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1、第 八 章 绩效评估与管理本章框架绩效管理概述影响员工绩效的因素绩效考评方法绩效考评面谈绩效考评的问题及防范第一节 绩效管理概述绩效的涵义一）什么是绩效 一般可以从组织、团体、个体三个层面给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。1.员工绩效 员工绩效本质上是一个员工做什么或没有做什么。员工绩效取决与他们对组织的贡献，包括：产出的数量、质量、及时性、出勤率、合作精神等（二）绩效的特征1. 绩效是人们行为的后果；2. 绩效必须具有实际的效果3. 绩效是在工作过程中产生的；4. 绩效体现投入与产出的对比关系；5. 绩效具有一定的可度量性（三） 关于绩效的观点结果观点绩效

2、是工作的结果，是一个人工作的记录。 责任、目标、指标 关键绩效指标 任务 关键成果领域行为观点将绩效区分为任务绩效和周边绩效。任务绩效指正式定义的工作各个方面；周边绩效是指组织自发性或超职责行为。绩效(performance)通常包括两方面含义：一方面是指员工的工作结果另一方面是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等1、绩效的多因性 P= f（S，O，M，E）2、绩效的多维性 绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评。3、绩效的动态性 员工的绩效会随着时间的推移动态变化。二、 绩效考评绩效考评，又称绩效考核、绩效评价，是企业对员工所承担工作，运用科学方法对员工实际工作效果及其对企业的贡献或价值

3、进行考核和评价的过程。（一）绩效考评的目的1.订立绩效目标的依据。绩效考评为目标管理中目标的确定提供依据，有助于为员工制定新的工作目标。2.评估以往绩效。绩效考评可对员工个人、小组或企业过去时段的绩效进行总结和评估。3.帮助改善现时绩效。绩效考评的结果可反馈给被评估人，以帮助其改进和提高现时绩效。4.员工作用的依据。绩效考评是对员工的素质、知识和技术进行推断和评估，确保用人得宜。5.员工调配和升降的依据。管理者通过绩效考评以了解员工工作的状况和人事配合的程度，做出员工调配的决定。6.评估培训和发展需要。通过绩效考评，企业可了解员工的素质、知识、能力、长处和短处等，以作为培训决定的依据和判断培训

4、效果的方法7.检验员工招聘和培训的效果。绩效考评可以帮助企业检验员工招聘和培训的效果，从而判断招聘培训的方法和程序是否适当有效。8.确定薪酬的依据。绩效考评可用来衡量员工的工作数量和质量，以此作为确定薪酬的依据。9.激励员工。科学和严格的绩效考评，可作为奖罚的基础，同时为员工提供有效的内在激励机会10.协助决定员工职业发展规划。绩效考评的导向和结果，可以协助制定员工个人职业发展规划。11.收集管理信息。绩效考评为管理部门提供了与员工直接沟通的机会，使上级主管能够及时了解掌握工作的进展和存在的问题，获得解决问题的一手信息，有助于正确决策。（二）绩效考评程序一、制定绩效考评计划（一）明确考评的目的

5、和对象绩效考评的目的不同，其考评的对象也不同。例如，为评职称而考评，对象是专业技术人员；而评选先进、决定提薪奖励的考评，则往往在全体员工的范围内进行。（二）选择考评内容和方法根据不同的考评目的和对象，重点考评的内容也不同。例如，为发放奖金的考评，应以业绩为主，按业绩的高低发放奖金以鼓励员工提高绩效，着眼点是当前行为；而提升职务的考评，既要考核成绩，更要注意其品德及能力，着眼点是发展潜力。（三）要根据不同的考核目的、对象和内容，确定考评时间二、确定绩效考评的标准和方法（一）确定考评标准1）绩效标准。2）行为标准。3）任职资格标准。（二）选择或设计考评方法三、选择考评人员在员工绩效考评过程中，对考

