优质收藏资料《管理学原理》复习大纲.doc

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1、管理学原理复习大纲第一篇 绪论第一章 管理与管理学第一节 管理的概念及其基本特征（一）熟记：1、管理（P4-5）组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2、管理的五个基本职能（P4）计划、组织、人员配备、领导和控制。（二）领会：1、管理的基本特征（P5-6）四大特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象；（2）管理的主体是管理者；（3）管理有任务、职能和层次；（4）管理的核心是处理好人际关系。2、管理的任务（P6）设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。3、管理的普遍性(P5)

2、有组织活动的地方就有管理活动，有管理活动就有管理。4、管理的科学性与艺术性(P7-8)管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。管理的科学性是指管理具有系统化的知识，并用这些知识去观察事物，判定事物的本质，并通过继续不断的观察，验证事物本质的确切性。管理的艺术性是强调管理的实践性，是实现目标的有效方法或者“诀窍”。第二节 管理的性质（一）熟记：管理两重性（P8）管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性是指管理的自然属性和社会属性，反映出管理的必要性和目的性。管理的自然属性是指与生产力、社会化大生产相联系的有效组织共同劳动。管理的社会属性是指与生产关系、社会制

3、度相联系的共同劳动结果。（二）领会：掌握管理两重性的意义（P9-11）（1）有利于总结我国管理理论与实践经验，更好发挥社会主义制度的优越性；（2）有利于引进国外有益的管理理论、技术和方法；（3）有利于结合实际，发展管理理论。第三节 管理学研究的内容（一）熟记：管理学（P11）一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。（二）领会：1、管理学的特点（P11-12）（1）一般性；（2）多科性；（3）历史性；（4）实践性。2、管理学研究的内容（P13-14）（1）从社会生产方式的角度研究管理活动的内外在关系；（2）从管理历史的角度研究管理实践；（3）从管理职能的角度研究管理活动的原理、

4、规律和方法。（三）应用：结合实际说明为什么要学习研究管理学（P14-17）（1）学习、研究管理学的必要性是由管理的重要性来决定的；（2）学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一；（3）学习、研究管理学是未来的需要。第四节 学习和研究管理学的方法（一）熟记：系统（P18）是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。管理系统是一个实体，包含了若干方法或手段。（二）领会：1、系统的特性（P19）（1）整体性；（2）目的性；（3）开放性；（4）交换性；（5）相互依存性；（6）控制性。2、系统观点（P19）（1）整体观点；（2）“开放性”与“封闭性”观点；（3）封闭则消

5、亡观点；（4）模糊分界观点；（5）保持“体内动态平衡”观点；（6）信息反馈观点；（7）分级观点；（8）不断分化和完善观点；（9）等效观点。3、学习和研究管理学的一般方法（P17-21）（1）唯物辩证法其是学习和研究管理学的指导思想。着重反映管理实践、管理思想和管理三者之间的关系。马克思结合黑格尔、费尔巴哈的学说而创造出“唯物辩证法”。马克思主义哲学认为唯物辩证法是关于自然、社会和思维的最一般规律的科学。两个基本特征：普遍联系【矛盾（即对立统一）是事物普遍联系的根本内容】、永恒发展；（2）系统方法（用此法学习管理学是运用逻辑关联的思维分析、研究问题的过程）；（3）理论联系实际法（遵循客观规律，立

6、足现实去发现问题、分析问题、解决问题的过程）。（三）应用：如何在管理活动中运用学习研究管理学的一般方法（P17-21）联系的、运动的、逻辑的、现实的发现、分析和解决问题。第二章 管理学的形成与发展第一节 管理学形成前的管理思想与实践（一）领会：1、管理学形成与发展的阶段划分（P23）六个阶段：（1）古典管理理论阶段；（2）人际关系学说和行为科学理论；（3）管理理论丛林；（4）战略管理；（5）全面质量管理；（6）学习型组织理论。2、管理学形成前的管理思想与实践（P24-31）（1）埃及金字塔、巴比伦古城、中国万里长城等建设工程是人类历史上伟大的管理实践；（2）古罗马帝国的兴盛体现了政制上的管理实

