战略管理试题.pdf

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1、战略管理 一、单选题 1.（明茨博格）给出了战略5P 定义。 . 2. 所谓差异化战略，是指为使企业产品与(竞争对手产品)有明显的区别，形成与众 不同的特点而采取的一种战略。 3. 战略目标的定量化是使目标具有(可检验性 )的最有效方法。 4.（产品忠诚度）是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。 5对经营单位，应采取的战略是缓慢的退出，以收回尽可能多的资金，投入到赢 利更大的经营单位应该采取的战略是（分期撤退）。 6.战略控制的目的主要是控制（战略实施）。 7.一项集中化战略寻求通过(满足某一特定细分产业的需求的方式)开发核心竞争力。 8.企业竞争优势的根基是（核心能力）。 9. 电

2、视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于(后向一体化 )。 10.产品一市场战略2-2 矩阵中，新产品与现有市场结合而成(产品开发 )战略。 11. 某家电生产企业因竞争的需要，考虑自建销售渠道，此战略为（前向一体化）。 12. 竞争对手各种行为取向的最根本动因是(未来目标 )。 13. (企业使命 )是企业经营战略的核心，反映了企业的经营思想，表达了企业的期望， 指明了企业今后较长时期内的努力方向。 14.波士顿矩阵中的相对市场占有率较高而市场需求量下降的产品群称为(现金牛业 务) 15. (替代产品 )指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。 17. 影响战略管理过程的

3、其他阶段是（战略控制过程）。 18. 下列哪一项属于动态竞争战略（进攻战略）。 20.分散化经营单位最适应的经营战略是（差异化战略）。 二、名词解释 1. 竞争优势 ：就其根本而言，来源于企业能够为甚关门提供的价值，这个价值高于 企业为之付出的成本。 2. 成本领先战略：又称为低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成 本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手（通常是10%-20%） 。 3. 战略联盟 ：是指企业交换、共享或共同开发新产品或服务的自发性活动。它们可 以是一系列动机或目标推动的结果，可以表现为不同的形式，可以建立在企业纵向 或横向的界限上。 4. 价值链 ：企业的生产

4、是一个创造价值的过程，企业所有的相互关联的生产经营活 动就构成了一个价值创造的动态过程。 5. 战略管理 ： 企业确定其使命， 根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标， 为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付 诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 6. 企业使命 ：是对组织压倒一切的目标的概括性陈述，它被理解为对组织存在的理 由的表述。 7. 进攻型研究与开发战略:是以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业 技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。 8. 企业愿景 ：表达了公司的战略意图，是使命陈述必不可少的要素。它

5、阐明了公司 的前进方向，即企业想成为什么样的企业和企业追求的市场位置。 三、简答题 1.简述企业实施成本领先化战略的优势来源？ 答：一、规模经济、二、学习经济、三、工艺、技术的选择以及生产过程的设计、 四、产品设计、五、投入成本、六、价值链整合。 2.简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命的构成要素包括：愿景、顾客、产品、服务、质量、地理区域、技术、 对生存、增长和盈利的关心、理念、自我认识、关注公共形象以及对员工的关心。 3.简述战略管理的发展趋势？ 答：战略管理也必须跟随国际化发展的趋势，帮助企业在全球竞争的环境中确定 竞争优势。全球竞争给企业战略管理提出了更高要求。由于企业竞争空间

6、的扩大和 竞争环境的更加复杂多变，企业需要全球化的战略导向和更加权变的战略计划，战 略必须具备敏捷的反应能力。战略管理必须发展灵活性，即具有从一种战略转向另 一种战略的能力。 4.简要说明企业战略控制变革时机的认识。（百度） 答：战略控制可以选择变革的时机有三种：提前性变革、 反应性变革、 危机性变革。 企业应该对可能影响企业战略目标的各种因素有比较敏锐的认识，及早进行变革。 尤其是作为一个行业领先地位的企业更应该注意这一点，否则就会付出较大的代 价。 5.简述价值链分析方法中所包含的两大类活动及其基本要素。 答：价值链构成包括基本活动和支持性活动。基本活动包括：进料后勤、生产、 发货后勤、销