6、评人员的基本要求有以下几个方面： 考评人员应该有足够长的时间和机会观察员工的工作情况； 考评人员有能力将观察结果转化为有用的评价信息，并且使得绩效考评可能出现的偏差最小化； 评价人员有动力提供真实的员工绩效考评结果。四、考评实施考评实施是指对员工的工作绩效考核、测定和记录。主要做好以下工作：1收集信息资料收集信息的方法一般有：1） 生产记录法。2）考勤记录法。3）定期抽查法。4）问卷调查法。5）减分抽查法。6）关键事件法。2分析评价1）等级评定。2）评价项目的量化。3）同一项目不同考核结果的综合。4）不同项目考核结果的综合。五、绩效考评反馈六、考评结果运用绩效考评并不是最终目的，因此要特别重视

7、考评结果的运用。（三）绩效指标与绩效标准1、指标和标准指标：从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。标准：在各个指标上分别应达到什么样的水平。2、 设定合适的绩效考核指标3、 设定合适的绩效考核标准 产出数量 产出质量 完成任务的时间 工作方式 资源利用的有效性最佳实践： 台风与考评标准 手表与考评标准4、 设定绩效考核标准的原则三、 绩效管理（一）绩效管理定义绩效管理，为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。加里德斯勒的定义：绩效管理是指对组织流程中影响员工绩效的各种因素

8、所进行的管理。绩效管理过程可能包括以下几个方面：目标设定、员工甄选与配置、绩效评价、薪酬、培训与开发以及员工职业生涯管理等也就是说，可能会对员工的绩效产生影响的人力资源管理流程中的任何模块。（二） 绩效管理的特征1. 绩效管理目的是为了更有效地实现组织预定的目标2. 绩效管理主体是掌握人力资源管理的知识、专门技术和手段的绩效管理人员和员工3. 绩效管理客体是组织绩效4. 绩效管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程（PDCA）四、 绩效管理的作用 1.行政性作用：根据绩效评估结果做出人事决策；将员工的努力引导到组织希望的目标上来；为人事决策提供依据2.开发性作用：绩效评估信息是培训需求调查的重

9、要组成部分；提供员工未来发展的信息五、 绩效管理与绩效考评（一） 两者联系：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为组织的绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考评的结果作为衡量的参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。（二） 两者区别六、人力资源管理部门对考绩的责任尽管考绩的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但专职人力资源部门对考绩也负有重要责任，主要包括：设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门

10、建议推广。在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度，培训实施考绩的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。 第二节 影响员工绩效的因素一、个人因素【性格因素】 理智型/情绪型/意志型 顺从型/独立型【能力因素】职能匹配/能力培训【态度因素】与学习效率、工作效率、社会认知判断、忍耐力、团队凝聚力。激励最佳实践GE的活力曲线（末位淘汰法则）通过竞争淘汰来发挥人的极限能力 。二、组织因素三、

11、工作因素 第三节.绩效评估技术平衡计分卡BSC（Balanced Score card） BSC以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。基本框架。【基本流程】。【部门BSC】。【岗位BSC】关键绩效指标法（KPI） KPI是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。关键绩效指标是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标。【建立企业KPI指标体系的方法】360度绩效反馈目标管理法 目标管理是一种

12、程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 目标管理法程序基于标杆超越的目标管理法配对比较法强制分配法（forced detribution method）考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚 。关键事件法（critical incident method）主管人员将一位下属在工作活动中

13、所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件）记录下来，然后在每6个月左右的时间里，主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例，来共同讨论后者的工作绩效。 行为锚定等级评价法 通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定，将描述性的关键事件法和量化的等级评价法的优点结合在了一起。 第四节 绩效考评面谈一、 绩效考评的内容 传统观点：（一）工作业绩考评对员工行为的结果进行评价和认定，即考核一定时期内对企业的贡献和价值。包括：量；质；指导和教育；自我改进和提高等。（利润、销售收入、产量、质量、成本等）（二）工作行为考评例如：出勤率、事故率、违规率、访问客