7、践；（3）罗马天主教会在组织体系上的管理实践；（4）欧洲工业革命是工厂及公司管理实践上的伟大革命；（5）萨伊关于企业所有权和管理权关系问题的思想；（6）马歇尔等关于管理职能的思想；（7）亚当斯密关于管理人员所应具备品质的思想、关于专业化和劳动分工的思想；（8）斯密、詹姆斯穆勒等关于动作和工时的思想；（9）亚里士多德、塞缪尔纽曼等关于生产自动化和人类摆脱繁重体力劳动的思想；（10）德拉维勒耶等关于工资和激励的思想。第二节 古典管理理论（一）领会：1、科学管理理论要点（P32-34）(1)效率为中心要点；（2）一流员工要点；（3）标准化操作方法有点；（4）差别计件工资制要点；（5）心里革命（劳资双

8、赢）要点；（6）计划职能与执行职能分离要点；（7）职能工长制要点（单一领导）；（8）例外原则（非日常事务管理）要点。2、企业职能和管理职能（P35-37）企业职能包括：技术、商业、管理、财务、核算、安全等六种职能；管理职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制等五种职能。3、管理十四条原则（P38-39）（1）分工；（2）职权与职责（有权有责）；（3）纪律；（4）统一指挥（下级服从上级）；（5）统一领导（一个领导，一个计划）；（6）个人利益服从整体利益；（7）个人报酬（劳资共同点）；（8）集中化（集权与分权弹性）；（9）等级链（法约尔桥：职权等级下的例外原则）；（10）秩序（岗位设定）；（11）公

9、正（忠诚和热情的基础）；（12）任用期稳定；（13）首创精神；（14）集体精神。懂得原则下的灵活运用。4、三种权力类型（P40-41）理性-合法的权力（理想组织体系的基础）、传统的权力（世袭权力）、超凡的权力(非理性权力)。5、理想行政组织体系的特点（P41）（1）明确的分工；（2）自上而下的等级系统；（3）人员的考评和教育；（4）职业管理人员（晋级制度）；（5）遵守规则和纪律；（6）理性准则下的人际关系。第三节 人际关系学说和行为科学理论（一）领会：1、霍桑试验的结论（P47-48）(1)职工是“社会人”（工作积极性取决于职工家庭生活、社会生活、工作中人际关系）；（2）企业中存在“非正式组织

10、”（调整感情倾向和行为）；（3）新型的领导能力在于提高职工的满足度（经济技能与人际关系技能、逻辑行为与非逻辑行为、正式组织与非正式组织的统一）；（4）存在着霍桑效应（好奇与兴趣导致较佳成绩）。2、组织行为学研究的内容与范围（P48）组织行为学不是广义的行为科学，专指管理学中的行为科学，包括早期行为科学人际关系学说在内的狭义行为科学。其研究的内容和范围包括（分为三个层次）：个体行为、团体行为、组织行为。（后边有介绍）第四节 管理理论丛林（一）领会：各管理理论学派的主要特点（P49-54）1、管理过程学派（创始人：法约尔）。（1）管理是一个过程；（2）管理过程的职能有五个；（3）管理职能具有普遍性

11、（不因层级不同而消失）；（4）管理具有灵活性。2、社会合作学派（巴纳德）。管理人员的作用就是围绕着物质的（材料和机器）、生物的（抽象存在的人）和社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应总的合作系统。怀特贝克的组织法合力：（1）职能规范系统；（2）职位系统（职权层级）；（3）沟通系统；（4）奖惩系统；（5）组织规程（个性手段）。3、经验（案例）学派。传授管理学知识的一种方法，即案例教学。4、人际关系行为学派。（1）以人际关系为中心来研究管理问题；（2）以个人心理学为基础；（3）注重个人、人的动因研究；（4）人的动因是一种社会心理现象；（5）行为与动机有必然的内在关系；（6）激励在管理中的作

