咨询管理战略组织项目麦肯锡工具评估 Eastcom-proposal-word.doc

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1、建立高效灵活的组织结构和管理体系 项目建议初稿 浙江东方通信集团有限公司罗兰贝格国际管理咨询(上海)有限公司中国,杭州，2000年4月目录页码A：项目背景 3B：项目目标 4C：项目阶段、内容和方法 5D：项目组织 13E：项目时间框架14F：项目预算15G：保密承诺15附录一：项目模块和内容附录二：项目时间安排A.项目背景浙江东方通信集团有限公司(以下科称“东方通信”)作为中国移动通信系统设备及终端产品的领导制造商，通过“借牌立足”等策略的实施，在过去的十几年间取得了飞速的发展，并创立了“东信”品牌。1999年集团营销收入超过 80亿人民币。但东方通信集团公司管理层也认识到，东方通信同实力强

2、大的国外竞争对手和国内不少后起之秀相比还存在很大的差距和不足，东方通信必须在快速发展和变化的市场环境中通过“东信再造”，进一步调整经营策略，广纳人才，在不断创新和变革中加快东信品牌及其产品技术竞争能力的建设，才能保持和增强东方通信在行业中的领导地位。为此集团公司制定了2005年实现销售收入400亿及2010年达800亿的发展目标。为了实现这个目标，东方通信集团必须解决好发展战略和集团组织管理两方面的问题。东方通信必须制定明确的发展战略行动计划，才能确保目标的实现。东方通信目前的主要业务包括：移动系统设备，终端产品和传输设备。预计中国移动通讯市场在未来五年内仍将保持高速增长，但增长速度将趋缓。东

3、方通信现有业务仍有很大的市场发展空间。同时东方通信也面临两方面的威胁。一是实力雄厚的跨国集团对中国电信产品市场的强大攻势，随着中国加入WTO，政府对国内企业的保护和支持将越来越少，同跨国企业竞争只有靠东方通信自身的竞争实力。二是国内企业的挑战，象华威、中信和大唐等企业在经营机制，市场反应速度及技术创新方面都超过东方通信。他们最近几年的发展速度也已超过行业发展平均速度。随着网络经济时代的到来，中国网络产品市场在未来五年将是一个飞速发展的过程，其市场增长率将超过30%。东方通信面临的问题是如何才能抓住这样的发展机会，网络硬件产品也已从高利润率向微利发展，除了产品技术的竞争外，IT行业面临的最大压力

4、是人才短缺，如何吸引并留住高素质的人才是进入IT行业并取得成功的关键。如何建立高效灵活的组织结构和管理体系，才能促进发展战略目标的实现。东方通信最近几年都在对其组织机构进行不断的调整和改革，以适应其业务发展的需要，但现有组织管理体系已制约东方通信的快速发展，特别是在新业务领域(如网络产品，软件等IT行业)的发展，主要表现在：第一，集团公司同专业子公司职能定义不请。集团公司管理层都介入子公司的具体业务操作，这样可能导致两方面的结果，一是子公司缺乏制定其业务战略方案的主动性，许多问题都等集团领导决策；二是对市场及竞争对手反应慢，缺乏有效的对策。第二，各主要部门的目标责任不够明确。集团公司和各子公司

5、都设有众多职能部门，彼此职能又界定不清，有的管理流程和管理制度随意性很大，这不仅使各职能部门责任心不强，而且往往导致信息沟通不畅，运作效率低下。第三，人力资源发展满足不了公司发展的需要。一方面公司每年花大力招聘不少优秀学生进行培养，另一方面，不少技术骨干及管理人员流失给公司发展带来巨大损失和压力。即使在公司的管理人员和技术人才，也因缺乏有效的激励机制，工作投入不够，其潜力未能充分发挥。因此，东方通信集团有限公司应尽快建立一套高效灵活的组织管理体系，以促进集团发展战略目标的实现。东方通信集团公司希望罗兰贝格国际管理咨询有限公司在对公司发展战略和组织管理进行系统评估和诊断基础上，帮助其建立一个促进

6、集团发展战略目标实现的组织机构和管理架构，包括核心子公司(或事业部)在内的组织结构、部门设置、职能划分、管理业务流程等，以及包括中高层管理人员目标管理及激励机制在内的人力资源管理体系。B.项目目标浙江东方通信集团有限公司建立高效灵活的组织结构和管理体系，既要考虑组织设计中的共性原则(定位、层次、幅度、集/分权原则等)，更要考虑浙江东方通信集团有限公司的个性(历史背景，行业特点，远景，使命及目标)，以便充分发挥它的企业核心能力。因此该方案的设计不单纯是设计一套先进的组织机构和管理体系方案的问题，还必须考虑到浙江东方通信集团有限公司的以下方面： 公司的经营理念和战略规划 母子公司的股权结构 集团当