14、户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。（三）工作能力考评对员工从事工作的能力进行的考评。包括：专业知识和相关知识、相关技能、相关工作经验、所需体能和体力等。（四） 工作态度考评包括工作积极性、工作热情、责任感、纪律性、忠诚感、团队精神、事业心、敬业精神等。二、 绩效考评面谈的必要性真正实现绩效考评的公开与开放；有助于建立上下级之间的双向沟通的通道；有助于被考评者明确其改进方向；三、 绩效考评面谈的技巧检查面谈计划表 创造良好的面谈气氛 开诚布公地对待员工 鼓励员工说话 认真地倾听运用肢体语言 小道具的使用 避免与员工的冲突 妥善处理员工的对抗情绪 把握面谈结束的时机与方式第五节

15、 绩效考评的问题及防范一、 绩效考评的问题（一）考评系统的问题1、绩效考评标准不严谨 2、考评内容不完整 3、考评方法选择不当 4、考评结果的反馈方式不当（二）考评人员的问题 晕轮效应 居中倾向 首因效应 近因效应 相似性错误 感情效应 偏见误差 对比效应 （三） 被考评者的问题 1、员工对于考评工作认识的偏差 2、员工主观方面的原因二、防范绩效考评问题的措施（一）采用客观性考评标准（二）合理选择考评方法（三）由了解情况者进行考评（四）对考评者进行相关培训 第九章 薪酬管理本章主要内容 9.1 薪酬管理概述 9.2 基本工资管理 9.3 激励工资管理 9.4 特殊人员薪酬 第1节 薪酬管理概述

16、9.1 薪酬管理概述9.1.1 薪酬（compensation）概念的阐释1、 薪酬相关概念 薪：以年计付的劳动报酬称为“薪”； 酬：把一次性支付的报酬称为“酬”；报酬（rewards）报酬是雇员因完成工作而得到的所有形式的回报。报酬:内在报酬 雇员因完成工作而形成的心理思维形式，比如 成就感 ；外在报酬 可由组织直接控制和分配，包括货币报酬和非货币报酬。 9.1.1 薪酬（compensation）概念的阐释 薪酬定义薪酬有广义和狭义之分。（广义）薪酬是员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式或非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。（狭义）薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一

17、方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 9.1.2 薪酬目标 吸引员工 留住员工 激励员工 9.1.3 薪酬设计的理念9.1.4 薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系9.1.5影响薪酬制度制定的主要因素影响薪酬的因素 ：企业因素 个人因素 企业外部因素 第2节 基本工资管理9.2.1 工资结构的确定 根据确定工资等级的决定标准，工资体系可分为两种：1. 以岗定薪 依据工作内容确定薪酬的高低2. 以人定薪 以员工拥有的知识或技能确定薪酬9.2.2.1 基于职位的工资结构以职位为基础的工资结构反映了科学管理的思想，实施这种工资制度的关键环节是工作评价。工作评价是确定各岗位的相对价值

18、，为企业确定职位结构的过程。制定工作描述书是工作评价的中心工作。职位为基础的工资结构 基于职位内容的工资结构 ，该职位所要求的技能以及该职位的职责 ; 基于职位价值的工资结构 ,该职位对组织目标的相对贡献2、 工作评价方法（1）工作评价的非分析方法 :把所有工作岗位按一定顺序简单排列，而不比较评估每项工作的具体组成部分。(工作排序法 配对比较法 工作分类法（套级法）)套级法 是评定者预先制定出一套供参照用的职位级别标准，然后将待定的职位与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职位级别中。套级法基本步骤：1.将所有职务大体分为若干大类；根据工作复杂程度将每类职务再分为若干等级；在每

19、类每级职务中挑选出一个典型性的关键职务，并附相应的职务说明和任职资格 （2）工作评价的分析方法 即将工作分解成若干组成部分，然后不同要素之间进行比较，最后将比较的结果综合得到整个该工作的评价值。薪点评级法也称评分法（点数法）由麦瑞尔.洛特于1925年率先采用。该方法赋予各种职位一定的基点，最后通过比较这些基点的得分大小确定各职位价值的大小。薪点法步骤 确定一个工作的主要的付酬因素;排列这些付酬因素的不同等级，并根据这些付酬因素的相对价值赋予不同的权重;根据付酬因素的等级和权重，制定一套薪金点数表，根据标准职务薪金水平，制定薪金点数和薪金换算表【要素比较法】把企业内所有职务的付酬因素与标准职务的

