中小型设计院向工程公司转型后EPC项目的投资控制-工程造价管理2015-05期-刘永【模板范本】.docx

《中小型设计院向工程公司转型后EPC项目的投资控制-工程造价管理2015-05期-刘永【模板范本】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小型设计院向工程公司转型后EPC项目的投资控制-工程造价管理2015-05期-刘永【模板范本】.docx（8页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、本文发表于住建部优秀科技期刊工程造价管理2015.5期第17-20页，参考请注明文献出处！中小型设计院向工程公司转型后EPC项目的投资控制刘永上海华谊工程有限公司，上海200235华锋中石化上海工程有限公司,上海 200120摘要：国内大型石油和化工设计院大多已成功转型为工程公司，中小型设计院也紧跟步伐相继开始转型.转型后的EPC总承包业务盈利与否的关键工作之一就是要做好EPC总承包项目的投资控制。通过单一的设计项目与EPC项目投资控制的对比分析，给出了适宜中小型设计院EPC项目投资控制工作转型的几点建议,以求逐步摆脱原设计院固有模式，完成由E到EPC模式下的投资控制角色转换。 关键词： 工程

2、公司；转型；EPC总承包；投资控制The Analysis of EPC project Investment Control for Engineering Company Which Transformed from Medium-small Design InstituteLiu YongShanghai HuaYi Engineering Co.， Ltd。 200235， ChinaHua FengSINOPEC Shanghai Engineering Co。， Ltd. 200120， ChinaAbstract： Large oil and chemical design in

3、stitute has been successful transition to engineering companies, Mediumsmall design institutes also have begun to keep pace with the transition. The key of EPC contracting business profitability is to do the investment control. By contrast and analysis both of pure design projects and EPC project in

4、vestment control， Gives some points about investment control of EPC projects. And gradually get rid of the original pattern， Complete the transformation of investment control for E to EPC.Keywords: Engineering Company； Transformation； EPC; Investment control前言目前国内大型石油和化工设计院早已完成转型，成功跻身于国内乃至国际实力较强的工程公

5、司行列。这些大型设计院与国际先进模式接轨后，焕发出了前所未有的市场活力，他们除了在国际市场上崭露锋芒，同时在本就占尽优势的国内市场上继续攻城掠地，对中小型设计院原本就脆弱的生存空间造成挤压。各中小型设计院纷纷为了生存而奋起追赶突围,相继开始加快转型.从宏观上看，中小型设计院的转型正是大型设计院转型成功的跟入进程，是石油和化工设计行业的服务功能从单一的工程设计即E向为建设项目提供勘察设计、采购、施工调试等全过程服务即EPC总承包发展的市场反映。但是,目前的背景现状并不乐观，正在转型或将要完成转型的中小型设计院往往会把EPC项目做成了E+P+C项目，投资控制很难在这种扭曲的模式下取得突破性的效果。

6、本文以正在转型或将要完成转型的中小型石油和化工设计院为对象，以投资控制为切入点，剖析一下由E到EPC总承包模式转型后投资控制工作的相应转变。1 设计院与工程公司各自的投资控制特点1.1 设计院的设计项目的投资控制国内设计院大多诞生于计划经济时代,长期以来一直在工程项目平行承包模式下承担着单一的勘察设计业务。平行承包有其固有的人为分割工程项目产业链的模式缺陷,导致了设计、采购、施工分割而治，造成项目实施过程中协调难度大、责任主体多、建设工期长、投资效率低等后果.这种模式下，项目的投资控制很难做到全过程的有效控制。中小型设计院的都有“工程经济”或“概预算”之类的部门，承担着设计项目的估算、概算等工