12、用。5、群体行为学派。（1）研究一定群体中人的行为（群体行为）；（2）以社会学、人类文化学、社会心理学为基础。6、社会技术系统学派（创始人：特里斯特）。（1）技术系统对社会系统的影响；（2）技术系统对个人心理影响；（3）技术系统与社会合作系统的相互协调。7、决策理论学派（创始人：赫伯格西蒙）。（1）决策是管理人员的主要任务；（2）决策是管理的特征；（3）决策是管理理论的核心；（4）决策要考虑经济问题，要有数学模型的定量描述。8、沟通（信息）中心学派。（1）每一个管理者是一个信息中心；（2）管理者的作用是接收信息、储存信息、传播信息；（3）强调计算机科学同管理思想和行为的结合。9、数学（管理科学

13、）学派。管理基本上是一种数学程序、概念、符号以及模型等的演算和推导。10、权变理论学派。（1）不局限于研究个别案例和提出个别解决方案；（2）寻求适应特定情况的管理组织方案和管理系统方案；（3）管理因内外条件随机而变。第五节 战略管理（一）熟记：战略管理（P57）战略管理是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织长期稳定的发展。（二）领会：1、3C环境（P55-56）一种通过变化（Chang）、顾客（Customer）、竞争（Competition）来描述经济和社会环境的管理术语。变化是企业外部环境的第一个主要特征；顾客方与生产经营方力量对比的逆转是企业外部环境的第二个主要特征；竞争是

14、企业外部环境的第三个主要特征。2、战略管理的特点（P57-58）（1）系统性（总体目标、总体行动、总体效果）；（2）长远预见性（生存环境、自身状况）；（3）对外抗争性（常规管理注重内部管理，战略管理注重外部竞争和压力）；（4）灵活应变性（环境、对手、自身都在变，战略需要适时修正）。第六节 全面质量管理（一）熟记：全面质量管理（P59）一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。（二）领会：1、大质量和小质量的比较（P58-59）参阅对照表。2、全面质量管理的特点（P60-64）（1）以顾客为关注焦点（换位思考，顾客意见是产品

15、、服务或劳务改进的杠杆）；（2）领导作用（上行下效，组织目标分解）；（3）全员参与；（4）过程方法（每一过程都在为顾客提供价值。否则就是产出浪费）；（5）管理的系统方法（思想、行为、目标、职权、资源、关系是构成系统的要素，这些要素的有机结合赋予组织生命，并形成体系（系统）。建立、实施和改进质量管理体系的方式来实现质量的改进、成本的降低和生产率的提高）；（6）持续改进（当今企业界的一种生活方式，创新）；（7）基于事实的决策（数据测量、加工、分析的有效系统）；（8）与供方互利的关系（外协管理，提升协作商对顾客的共同价值观）。第七节 学习型组织与卓越绩效模式（一）熟记：卓越绩效标准的7个类目（P66

16、-67）(1)领导；（2）战略计划；（3）以顾客和市场为中心；（4）测量、分析和知识管理；（5）对人员配备的注重；（6）过程管理；（7）经营结果。（二）领会：1、传统管理模式与学习型组织模式的比较（P65）参阅对照表2、学习型组织的特点（P64-65）（1）领导远见；（2）讲求战略；(3)扁平化组织结构；（4）高度活性化的职工队伍；（5）组织内信息共享；（6）强组织文化。3、卓越绩效模式的核心价值观（P68-72）（1）领导作用（创建以顾客为中心的价值观、制定战略并指导组织活动、激励员工积极性、典范作用）；（2）以顾客为导向；（3）有组织的和个人的学习；（4）尊重员工和合作伙伴；（5）灵敏性（

17、随市场而动）；（6）关注未来；（7）管理创新；（8）基于事实的管理（数据说话）；（9）公共责任与公民义务；（10）重在结果和创造价值（非不关心过程的重在结果）；（11）系统观点（全局观念）。第三章 管理环境、社会责任与管理道德第一节 管理与环境领会：1、一般环境因素（P73-77）(1)经济环境；（2）政治和法律环境；（3）社会文化环境；（4）科技环境；（5）全球化环境。2、具体环境因素（P77-79）（1）顾客；（2）供应商；（3）竞争者；（4）其他因素（政府、协会、社区、媒体等）。3、外部环境的类型（P79-80）（1）简单和稳定的环境；（2）复杂和稳定的环境；（3）简单和动态的环境；（4