7、售和售后服务。支持性活动包括：采购、技术研发、人力资源管理和 企业一般性管理 四、论述题 1.试述多元化战略应注意的问题。 多元化战略的风险： 1.多元化战略分散企业资源：企业的资源是有限的，而实行多元化战略必然会把企 业有限的资源分散到不同的业务领域。2.多元化战略使管理面临更大的挑战：多元 化企业在不同的业务领域内经营，这使得企业的管理与协调工作面临着更大的复杂 性和监管难度，特别是当不同业务在经营和管理方式上存在很大的差别时，管理和 监管的效率大大降低。3.多元化战略可能导致企业核心竞争力的削弱：企业只有具 有核心竞争力，才能产生持久的竞争优势。4.多元化战略可能会使企业陷入财务困 境：

8、多元化要求企业涉及不同的业务领域，这往往意味着企业需要更多的资金投入。 5.多元化战略可能增加企业的经营风险：多元化战略能够通过“把鸡蛋入在不同的 篮子里”来化解企业的经营风险，但这并不是绝对的。 2.试述战略选择中常见的几种误区。（百度） 1.对竞争环境的错误判断，许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。 尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境 中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。2.有失偏颇的假设前提， 有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件 的变化而更新战略决策的前提假设。人们常言的好药看错病指的就

9、是此类现象。3. 竞争优势的自我削弱，源自于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待 战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持 续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。4.盲目扩张自损价值，企业往往屈从 于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结 果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。5.受制于组织结构，在传统的企 业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在企业战略的实施过 程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架 下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主

10、导核心流程， 几近蜀道之难。6.失控，企业失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而 刻板的目标；二是企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范 三者之间达成平衡。7.领导失效，在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终 的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自 用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟 需的强有力的领导才干。如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划 也往往成为可望而不可即的空中楼阁。 以下为老师划书部分 明茨伯格认为，战略 是由五种规范的定义阐明的，即计划（Plan） 、模式（ Pat

11、tern） 、 定位（ Position） 、观念（ Perspective） 、和策略（ Ploy） 。 战略的层次 一般可以分为三个基本的层级：公司层战略（又称总部层战略）、事业 层战略和职能层战略。 宏观环境：细分和具体要素 政治法律环境因 素 政府的稳定性、税收政策、社会福利政策、外贸法规、反垄断立 法、劳动法规、医疗和安全法规、产品安全标准、专利保护、环 保法规等 经济环境因素经济周期、国民总收入的变化趋势、利率、通货膨胀、失业、可 支配收入、 个人或商业储蓄率、贸易赤字或顺差、财政赤字或顺 差等 社会文化环境人口数量及分布、民族构成、年龄构成、教育程度、收入分配、 社会流动性、风俗

12、习惯、妇女就业、工作职业取向的变化、对待 工作和休闲的态度、喜好了的产品和服务的变化、消费者利益的 保护运动、环境意识等 技术环境因素民间和政府研发费用的流向、政府和行业对技术民展的关注、产 品和技术创新、技术的转化和淘汰等 在五要素竞争力模型中，五种基本的单键力量包括：同业竞争、潜在新进入者的威 胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力以及替代产品和服务的威胁。 潜在新进入者的威胁 供应商的议价能力同业竞争购买者的议价能力 替代产品和服务的威胁 影响同业竞争的因素主要包括以下几方面： 1.单键者的数目和竞争对手之间的力量均衡程度。 2.市场的增长速度 3.固定成本的比重 4.差异性和转换成本