7、作。例如某套氯碱装置初步设计项目，概算作为一个专业分册构成了项目的初步设计成果文件.设计人员往往单纯根据规范和经验从合理性、安全性和实用性上进行设计，除了向下游概算专业提供条件外，优化设计来合理控制项目投资的概念不明确。而概算人员，作为被动接受条件的下游专业，很难对各专业设计提出意见。这种格局下不易产生通过优化设计合理控制投资的动力和条件，因为这只是单一的E项目，其项目合同决定了上述一切.上述单一的E项目是否真的存在投资控制，如若有,那么其又是以什么样的状态或模式而体现其存在？大多设计从业者都会很轻易的说出两个基本概念：“设计方案优化”和“限额设计”。那么下面就针对这两个概念剖析一下：在设计院

8、传统的设计业务中，一直都存在着这两个指导理论来宣贯和强调设计阶段是有效控制工程造价的关键阶段,这两个理论毋庸置疑是正确的.设计方案优化即针对不同的设计方案，分析其技术经济指标，从中选出经济效果最优的方案。限额设计即在对应的投资限额下完成设计,且工程使用功能不能减少，技术标准不能降低，工程规模不能消减。推行设计方案优化和限额设计被定义为设计阶段最有效的投资控制措施.然而，设计院的单一设计业务格局下，事实证明很难产生优化设计节约投资的动力和条件。各设计院承接设计项目只是为了完成设计而设计，因为设计方案优化的时间和成本并不能给这个设计合同带来额外的收益。那么限额设计又发挥了多大的作用？设计项目确实在

9、执行着限额设计，因为国家和行业对国有投资的项目有强制限制措施。但实践中限额设计远没有发挥出其应有的作用,各专业设计人员为了效率或设计进度,更习惯和愿意依赖原有经验去稳妥的完成设计任务，限额设计的“紧箍咒”很难起到作用，造成的结果往往是本末倒置:概预算人员依据已完的设计条件编制费用，一旦突破了限额，本应从设计方案是否经济合理和费用编制是否存在计算错误或价格选取偏高两方面去审查,事实却是往往会在费用编制上大做文章，在排除计算错误和价格选取偏高因素后仍要坚持压缩费用来满足限额目标值，对于设计方案本身的经济性一般很少去多做推敲.导致的后果是在项目实施过程中投资一直在不断增加,原来被人为压缩的费用又一项

10、项的报复性突破，此时再费劲周折来谈投资控制为时已晚。1.2 工程公司EPC项目的投资控制EPC总承包作为国际通行的先进工程实施模式，在国内转型成功的大型工程公司中取得了显著的市场成效。其在设计、采购、施工中发挥出对投资、质量、安全、进度等非常高效的管控作用。其中对投资的全过程控制体现得尤为明显。EPC项目的投资控制完全打破了原来的设计、采购、施工各阶段分割开展相互孤立的局部性投资控制，从根源上避免了各阶段孤立控制投资的缺陷。因为总承包商在投标报价的第一步就开始从设计、采购、施工等多环节、全过程统筹考虑了项目投资的合理性、功能既定前提下投资的优化等多方面的因素。为了项目的盈利空间，总承包商对设计

11、团队在投资控制的要求上更为积极主动.对于从设计院转型为工程公司的总承包商来说，设计可以也应该是其开展总承包业务的优势所在，许多成功的EPC项目用丰硕的收益证明了原来设计院单一设计业务很难开展的投资控制，在利润的驱动下得以实现。相关资料研究表明，项目设计阶段发生的费用只占全部费用不到1，但在决策正确的前提下,它对工程造价影响程度高达75%以上。所以，转型为工程公司的总承包商在巨大的利润灯塔指引下，清楚的看到了设计阶段节约投资的有效空间最大。除设计优化外,工程公司也更注重设计质量管理,因为设计错误引起的后果将直接影响到总承包项目的收益.例如上海化工区某项目的设备管口法兰因设计错误把压力等级制造成了