18、）复杂和动态的环境。第二节 社会责任与管理道德（一）熟记：1、社会责任（P81）组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的责任和义务。2、管理道德（P82-83）是指规定行为是非的惯例或原则。（二）领会：1、社会责任的内容（P81-82）是指组织利益服从社会利益，并为整体利益做出贡献。2、影响管理道德的因素（P83）（1）管理者所处的道德阶段；（2）管理者的个人特征；（3）管理者所处的组织结构；（4）管理者所在的组织文化。第二篇 计划工作第四章 计划工作概述第一节 计划工作的含义（一）熟记：计划工作的概念（P87-88）是指根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，

19、通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标，以及实现目标的方法。（二）领会：1、计划工作的特征（P88-89）（1）目的性（因目标而生存）；（2）主导性（管理第一职能）；（3）普遍性（不分层级的基本职能）；（4）经济性（效率）。2、计划工作的意义（P90-91）（1）弥补不肯定性和变化性带来的问题（要求计划工作做得周密、细致、科学）；（2）有利于管理人员把注意力集中于目标；（3）有利于更经济地进行管理；（4）有利于控制。3、5W1H（P87）是指（1）做什么（What）；（2）为什么做（Why）；（3）何时做（When）；（4）何地做（Where）；（5）何人做（Who）；（6）如

20、何做（How）。第二节 计划的种类与程序领会：1、按表现形式分类的各种计划（P93）(1)使命；（2）目标；（3）战略；（4）政策；（5）程序；（6）规则；（7）规划；（8）预算。2、计划工作的程序（P93-96）（1）估量机会；（2）制订目标；（3）考虑计划工作前提；（4）确定可选方案；（5）比较方案；（6）制定辅助计划；（7）通过预算使计划数字化。第三节 计划工作的原理（一）熟记：1、限定因素原理（P96）是指妨碍目标得以实现的因素，即在其他因素不变的情况下，抓住这些因素就能实现预期目标。2、许诺原理（P97）是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间越长，实现目标

21、的可能性越小。3、灵活性原理（P98）是指计划工作中体现的灵活性越大，未来意外事件引起的损失的危险性越小。4、改变航道原理（P99）是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期检查现状和预期前景，为保证实现目标而重新制订计划越重要。（二）应用：举例说明计划工作原理的应用（P96-99）第五章 目标与战略第一节 目标的含义（一）熟记：目标的概念（P100）是指根据组织使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。（二）领会：1、目标的SMART特性（P100）（1）具体明确（Specific）；（2）可以度量或测量（Measurable）；（3）可以实现（Achivable）；（4）目标之间相互关

22、联（Relevant）；（5）时间限定（Timebond）。2、目标的性质（P100-104）(1)目标可分为突破性目标（达到前所未有水平）和控制性目标（维持现有水平）；（2）目标的纵向性（总目标、子目标之分）；（3）目标的网络化（各自独立，相互联系）；（4）目标的多样性（平行目标）；（5）目标的时间性；（6）目标的可考核性。3、目标的作用（P105-106）（1）为管理工作指明方向；（2）激励作用；（3）凝聚作用；（4）是管理者和被管理者的考核标准。第二节 目标管理（一）熟记：目标管理的概念（P106-107）是指全员参加目标制定，在工作中实行“作为控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

23、（二）领会：1、目标管理的特点（P108）（1）目标管理是参与管理的一种形式；（2）强调“自我控制”；（3）促使下放权力；（4）注重成果第一的方针。2、目标管理的基本过程（P109-110）（1）建立一整套完整的目标体系（上级手段是下级目标）；（2）组织实施（不必事必亲躬，也不是撒手不管）；（3）检查和评价（下轮管理的前提）。3、目标管理的局限性（P110-111）（1）对目标管理的原理和方法宣传不够（掌握运用目标管理的能力有区别）；（2） 把指导方针相拟定目标的各级管理人员讲清楚（理解计划工作的前提条件、企业战略和政策的能力有区别）；（3）目标难以确定（确定目标关键点有区别）；（4）目标一般