7、前和未来的业务组合 公司的人力资源 公司的发展历史和企业文化基于上述考虑，罗兰贝格公司认为本项目的目标是： 对东方通信现有业务(基站和手机为主)及新拓展业务(网络产品、信息服务和软件业)进行分析和评价 对东方通信集团公司现有组织结构和管理体系(包括决策体系、人力资源、研究开发、市场营销及财务管理等)进行系统诊断 对东方通信在未来5年业务发展战略进行评估，将企业目标落实到具体的行动计划，并在公司管理层形成共识 选择并确定适合东方通信发展战略的组织管理模式 根据战略发展的需要设计东方通信的总体组织架构 东方通信集团总部组织结构设计，主要职能及岗位描述 设计东方通信核心子公司的组织和管理架构 人力资

8、源管理体系 (包含高层管理人员的业绩评估体系和激励机制) 方案实施支持(备选)C.项目内容、阶段和方法该项目将按四个主要阶段，共9个模块段，进行(详见附录一“项目模块及内容”)：阶段一：项目启动模块1：项目启动第一阶段的项目启动是为了对项目工作的内容和进程进行细化，做好项目开始的一系列前期准备。具体内容包括： 细化项目目标和内容，确定项目的侧重点 建立项目组织，确定项目组成员及有关工作小组人员 制定每个小组详细的行动计划 对项目组成员进行必要的培训项目启动要求项目组织的双方成员全部参加，这一阶段工作需要34个工作日。该阶段工作结束时将向项目执委会和集团最高管理层提供一份详细的行动计划(报告)。

9、阶段二：现状分析与战略评估模块2：外部分析为了对集团公司的发展战略进行系统的评估，我们必须对集团公司面临的外部环境进行分析，了解宏观环境及主要产业未来的发展趋势，分析它们对集团发展战略目标实现的影响(机会和威胁)。具体包括：宏观环境和行业分析 政策变动的影响(WTO等) 行业发展趋势 行业发展驱动力 东方通信的行业地位 行业成功要素 新行业(数据网络产品、信息服务和软件等)进入机会和策略分析主要产品(移动系统、终端产品和交换机)市场分析 市场总量及其未来发展 市场机会与发展潜力 成功营销策略和要素 购买影响因素及购买行为 现有分销结构与变化趋势 东方通信的市场地位 东方通信的市场基础(品牌、网

10、络、服务)竞争分析 国内外主要竞争对手分类 主要竞争者的发展战略 主要对手的市场定位和营销策略 主要对手的强项和弱项分析 主要对手的组织运作体系 它们对东方通信可能的挑战和威胁通过这些环境的初步分析，使集团公司认识到未来业务发展对集团管理和运作机制提出新的要求，如集团对业务单元的管理将从以具体业务操作为主的集权方式向以战略、信息(知识)管理和人力资源与激励体系为主的分权管理模式转变。本模块工作时间约为8周左右。模块3：内部分析首先，罗兰贝格对浙江东方通信集团有限公司进行全方位的内部分析，以了解浙江东方通信集团有限公司的背景、业务等现状情况，具体内容有：组织管理及内部资源分析 企业的远景目标 决

11、策体系 组织结构 集分权 激励机制 资产状况 生产能力 人力资源 信息(知识)管理能力 主要业务流程 研究开发能力销售分析(移动系统设备，终端产品，传输设备) 产品线分析 销售(竞争能力，销售贡献及赢利能力等)分析，其中将包括：销售区域结构、客户结构特征、获得或丢失客户的原因等 营销策略和营销组织管理体系财务/ 成本分析 产品成本结构 主要财务比率 融资能力在这一阶段，罗兰贝格公司将采用以下形式开展项目工作： 重点访谈- 集团公司的股东 / 最高管理层的访谈- 职能部门负责人访谈- 主要下属业务负责人访谈 问卷调查(中低层管理干部) 公司内部资料分析 内部专题研讨会通过该模块的内部分析，使罗兰

12、贝格公司对东方通信的历史背景、业务发展、人员状况、现有运作机制以及对未来的发展设想等情况有一个全面的了解，进一步明确东方通信的核心能力，东方通信目前的优势和劣势，分析影响或制约东方通信进一步发展及其能力发挥的关键因素，从而确保建议的组织管理方案具有充分的针对性和可操作性。该阶段工作时间约为8周左右。模块4：战略评估该模块对东方通信的主要业务战略进行评估，从战略角度了解对浙江东方通信集团有限公司目标组织架构的要求。具体内容有： 综合分析东方通信的强弱项及面临的机会和威胁 为了实现战略目标，东方通信的可能选择的战略方案 主要业务现在及将来的销售业绩及利润贡献比例 主要业务今后的目标市场定位(国内/