20、付酬因素比较，确定各职务的薪酬。付酬因素一般包括技能、智力、体力、责任、工作条件等5项因素。【要素比较法步骤】选择适当的付酬因素、确定关键职位、关键职位的付酬因素比较排序、按关键职位的付酬因素排序分配适当的薪酬及关键职位的薪酬、非标准职位的付酬因素与关键职位的付酬因素进行比较，得出非标准职位的薪酬 9.2.2.2 基于任职者的工资结构 :基于技能的任职者工资结构;基于能力的任职者工资结构A.基于技能的任职者工资结构 以技能为基础的工资结构把员工的工资与一个人获得的与工作有关的技能、能力和知识的深度或广度联系起来。特点评价:优点：增加了工人的灵活性；为雇员层级的精简提供了机会。缺点： 可能会带来

21、一个大的官僚机构；平均工资线略高；获得可以进行比较的数据可能是非常困难。B.基于能力的任职者工资结构以能力为基础的任职者薪酬结构是为了员工具有适应不同情况的能力以保证组织所有的关键需要得到满足。能力薪酬体系在实际操作过程中，通常将员工所具有的能力划分为3个层次：即核心能力、能力模块及能力指标。核心能力是指为确保组织目标实现，员工必须具备的技能和素质。能力模块着眼于将核心能力转换为可观察的行为。能力指标是指可用来表示每一能力群中可以观察和测量的行为。特点评价:优点：使员工看到更广泛的责任；有利于创造学习气氛，提高员工适应能力。 缺点：对于“能力”难以界定。9.2.2.3 工资等级 在现实中总是把

22、多种类型的工资归并组合成若干等级，把相对价值相近的一组职务组成一级，形成一个工资等级系列（薪级）。每一等级内工资都有一定的变化范围（薪幅）。工资宽带，即宽带薪酬,是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围宽带薪酬评价: 优点：改变员工盲目追求高职位，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化;引导员工重视个人技能的增长和能力的提高; 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。缺点：1、宽带薪酬实质上是扩大了大多数职务的工资上涨空间，长期而言增加了薪酬费用。2、减少了晋升空间；有时会减弱薪酬制度的部分激励功能，“升官”反而“降

23、薪”。3、同一薪酬等级幅度过宽，上级主管很难确定每位员工处于哪个位置，很大随意性。9.2.3 工资水平 企业须把以外部竞争市场数据为基础的外部工资与本企业以工作分析（或技能、能力）评价为基础的职位结构结合来确定企业的工资标准。【内部公平+外部竞争】；工资模型由内部一致性结构和外部工资率两个要素组成。外部工资率通过工资调查获得。9.2.4 确定工资结构 确定工资结构的数量；确定市场工资水平；确定工资等级；计算每个工资等级的工资范围；评估结果9.2.5 工资结构的调整 工资结构调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指工资的等级结构；横向结构是指各工资要素的组合。调整措施：重点考虑是否增加新

24、的工资要素。 第3节 激励工资管理9.3 激励工资管理 激励工资，也称浮动工资，指根据雇员是否达到某种事先建立的标准、个人或团队目标或公司收入标准而浮动的报酬。9.3.1 个人激励计划个人激励计划是用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工，这些绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率等。 三个前提条件：员工的绩效可以通过客观的方法来考核；员工有足够的能力控制工作结果；计划不会使工人之间出现不良竞争。个人激励计划的种类 标准工时制 计件制 管理激励计划 行为鼓励计划 推荐计划9.3.2 团队激励计划 团队激励计划是奖励员工的集体绩效，而不是员工的个人绩效。分发团队奖励主要采用以下三种方式