24、是短期的（导致短期行为）；（5）不灵活的危险（条件在变，计划需要修订，较费精力，易至目标管理半途而废）。第三节 战略分析（一）熟记：核心能力（P115）是指竞争对手无法迅速模仿的能力，企业获得竞争优势的关键。（二）领会：1、战略的重要性（P111-113）（1）战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目，以提高相对竞争对手的地位优势；（2）制定战略是组织战略管理的一个主要环节；（3）制定战略过程是对企业内外环境进行全面系统的分析。2、五种竞争力量分析（P114）由波特提出的，也叫五力模型。通过对供应商议价力量、购买商议价力量、潜在替代品开发、潜在新竞争者进入

25、和企业间竞争进行分析，以决定企业竞争强度和获利能力的模型。3、核心竞争力的表现（P115）（1）具有建立电子商务网络和系统的技能；（2）迅速把新产品投入市场的能力；（3）更好的售后服务能力；（4）生产高质量产品的能力；（5）开发产品特性方面的创新能力；（6）对市场变化做出快速反应；（7）准确迅速满足顾客订单的系统；（8）整合各种技术创造新产品的技能。4、价值链模型（P115）由波特提出的，一种通过分析企业经营活动中提高价值增值的分析模型。企业所创造的价值大于成本，便有盈利，大于竞争对手，便拥有更多竞争优势。第四节 战略设计与选择（一）熟记：1、使命（P116）2、战略（P117）3、政策（P1

26、17-118）（二）领会：1、三个战略层次（P117）2、一体化战略（P120）分为前向一体化战略、后向一体化战略和横向一体化战略。是指企业获得分销商或零售商、供方公司、竞争者的所有权或对其加强控制。3、多元化战略（P120）分为集中多元经营战略、混多元经营战略和横向多元经营战略。是指增加新的但与原业务相关的（开发公司增设监理业务）、增加新的与原业务不相关的（开发公司投资汽车制造业）、为现有用户增加新的不相关的（燃气公司增设水电费代收业务）产品或服务的战略。4、其他总体战略（P）市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、合资经营战略、收缩战略、剥离战略、清算战略。5、总成本领先战略（P121）

27、是指把单位成本低于竞争对手的思想贯穿整个战略之中的战略。或以低成本取得行业领先地位的战略。6、专一化战略（P122）也叫集中化战略。是指主攻某个特殊的细分市场或某一特殊的产品战略。7、差别化战略（P122）是指使企业在行业中别具一格，利用有意识形成的差别化，建立起差别优势，并利用较高的边际利润补偿差别化成本。（三）应用：分析组织战略分析和设计的过程（P111-123）第六章 预测与决策第一节 前提条件和预测（一）熟记：1、计划工作的前提条件（P124）2、预测（P125）（二）领会：1、计划工作的内外部前提条件（P125）(1)外部前提条件：一般前提（经济、技术、政治、社会和伦理条件）；产品市

28、场（对产品和服务需求有影响作用的条件）；要素市场（人力、财力、物力条件）；（2）内部前提条件：生产能力；组织的政策、规定。2、预测的作用（P126）3、预测的步骤（P126-127）第二节 决策的含义（一）熟记：决策（P128）（二）领会：1、决策在管理中的地位和作用（P128）2、正确决策的特征（P129-130）（三）应用：分析组织决策的过程（P127-130）第三节 决策的类型（一）熟记：1、程序化决策（P132）2、非程序化决策（P132）（二）领会：1、例行问题和例外问题（P130-131）2、最优决策、满意决策和合理决策（P134-136）(1)泰罗等人提出的最优决策是指具备问题清

