2022年IT项目管理体系中人力资源是关键 .pdf

《2022年IT项目管理体系中人力资源是关键 .pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年IT项目管理体系中人力资源是关键 .pdf（3页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、IT 项目管理体系中人力资源是关键IT 项目管理作为方兴未艾的项目管理家族成员，同传统建设项目相比具有交付成果无形化、资源消耗难以衡量和知识型人才集中等特点。这些特点决定了人力资源成为影响进度、成本、质量的主要因素。因此，能否管理好IT项目的人力资源，成为IT项目成败的关键。组织架构的设置IT 项目的组织架构应该分为两个层次来考虑，一个层面是IT 项目所在组织的架构，另一个层面是IT 项目本身的组织架构。IT 项目需要在一种积极、开放、 知识共享和信息充分沟通的环境下开展工作，项目所在的组织，需要建立起一个职责清晰、沟通顺畅的企业组织架构，对于公司内部的所有IT 项目都是不无裨益的。需要注意的

2、是， 企业组织架构中最重要的就是项目经理和职能经理之间的职责划分， 务必清晰明确， 避免推诿和指责，这样才能建立起整体的信任关系和良好的沟通机制。 同样， 项目经理和职能经理之间职责的明确划分，也有助于项目团队成员在项目经理和职能经理的双重管理下，更为正确地判断所接受的指令，并采取措施。 通常， IT企业普遍采用矩阵型组织模式，对于高端研发项目，建议尝试项目型组织模式。同时，建议企业中设立专门的PMO 或项目管理总监负责整个企业的项目管理。一种推荐的组织架构如下图所示：对 IT项目本身而言， 应该在人力资源管理计划中，定义明确的组织结构图和职位描述。可以用层级型、矩阵型和文本型等方式进行描述，

3、其目的是确保每个WBS 工作包都有明确的责任人。同时，在IT 项目内部建立起明确的报告关系。在组织机构设置过程中，需要注意以下内容：1组织机构的设置除了要明确组织架构图之外，还必须同时明确整个组织架构中的角色和职责。 层级型描述能够直观的展现整个组织架构的建制和汇报关系；矩阵型描述可以明确的划分了各个角色的职责；文本型描述则对角色的职责做了进一步详细的说明，让各个项目成员更为明确自己在项目中的权力和义务；2项目组织机构的建立应该按照单一的树型结构建立。树型结构有助于建立起明确的上下级关系，避免多头领导，也能够明确责任人。在重大规模的IT 项目中，经常有不同的团队分别负责技术、质量、进度等内容，

4、甚至包括后勤。 有些项目经理分别为这些内容建立不同的上下级结构进行沟通。对于这种情况， 更需要建立起一套单一的的树型结构，有专门的联络员负责各层的信息传达，避免多头领导， 确保信息在纵向的明确传达，同时让各层面的管理团队通过横向沟通，在内部达成对技术、质量、进度的共识，并上传下达。此外， 根据管理经验，每个人员直接管理的下属成员，尽量不要超过8 人，以确保更好的管理和指导效果，避免顾此失彼。 如果需要直接管理的人员数量众多，可以考虑分组进行管理， 分组并不意味着增加了沟通的层次而使沟通更为复杂。通过合理的沟通管理计划，可以有效避免沟通渠道增加带来的负面影响，从而通过分组让管理更为有效和有针对性

5、。项目经理和项目成员招募项目的临时性决定了项目成员只是暂时的属于某个项目，项目成员要通过招募的方式进入项目。 招募的来源可能来自职能部门，也可能来自公司的外包提供商或者社会招聘。项目经理也是项目团队的一员，他负责把所有需要的资源集中到最需要的环节，从而完成各项任名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 3 页 - - - - - - - - - 务，最终确保整个项目目标达成。因此，同招募项目成员相比，选择项目经理尤为重要。项目经理的选择要考虑如下几个方面，包括职业道