13、外，市场份额等) 初步确定进入IT行业的战略及发展目标(销售额) 初步测算要实现上述目标需要的资源投入(资本、技术、人才、营销网络等) 在公司中高层中就公司战略远景和业务组合进行广泛沟通 我们将采用以下方法对上述内容展开分析： 强弱机制分析 风险评估/可行性分析 业务组合分析/业务计划 产业/产品生命周期分析 内部专题研讨会通过第二阶段的工作，我们将全面分析集团公司及主要业务领域的优劣势，对集团未来发战略目标实现的可行性作出评价，分析东方通信实现其战略目标应具备的条件和可选择的策略。对集团组织管理体系中存在的问题形成共识。项目组将提供书面评价报告。本阶段项目工作时间约为4周左右。阶段三：组织结

14、构和职责界定模块5： 集团管理模式定位在这个阶段中，罗兰贝格公司将帮助东方通信集团公司确定符合自身经营理念、战略规划需要、能充分发挥企业核心能力的集团公司管理模式。这个阶段的工作在整个项目进程中起着承上启下的作用。第二阶段的竞争环境分析为选择目标管理模式提供依据。而只有在目标管理模式确定后，才能进行组织架构的设计和方案细化。具体内容包括： 分析公司战略对组织管理体系的要求 运作机制 运作效率/速度 资源投入 集/分权 分析几种管理模式(如：财务管理、战略管理、操作管理)的优缺点及其对东方通信的适应性 确定总体管理模式定位 明确母子公司的关系(集/分权) 公司总部/子公司核心职能在这个阶段中，罗

15、兰贝格公司将采用以下方式开展工作： 交互式专题研讨会 重点访谈 案例分析 多方案比较 罗兰贝格公司信息库通过本阶段的项目工作，项目组将向集团管理层提供几种选择模式的的分析报告，集团管理层最终确定适合于东方通信集团公司的目标管理模式，从而明确了东方通信集团公司作为集团总部的功能定位。本阶段项目工作时间约为3周左右。模块6： 总部组织结构和职能设计基于既定的集团公司目标管理模式，建立东方通信集团公司新的组织架构，具体内容包括： 组织结构设计(治理结构、机构设置等) 职能部门的设计和部门职责界定(目标使命、主要任务、考核指标、协同关系等) 职能部门的岗位设置和人员编制的建立，制定主要岗位的岗位描述(

16、工作内容、汇报关系、业绩考核标准和任职的素质要求等) 职能部门及部门之间的管理关系流程及责任划分(负责、协助、参与、信息支持等) 职能部门与下属企业间的业务关系界定 核心管理业务流程的具体描述(包括集团及主要子公司的年度业务计划/预算制定、投资项目审批、主要人事任免、重大战略决策等)由于这个模块的项目内容直接会改变东方通信集团公司现有组织机构的设置，牵涉面广，带有一定敏感性。罗兰贝格公司将与客户始终保持密切的沟通。我们将采用以下方式开展这部分工作： 组织导向分析 内部专题研讨会 重点访谈- 集团最高管理层的访谈- 职能部门负责人访谈- 主要下属企业负责人访谈该模块将向东方通信集团公司提供总部组

17、织结构及管理报告(包括部门设置、人员编制、权责划分及业务关系流程等)。模块7： 核心子公司组织结构为了确保新的集团管理模式的顺利实施和新组织效益的发挥，项目组必须按照新的管理模式的要求对主要业务核心子公司(或事业部)制定相应的组织和管理体系。具体内容包括： 分析新的集团管理模式对子公司的要求 核心子公司组织结构设计 子公司的核心职能定位 子公司组织结构设置 子公司各部门与公司总部部门之间的协作关系 子公司主要部门的职责定位 子公司主要领导岗位的岗位描述与人员要求 主要管理业务流程 产品开发管理 营销管理 财务管理 项目管理(移动系统设备)通过该模块的工作，可以帮助东方通信主要业务子公司(或事业

18、部)制定符合集团模式及子公司职能定位的组织管理架构，从而保证新体系的高效运作。该模块涉及的内容复杂，而且各主要业务(移动系统设备，终端产品，IT)管理模式差异性又较大，因而时间大约需要两个月。阶段四：人力资源和实施计划模块8：人力资源管理体系在新经济竞争环境下，企业的竞争主要体现在人力资源的竞争。现代人力资源的管理必须以市场为导向，针对高级人才的需求制定相应策略和管理体系。具体内容包括： 集团人力发展策略 集团公司核心团队的培养和发展计划 建立集团公司内部职业发展政策及具体的选拔、晋升及淘汰原则 制定集团中高层管理人员(包括总部职能部门副职以上)的业绩考核指标(定性与定量)、考核流程和方法 对