29、楚明确、目标单一明确、所有方案已知、偏好清楚和一致及稳定、没有成本时间约束条件的决策。也叫理性决策；（2）由西蒙提出的满意决策是指“只要能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来。”其也叫有限理性决策；（3）孔茨提出的合理决策是指强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准的决策。3、肯定决策、非肯定决策和风险决策（P）（1）肯定型决策就是一种方案只有一种结果，比较肯定，没有什么风险。越是组织的下层主管人员越倾向于肯定型的决策；（2）不肯定型决策又可以叫不确定型决策，它对于将来可能发生的情况掌握不

30、了，甚至连客观的概率都不知道，主要靠决策者的经验和想象去判断。越是组织的最高主管越倾向于非肯定型的决策；（3）风险型决策，即在不肯定的情况下的决策，这种决策能用概率来预测，虽然未来发生的自然状态不可知，但根据过去的经验和某些数据可以得知其发生的概率，而且可以知道对于每种状态下所采取的不同方案的损益值。4、最优决策的条件（P134-135）（1）问题清楚明确；（2）目标单一明确；（3）所有方案已知；（4）偏好清楚、一致、稳定；（5）没有成本时间约束条件。第四节 预测与决策的方法（一）熟记：1、计量决策方法（P141）2、主观决策方法（P141）（二）领会：1、预测方法的种类（P137）2、德尔菲

31、法（P139）第三篇 组织工作第七章 组织工作概述（一）熟记：1、组织工作的概念（P151）2、组织结构的概念（P151）（二）领会：1、组织工作的内容（P152）(1) 分解目标，进行职位或岗位设计；（2）思考管理宽度，进行组织结构纵向划分；（3）分析业务，进行组织结构横向划分；（4）研究职责，进行职权配置；（5）关联分析，协调和整合组织结构，形成组织运行机制。2、组织工作的特点（P153）第二节 影响组织结构选择的因素领会：影响组织结构选择的因素（P154-157）第三节 组织工作的原理（一）熟记：1、目标统一性原理（P157）2、分工协调原理（P158）3、管理宽度原理（P158）4、权

32、责一致原理（P158）5、集权与分权相结合的原理（P159）6、稳定性与适应性相结合的原理（P159）（二）应用：举例说明组织工作原理的应用（P157-159）第八章 组织结构设计与类型第一节 职位设计（一）熟记：职位设计（P161）（二）领会：1、专业化分工的优缺点（P162）2、为避免过度专业化分工职位设计的一些做法（P162）3、职位设计的要求（P164-165）第二节 纵向设计层次划分（一）熟记：管理宽度（P168）（二）领会：1、层次产生的原因（P165-167）（1）生产的发展、科技的进步、经济的增长、组织规模的扩大导致管理者与被管理者关系复杂；（2）管理者的能力和精力是有限的；（

33、3）效率最大化需要确定管理宽度。2、扁平结构的优缺点（P167）3、高耸结构的优缺点（P167-168）优点：（1）管理严密；（2）分工细致明确；（3）上下级易于协调。缺点：（1）平级关系复杂；（2）管理成本增加；（3）传递信息易于失真；（4）效率较扁平结构低。4、影响管理宽度的因素（P169）5、管理宽度与上下级关系数（P169-170）第三节 横向设计部门划分领会：1、按各种标志划分部门的优缺点（P174-177）(1)按人数划分（优点：简单；缺点：高成本、低效率）；（2）按时间划分（优点：设备使用效率较高；缺点：缺乏弹性）；（3）按职能划分（优点：专业化较强、控制性较强；缺点：本位主义较

34、强）；（4）按产品划分（优点：易于发挥专用设备效益、有利于发挥个人技能和专业知识、有利于部门内部协调；缺点：要求更多人具有管理能力、产品部门独立性强、整体性差、主管部门协调、控制差）；（5）按地区划分（优点：有利于改善地区协调，取得地区经济效益、有利于培养管理人才；缺点：需要更多全面管理人才、主管部门控制较难、地区部门之间不易协调）；（6）按服务对象划分（优点：专项性强、易于控制；缺点：整体性差、部门间不易协调）；（7）按设备划分（优点：设备效率高、设备运行成本低、材料供应和人力运用方便；缺点：部门协调困难、整体性差）；（8）其他。2、部门划分的原则（P177-178）第四节 组织结构的类型（