13、绝对集中度 （CRn）即规模最大的前n 们企业的有关数值xi(销售额、增加值、职工 人数、资产额等)占整个市场或行业的份额。 行业成熟度各阶段的特点 幼稚期成长期成熟期衰退期 增长率快速增长增长趋缓但仍 相对较快 速度降到一个 适度水平 增长为零或负 增长 增长潜力基本不满意或 产品只相对不 知晓 部分满意或产 品相对不知晓 一般满意或产 品被知晓 满意或产品早 已被知晓 产品线范围窄：很少品种宽：多样化宽：标准化窄：如果行业 分散的话，则 较少 竞争者数目竞争无统一规 则，数量通常 增加 最多，后开始 减少 稳定或下降最少 市场占有率分 布情况 无统一规律， 通常很分散 逐渐或快速集 中 稳

14、定集中化或很分 散 市场占有率的 稳定性 不稳定逐渐稳定基本稳定非常稳定 顾客稳定性不稳定逐渐稳定基本稳定非常稳定 进入行业的难 易程度 容易比较困难非常困难无吸引力 技术快速发展，已 知技术很少 变化中已知晓，容易 获取 已知晓，容易 获取 战略集团 是指使用相似的资源，推行相似战略的一群企业， 波特提出了一种竞争对手分析框架，从未来目标、现行战略、认知和能力四个方面 对竞争对手进行全面系统的分析。 一组先进技术和谐组合，即核心能力 是企业特有的一组能力和技术的集合体。 SWOT分析 是对外部环境的机会（opportunities ）与威胁（ threats） ，内部条件的优 势（ stre

15、ngth）与劣势（ weekness）的综合分析。 波士顿矩阵 （BCG Matrix ）又称市场增长率-相对市场份额矩阵，该方法是由波士顿 咨询集团（ Boston Consulting Group, BCG ）在 20 世纪 70 年代开发的一种战略分析 工具。 波士顿矩阵的四种业务组合：问题型业务、 明星型业务、 现金牛业务和瘦狗型业务。 安索夫矩阵 （Ansoff Matrix ）是 Michael Porter 的又一重要战略分析方法，从商业解 译看，它是针对产品与市场的变化，从而以2*2 的矩阵代表企业企图使收入或获得 成长的四种战略选择进行战略决策，包括市场渗透、市场开发、产品延

16、伸和多元化 经营，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目 标。 多元化战略 是一种常见的扩张战略，企业采取多元化战略通常是由以下因素驱动 的：协同效应、分散风险、迅速扩大企业规模，实现规模经济或范围经济、形成内 部资本和人力资源市场的收益以及增强市场控制力和管理技术和组织形式的发展 等。 转向战略 是指企业在现有业务领域不能维持产销规模和市场态势，或者企业存在新 的、更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域压缩投资，控制成本以改善现金流， 从面为其他业务领域提供资金的战略方案。 如果处于竞争劣势的企业无法领先自己走出困境，它就可能选择剥离战略 ，即企业 将相关的业务部门

17、出售或者转让。 当企业发现自己在产业中的竞争地位非常弱，而产业本身又由于缺乏吸引力而无人 收购，这时企业只有采取清算战略 。 企业并购 是兼并与收购的简称。兼并 是指两个或多个企业按某种条件组成一个新的 企业的产权交易行为。收购 是指一个企业以某种条件取得另一个企业的大部分产 权，从而居于控制地位的交易行为。 三种基本竞争战略 竞争优势 低成本差异化 竞 争 范 围 全面 市场 细分 市场 成本领先差异化 集中 差异化战略 就是在满足需求的全过程的某些环节中形成与竞争对手的差别，形成竞 争优势的战略。 差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。根据这种独特性获取途径的 不同，差异化战略可

18、以分为产品差异化、服务差异化、品牌差异化和渠道差异化。 实施化战略的动因：形成进入障碍、降低顾客敏感程度、增强讨价还价能力、防止 替代品威胁。 差异化有两个主要的来源：一是基于价值链具体环节的差异化；二是价值链整合后 产生的差异化。 差异化战略的风险： 1.企业形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难以承受产 品的价格，或者差异化的成本太高以致不足以抵御竞争对手的低价诱惑。2.竞争对 手迅速模仿，推出相似的产品，抵消了企业努力要形成的产品差异。3.消费者不再 需要本企业赖以生存的那些产品差异化的因素。4.产品差异化是以需求的差异化为 导向的，而当消费者的需求偏好总是变幻不定时，如果企业不具备足