6、德、 管理能力、 领导能力、 决策能力、知识技能等，同时还包括充沛的精力和坚忍不拔的性格。对于职业道德， 项目经理必须诚实而且正直，以实现项目的最终目标和团队的整体利益为前提考虑各项事务，具备高度的组织性和纪律性；对于管理能力，项目经理要熟悉项目管理的原则、善于沟通，并采取科学的管理方式；对于领导能力， 项目经理要能够激励和鼓舞整个团队，能够有效沟通， 处理好人际关系冲突，还要和公司高层保持良好的关系，获得上级的支持；对于决策能力，项目经理要时刻保持对风险的警惕性，和对重大事件的快速反应能力，迅速判断并做出正确的决策；对于知识技能， 项目经理应该了解项目相关的技术，除此之外， 还需要具备丰富的

7、相关知识。不论任何项目， 对项目经理的要求都是非常高，甚至近乎苛刻的。 对项目经理个人而言，还是要把精力集中到对于项目管理及其相关知识领域的提升，对于专业知识，则应该采取博览群书，浅尝即止的态度，做通才而非专才。项目成员的招募通常要考虑下面两个问题：需要哪些人才？以及这些人员从哪里可以获得？根据项目管理理论，包括人力资源在内的资源分配应该在WBS工作包之下的活动层面进行的。因此，所需要的人才，是和活动所需要的技术能力直接相关的，此外，团队协作能力、工作态度， 甚至个人意愿，都是在确定项目人员需求时需要考虑的。除了之前定义的层级型组织机构图之外，矩阵型的职责图和文本型的角色、职责、职权说明文件，

8、都是对项目团队成员要求的有效说明。人员的招募来源通常来自职能部门，也会利用外包提供商，或者社会招聘， 需要注意的是，所有人员不管来自何种渠道，都应该进行必要的培训，帮助他们熟悉项目和融入团队。在培训过程中， 也可以考察人员是否真正适合项目，从而避免因团队成员选择不当而造成的项目延期和士气低落。通常， 下列几种类型的成员会给项目带来严重的负面影响，即挑衅者（妄加批评，贬低其他团队成员） 、支配者（纵向掌管一切和操纵别人，挑战上级的领导权）、吹毛求疵者（总是去挑剔项目中存在的错误，不积极参与甚至是抵触整个项目）、多变者（总是提出新的想法和建议、 不断改变主意） 、寻求认同者 （总是主张自己的建议、

9、地位意识强烈） 、怕事者（害怕受到批评、隐瞒信息、由于害羞而不愿沟通）、碍事者（喜欢批评、拒绝别人观点、总是认为项目管理工作无效）。同样，相对的几种类型应该是团队喜欢接纳的，包括发起者（积极行动）、信息搜寻者（解决问题） 、信息提供者（提出建议）、鼓舞士气者（鼓舞士气）、澄清者（避免冲突） 、协调者（促进协作） 、民意收集者（促进全员参与）和守门员（挖掘新的想法）。项目团队绩效和激励措施由于项目的临时性决定了项目成员都是临时服务于某个项目，最终这些成员将被遣散，或者回到职能部门，或者参与到其他项目中，甚至会面临更为糟糕的局面。因此， 项目团队的成员一般来说是缺乏对项目的归属感的，这种情况在项目

10、后期更为严峻。把松散的人员凝聚成一个项目团队，是非常困难的事情，通常，项目团队的形成会经历以下几个阶段：1形成阶段：形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。2震荡阶段。在本阶段中，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 3 页 - - - - - -

11、- - - 性的。3规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员开始相互信任。4成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。5解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。评价一个项目团队的绩效，可以采取的指标包括：个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低和团队凝聚力的加强等。项目管理团队可以通过培训、指导、辅助、协助等手段改进团队绩效。鉴于团队都是由个体组成的，对于个体的提升和激励，也是确保项目团队绩效的重要手段。最好的管理是因人而异的。同样， 最好的激励也应该是因人而异的。项目管理团队应该针对每个成员的不同特点和需求，采取最为合理和有效的激励手段。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 3 页 - - - - - - - - -