35、一）领会：1、直线型组织结构的特点、优点和缺点（P179-180）(1)特点（P179）；（2）优点（P180）；（3）缺点(1、管理者压力大；2、管理者难于替代性；3、本位主义强；3、部门间协调差)。2、直线参谋型组织机构的特点、优点和缺点（P181-182）(1)特点（P181）；(2)优点（P181）；(3)缺点(P182)。3、事业部制组织结构的特点（P183）4、矩阵型组织结构的优缺点（P183-185）（二）应用：分析本组织（企业）的组织结构形式（P179-185）第九章 组织中的职权配置第一节 职权划分（一）熟记：1、直线职权（P187）2、参谋职权（P188）3、职能职权（P1

36、88）（二）领会：1、直线职权与参谋职权的关系（P188-190）2、为什么要适当限制职能职权（P199）第二节 授权（一）熟记：授权（P190）（二）领会：1、授权的步骤（P191）2、组织中的职权分裂（P191）3、有效授权的要求（P192-193）第三节 集权与分权（一）熟记：1、集权（P193）2、分权（P193）（二）领会：1、衡量集权与分权程度的标志（P194）2、集权制组织的特点（P195）3、分权制组织的特点（P195）4、影响集权与分权的因素（P195-197）第四节 员工活性化（一）熟记：活性化（P198）（二）领会：1、管理者在活性化中发挥的作用（P200）2、实现活性化

37、的途径（P200-201）第五节 委员会管理（一）熟记：委员会管理（P201）（二）领会：1、委员会管理的优点（PP202-203）2、委员会管理的缺点（P203-204）3、委员会管理和个人管理的比较（P205）4、董事会的职能（P206-207）第十章 组织变革第一节 组织变革的含义领会：1、组织变革的动因（P209）2、组织变革的领域（P210）3、组织变革的阻力与应对（P211-212）4、领导者在变革中的作用（P214-215）(1)个人魅力引领变革；（2）用计划和方法将变革持续下去；（3）通过沟通化解矛盾；（4）领导层分工明确促使变革具有持续的整体发展。第二节 面向过程的组织变革（

38、一）熟记：1、过程（P218之10-4图及P219之10-5图）在一定时空下，有原因和结果的行为。2、六西格玛质量目标（P221）3、业务流程再造（P224）（二）领会：1、六西格玛的六步法（P222-223）2、业务流程再造的特点（P226-227）第四篇 人员配备工作第十一章 人员配备工作概述第一节 人员配备的含义（一）熟记：人员配备的概念（P231）（二）领会：1、人员配备的重要性（P233）2、人员配备的系统方法（P231-233）（1）组织目标和计划；（2）组织结构设计；（3）组织工作分析；（4）确定主管人数和人才储备；（5）对管理者需求分析；（6）人员来源：内部人员采取征聘、选拔、

39、安置和提升；外部人员采取考核、训练和培养；（7）指导、领导和控制。第二节 人员配备的原理（一）熟记：1、职务要求明确原理（P235）2、权责一致原理（P236）3、公平竞争原理（P236）4、用人之长原理（P237）5、不断培养原理（P238）（二）应用：举例说明人员配备原理的应用（P235-238）第十二章 管理人员的选聘、考评和培训第一节 管理人员的选聘（一）领会：1、选聘标准（P241）2、内部提升的优缺点（P246）3、外部招聘的优缺点（P247）4、选聘工作中应注意的问题（P250-254）第二节 管理人员的考评领会：1、考评的必要性（P255-256）2、考评的内容（P256-25

40、7）(1)确定考评指标；（2）确定考评方法；（3）确定考评时间；（4）分析考评结果并修正考评指标。3、考评的方法（P257-264）由传统的个人品质考评到对管理者绩效考评、按管理者的标准进行考评的演变过程。包括考试法、成绩记录法、对比法等。4、考评的方式（P261）考评的表现形式。包括自我考评、上级考评和群众考评等。第三节 管理人员的培训（一）熟记：人才生命周期的概念（P265）人才成长过程中的客观规律。包括引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。（二）领会：1、培训的内容（P266-267）2、培训的方法（P268-272）3、培训工作中应注意的问题（P274-277）第五篇 领导工作第十三