25、:不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励；根据员工对团队的贡献程度、工作经验、技术水平及现有工资水平来决定员工的个人奖励;根据每个成员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定奖金比例。1、收益分享计划(gain sharing plan) 根据公司绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增加、成本降低或安全纪录改善等，给团队中的成员支付奖金斯坎伦计划成功的具备的条件： 雇员人数不超过1000人的企业实施该计划效果更好些； 那些生产和成本比较稳定的企业中实施该计划更容易成功一些（劳动力成本和销售额之间比例的稳定性）； 良好的监督和健康的劳资关系必不可少； 劳资双方对于该计划的坚定承

26、诺也非常关键。9.3.2 团队激励计划 2、团队奖金和团队嘉奖需要更广泛的绩效指标。可能促使团队成员更加密切合作，也可能造成小组成员间的不良竞争。9.3.3 组织激励计划 组织激励计划是在公司超过最低绩效标准时，如利润或根据股票价格计算的公司价值，给所有员工发放奖金。 第4节 特殊人员薪酬设计9.4.1 高层管理人员薪酬设计 对高管人员绩效的衡量就应该尽量全面地考虑到高管人员可能产生影响的各个方面，因此，平衡记分卡应该是衡量高管人员绩效的有效方案，从而成为如何对高管人员进行薪酬支付的依据。企业给予高管的物质奖励包括：现金、期权、额外津贴（退休计划、汽车、飞机、电话、医疗检查、俱乐部会员、头等舱

27、、虚拟股票、金色降落伞等）。大多数管理人员报酬方式： 基本薪资短期奖金长期激励性报酬在成熟企业中，高层管理人员的基本薪资、短期激励报酬、长期激励报酬和福利的比例大约为：60：15：15：10。在成长型企业中，相应的比例为：40：45：25：10。短期激励：年度奖金 长期激励计划：现金、股票、股票期权9.4.2 专业技术人员薪酬设计 1、技能取向型薪酬激励方案 根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。专业技术人员的职业生涯设计两条路径：一条是以职位等级提升为主线；一条是以专业技术职务提升为主线。与此相应的是薪酬设计也并行设计管理和专业技术

28、职务两条通道。2、价值取向型薪资方案企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工按其所拥有的技能和业绩因素的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。实施价值取向型薪酬体系的技能和业绩指标体系：企业应该选取哪些技能和业绩指标作为专业技术人员的付酬因素；所选取的付酬因素和指标之间权重比例如何确定；如何确定各付酬因素和指标的经济价值；还要考虑企业所在地区同类型人才的薪资水平、企业过去的薪资水平和企业内在公平性等问题。9.4.3 销售人员薪酬设计 大多数销售人员的薪酬同时包括薪资和佣金2个组成部分。薪酬加奖金计划 薪酬加佣金计划 佣金加提成计划 佣金计划 ：（1）纯佣金（2）级别佣金（3）多种等级佣金佣

29、金计划不足之处：销售人员可能只关注增加销售和销售金额比较大的产品，而容易忽视一些非直接销售类的职责，比如小客户的服务、对忠诚客户的培养以及推销一些销售难度比较大的产品等等。在佣金计划下，销售人员之间的收入差距也可能会比较大。繁荣时期与衰退时期的收入差距。销售业绩不仅仅是积极性的产物，能力因素也非常重要。相关调查研究根据研究表明，得不到经济安全保障的工作会诱使销售人员离职。当报酬是以风险最高的形式支付的时候，雇员的离职率也是最高的。当销售人员的薪酬采取基本薪资加佣金这种混合形式时，雇员的离职率就大大降低。研究表明采取100佣金的形式来提供报酬的做法能够促使那些意志坚强的销售人员努力追求销售额的最大化。但是，也会使那些意志不那么坚强的销售人员留在企业里的愿望非常弱。因此，佣金计划的有效性取决于销售人员的技能和人格特点。销售人员的外向性与高绩效存在正相关关系，但外向性不一定总是能够保证较高的销售额，只有当绩效与报酬联系在一起的时候，外向的特点才会导致更多的销售出现。