19、够的驾驭市场 的能力和根据需求变化而迅速地开发产品的能力，追求差异化就会会陷入“两难” 的境地既无差异，又无低成本。 集中化战略 是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区 或特定的购买者提供特殊的产品和服务。 集中化战略的风险：1.差异化优势丧失或减弱。2.如果竞争对手从企业目前的细分 市场中找到可以进一步细分的次级市场，会降低企业的差别化优势，动摇企业的根 基。 3.价格差异增大。 所谓一体化战略，是指企业利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动 的方向，使企业不断地身深度和广度发展的一种战略。一体化通常包括三种形式， 即前向一体化、后身一体化和水平一体化。 横

20、向一体化 是指企业在原有生产经营范围内，通过兼并、联合同类企业或投资兴建 新的生产经营单位，以扩大企业规模。 多元化经营战略是指企业同时在两个或两个以上行业中从事经营活动，即同时向不 同的行业市场提供产品或服务。 战略管理的框架模型 反馈 外部环境分析 明确企业使命建立战略制定和选择战略实施战略评价 目标体系战略与控制 内部分析 战略分析战略形成战略实施战略评价 案例分析 1.如何实现低成本 答：实现低成本，应从生产地点、生产过程、包装及交通运输等方面实现低成本。 题中可以看出传统方式中农场离屠宰场有一定的距离，在运输中产生高额费用，而 俄亥俄州牛排包装公司将屠宰场建在了便于运输牛群的地方，减

21、少了运输成本。生 产过程与包装中传统方法会直接将整块的牛排运到零售商处，而俄亥俄州牛排包装 公司则是将肉砍成小块装盒，再送到零售商处，不仅减少了废弃牛肉而造成的高成 本，运输成本也大大降低了。 2.通过案例 （1）运用 SWOT 分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略? （百度） （3）海清啤酒应采用什么样的战略? （百度） （1） 外部环境机会中海清已在去年4-6 月份在该市该行业中取得了95%以上的市场 占有率，但外部威胁由于当季金杯的促销攻势在一季度取得不错成绩，而内部优势 中海清的管理以及充足的产量对将至的啤酒销售旺季有一定的市场保证，内部劣势 在于第一季度

22、在市场占有率上输给了金杯啤酒。 （2）金杯啤酒无疑是典型的急功近利,把短时间的效益看得太重,对于公司内部管理 没有和销售同步上升,以致出现那些问题,这种战略只能取得短时间的胜利,要想长时 间的占领这个市场,这种方式肯定是行不通的,如果不加以改善,在三五年 ,这个庞大 的企业就会被那帮蛀虫吃空,更谈不上发展. （3）既然海清啤酒一直是该地区该行业龙头产品,必然会有一部分的忠实顾客,如果 买金杯啤酒看成是一种短期行为,而他们又在价格上,品味上不突出,那么海清啤酒是 不会丢失大多数顾客，只要在与金杯的价格和促销上略作一点让步,就会起到很好的 效果 .我不赞成和金杯一样去拼,因为他们是以攻为进,市场是你们的,他们想要分得 一块肉 ,他们就得主动出击,而你们不必为了和他们抢而在价格上作出大的让步,你 们只要略略的作一点活动,让顾客感觉你们是时刻在关注着市场的变化,这主要是对 零售商的 ,真正的食客是得不到多少优惠的,只要零售商有了好处,他们会更加卖命的 推你的产品 .例如 ,金杯一瓶啤酒销售商能获0.1 元 ,但是清青啤酒只能获利0.05, 但是 , 金杯一天只能销售10 箱,而海清能卖出100 箱,如果销售商有0.07 的利润 ,那他们就 会更加乐意卖海清产品.这就是海清主场的优势.