程部要严把施工关。对于违规先行施工，集团相关部门会根据违规情况对当事人处以罚款。5.2现场签证的论证5.2.1正常类现场签证：正常类现场签证均需对其进行事前控制，要求成本部必须对签证费用进行预估。正常类现场签证审批程序必须在erp成本系统内完成，否则结算时不进入。5.2

43、.2特急类现场签证：特急类现场签证，可采取“边干边洽”原则，3小时内报项目总及经委会相关领导批示，同意后报集团项目管理中心及成本中心备案。并由项目工程部在erp成本系统中进行变更、签证事项审批程序补办，3个工作日内完成全部手续。5.3现场签证的审批金额范围审批流程最终审批岗位1万元以下（不含1万元）工程部成本部集团成本中心项目总经理项目总经理1万元以上至10万（不含10万）集团项目管理中心集团成本中心成本总监成本总监10万元以上总裁为加强成本费用管理，成本中心审批节点在项目成本部之后。5.4现场签证的执行现场签证执行完毕后7日内由施工单位上报变更、签证费用确认审批单，由项目工程部组织监理单位、

44、成本部门进行现场收方，对成本进行核算，由工程部收集全部材料，在erp成本系统发起变更、签证费用确认审批。6、现场签证办理时间要求变更、签证事项审批前，成本部估算金额时间为3天（日历日）；含集团成本中心审核时间（报批资料须齐全）。变更、签证实施后，施工单位应7日内上报变更、签证费用确认审批单，从完工之日起1月内，分公司需完成erp成本系统变更、签证费用确认审批。特急类变更、签证必须在事件发生之日起3个工作日内完成erp事项审批全部手续。如未按上述时间要求完成，集团相关部门会根据违规情况对当事人处以工程造价10%的罚款。变更、签证引起的成本变动及时计入动态成本月度分析表，每月27日成本部门需将动态

45、成本月度分析表中签证台账上报集团成本中心。 7 、工程量确认审批单的相关要求7.1工程量确认内容包括场地平整、土方标高、基础标高、桩长度等隐蔽信息。7.2工程量确认在施工前或施工后，应由项目工程部组织，成本部，监理单位，施工单位共同参与现场测量。7.3工程量确认审批单应进行纸质审批，不需进行成本估算，纸质线下审批通过后，不需进行erp成本系统审批。7.4工程量确认审批单内容直接计入合同结算工程量内，工程量确认审批单纸质审批材料要作为结算资料的附件。CB-ZY07设计变更管理作业指引1、目的：对设计变更的原因、方案进行论证和统计，使设计变更按规范程序进行，并提高设计管理能力。2、适用范围：适用于公司所开