41、章 领导工作概述第一节 领导工作的含义（一）熟记：领导工作的概念（P281）（二）领会：1、领导工作的实质（P282）2、职位权力的影响力（P283）3、非职位权力的影响力（P283）4、管理者和领导者的区别（P284-285）5、领导工作的作用（P286-287）第二节 领导工作的原理（一）熟记：1、指明目标原理（P288）2、协调目标原理（P288）3、命令一致原理（P289）4、直接管理原理（P289）5、沟通原理（P290）6、激励原理（P290）（二）应用：举例说明领导工作原理的应用（P288-290）第三节 有关领导的理论领会：1、领导行为理论的主要内容与结论（P292-297）(

42、1)领导连续流（适宜的领导方法由环境和个性决定；领导中心系列形成依据领导者授权程度而定；没有独裁与民主之分）;(2)利克特的四种管理模式（P293-295）；（3）四分图理论（P295）；（4）管理方格图（P296-297）。2、菲德尔权变理论内容与结论（P298及13-5图）第四节 领导者的修养和领导艺术领会：1、领导者的修养（P300-301）2、领导者的领导艺术（P302-304）第十四章 团队第一节 团队的含义（一）熟记：团队的概念（P305）（二）领会：1、团队给组织带来的好处（P306）2、团队给个人带来的好处（P307）第二节 团队的类型领会：1、过程改进团队（P308）2、工作

43、团队（P308-309）3、自我管理团队（P310）第三节 团队的形成与发展领会：1、团队形成具备的条件（P311）2、团队发展的阶段及其团队（P313-314 ）第四节 团队发展的技巧领会：团队发展的各种技巧（P318）第十五章 沟通第一节 沟通的含义（一）熟记：沟通的概念（P321-322）（二）领会：1、沟通的三种表现形式（P321）2、沟通过程模式（P322及15-1图）3、人与人沟通的特殊性（P323）4、沟通的目的和作用（P323、324-325）第二节 沟通的类型领会：1、正式沟通的优缺点（P327）2、正式沟通各种形态的特点（P328-330及15-3图）3、非正式沟通的优缺点

44、（P332）4、其他沟通方法（P334-336）第三节 沟通的选择与控制领会：1、选择沟通方式所考虑的因素（P337-339）2、沟通的原则（P340-341） 3、有效沟通的要求（P342-343）第四节 沟通的障碍与控制领会：1、沟通的障碍（P345）2、沟通的控制（P347）信息收集、信息加工处理、信息传递的总称。第十六章 激励第一节 激励的含义领会：1、行为有因的基本心理过程（P349）2、经济人假设（P350）3、社会人假设（P351）4、复杂人假设（P352）第二节 有关激励的理论（一）熟记：强化（P358）（二）领会：1、需要层次理论（P354）2、双因素理论（P354-355）

45、3、激励需求理论（P355）4、期望值理论（P356）5、波特劳勒模式（P357-358）6、激励强化的类型（P358-359）7、归因理论（P360）第三节 激励的方式与要求（一）领会：1、激励的方式（P361-364）2、有效激励的要求（P364-366）（二）应用：举例说明激励方法和技巧在组织中的运用（P361-366）第六篇 控制工作第十七章 控制工作概述第一节 控制工作的含义（一）熟记：1、控制工作的概念（P371）2、管理突破（P374）（二）领会：1、控制的一般模型（P369-370以及17-1图）基于输入、输出、受控对象和控制机构所形成的模型。2、控制工作的重要性（P371-372）3、一般控制论的控制与控制工作的异同（P372-374）4、控制工作的目的（P372）5、急性问题和慢性问题（P374）6、管理突破的步骤（P375-376）第二节 控制工作的类型领会：1、反馈控制（P377）2、现场控制（P376-377）3