19、子公司主要负责人(总经理、财务总监等)的考核评价体系 若有必要，应建立股权等制度以留住优秀管理及技术人才该模块结束后，将向东方通信集团提交人力资源管理管理体系专题报告。模块9：方案实施计划在组织架构和管理体系方案确定后，罗兰贝格公司将与东方通信集团公司协商，共同制定一个使新组织架构运作的方案实施计划，具体内容包括： 现有组织机构的改革方案 具体的实施进度和分阶段目标 推动方案实施的项目小组构成和工作职责 实施方案的项目管理及可预见应急措施通过这个阶段的项目工作，建立了东方通信集团公司的组织架构、明确了部门的职责分工、设计了主要的业务流程和管理控制系统，使新的组织与管理体系得以顺利运作起来。阶段

20、五：实施支持/业务流程重整(可选)完成上述四个阶段的项目工作后，罗兰贝格公司愿意就方案的实施提供有关支持，并就关键的核心业务流程(产品开发，项目管理等)进行重整。为了提高针对性及从客户利益考虑，罗兰贝格建议在第四阶段将结束时再具体细谈实施支持的内容、时间和费用等，并确定具体的需要外部咨询顾问支持重振的业务流程。典型实施支持内容包括： 制定从现有组织架构到目标架构的过渡办法 对实施中出现的具体问题提供解决办法 对实施进程中的步骤和方法进行调整 协助进行方案实施的控制和协调 制定具体的管理制度D. 项目组织我们建议成立以下三级项目组织执行此项目： 项目执行委员会：任务是对项目进行总体的指导和做最终

21、决策。罗兰贝格公司将由Dr. von Keller 和许健先生出任此项任务。von Keller 博士是罗 兰贝格公司高级合伙人，负责亚太业务，有近二十年的管理咨询经验。许健先生拥有二个欧洲硕士学位，是罗兰贝格(上海)公司的总经理，拥有多个大型项目的管理经验。他们参与此项目的时间各为1030%。 项目经理：任务是对项目的日常工作进行管理，实现项目执委会的意图。罗兰贝格公司将由徐永华先生和吴琪先生出任项目经理。徐永华先生和吴琪先生是罗兰贝格(上海)公司资深顾问和项目经理，拥有五年多的管理咨询经验，参与许多大型项目的管理。他们参与此项目的时间各为 3060%。 项目小组：任务是收集、调查、分析各类

22、必要信息并提出初步建议。罗兰贝格公司将派出赵愉先生、吴盛刚先生、卓连添先生、杨梦霞小姐和陈汉敏先生参与该项目，他们参与此项目的时间为100%。丹尼尔约哈先生(移动通讯及网络服务专家)将参与项目第一阶段的外部分析和战略评估。褚晔小姐是罗兰贝格公司的市场调查和信息分析员，她将负责有关信息的收集和分析。根据项目的需要，我们还会从中国或其他地区抽调专家参与、支持此项目。根据项目内容，我们建议以下项目组织结构及项目组人员分配：执行委员会东方通信集团公司罗兰贝格- 待定- Dr. von Keller- 许健 先生东方通信集团公司罗兰贝格- 待定- 徐永华 先生- 吴琪 先 生项目管理东方通信集团公司罗兰

23、贝格- 待定- 赵愉 先生- 吴盛刚 先生- 卓连添 先生- 杨梦霞 小姐- 陈汉敏 先生- 丹尼尔约哈(Daniel Joha)- 褚晔 小姐项目组成员在项目开始时，东方通信集团公司应确切提出参加联合项目组的详细人员名单，因为双方在项目运作过程中的密切配合是项目成功的关键。此项目组织以前述咨询顾问为主体，在项目的不同阶段我们会根据不同情况对项目人员进行补充和调整以保证项目质量。E.项目时间框架此项目总体时间为十六个星期，开始日期为_，结束时间为_。如果项目过程遇到不可测因素，将会导致结束时间顺延。F。项目预算根据我们的惯例，我们核算了这样一个项目的工作量和人员投入并以此收费。经初步测算，此项目(一至四阶段)咨询费为_。另加22%的差旅及其他费用(营业税、文件准备、交通、通讯费用和信息中心费用等)。G.保密承诺我们保证对所有属于客户的信息、文件等对第三者保守秘密。作为德国和世界咨询协会的一员，我们也遵守此协会的一系列行业规范。 15