12、300磅,而现场与之配对的管道法兰为600磅，造现场无法配对，设备返回厂家修改,现场配管暂停。设备返修和现场窝工给项目增加了不少投资。如果引起进度的拖延，业主也会提出索赔等。因此,为了项目的整体利润，设计团队不仅开始做到设计优化，而且更加注重了设计质量。利润的动力同样全程驱动着设计阶段后面的采购、施工等全过程的投资控制。设计团队可以为制造周期长的设备尽早提出采购技术资料,这样既解决了因设备采购不到位引起连锁反应增加投资，也给设备采购提供了更充分的时间，有利于采购的比价，从而节约设备费。同时,优先提供耗用量大和特殊材料的备料单，对于价格上涨和难以采买的材料可以很大程度上节约费用。这样和原来采购阶

13、段孤立地为了节约费用一味压低价格，最后导致设备材料质量出现缺陷或供货周期难以保障的代价形成了天壤之别。所有这些，都是得益于EPC总承包模式下，设计、采购、施工工程师们可以在一个项目团队里随时沟通,有效地克服以往设计、采购、施工分立，分属不同公司造成的相互制约和脱节。2 EPC与E项目的投资控制对比2。1 EPC与E项目的投资控制对比表前文对设计院设计E项目和工程公司EPC总承包项目的投资控制做了论述,为了更直观简洁的阐述，下面对二者从本质概念、作用范围、权益主体、项目核算、控制动力、控制效果和发展方向7个不同角度逐一进行对比（见表2.1）。表2.1 EPC与E项目投资控制对比表序号投资控制对比

14、项EPC项目E项目1本质概念设计、采购、施工有机统一，工程公司作为总承包商在项目全过程的投资控制。业主单方面期望或要求设计院在设计时考虑节约投资，而设计人员对项目投资控制的意识不强烈。2作用范围贯穿EPC项目全过程即工程公司从投标报价开始至项目交付业主。仅在设计合同上或与设计院与业主单位人员沟通中略有体现，设计阶段与项目上下游各阶段无有效结合,无法直接控制投资。3权益主体权益主体是作为总承包商的工程公司。设计院仅承接设计阶段,并非整个工程项目的权益主体,权益主体因项目阶段不同而不同。4项目核算项目条件完善,易于开展独立核算且独立核算效果好.设计项目没必要独立核算,故原设计院体制下一般为非独立核

15、算。5控制动力工程公司EPC项目本身利润的驱动,属于主动控制。设计院无明显利润驱动因素，属于被动控制。6控制效果投资控制主动性强，全过程统筹配合，投资节约效果显著。设计与上下游脱节，投资节约意识薄弱，无法发挥设计阶段应有的节约投资作用，项目投资控制效果甚微。7发展方向工程项目服务市场主流先进模式，逐步向建设项目全寿命周期发展.特殊条件下的项目中还会存在，工程项目主流服务市场逐步退出.2.2 EPC与E项目的投资控制对比分析通过表2.1看出，EPC与E项目的投资控制本质概念的不同从根源上决定了二者的一系列差异。例如其中最典型的一个不同点，EPC项目为主动控制,E项目为被动控制，主动控制和被动控制

16、的优劣点必然导致二者投资控制效果的极大反差。归纳E项目向EPC项目的所有转变，其核心内因均是利益主体的变化.表中7个方面都一边倒的反映了EPC项目相对于E项目在投资控制上的优越性。市场经济始终有着优胜劣汰的不二法则，所以,在国内外建设项目主流服务市场上,为了节约项目投资,实现业主和总承包商的双赢，EPC模式必然会凭借其投资控制的优势在市场占据主流地位。并且投资控制的优势还将继续带动工程项目的上下游，由EPC项目全过程投资控制逐步向建设项目全寿命周期投资控制发展。3 中小型设计院转型后的投资控制方法分析3。1 组织机构转变为平衡矩阵制大型工程公司目前大多项目采用的是强矩阵制组织形式，其特点是项目

17、经理直接向最高领导负责，项目组成员的绩效完全有项目经理进行考核，拥有专职的、对项目有决定权的项目经理和专职投资控制及各专业管理人员。强矩阵制下项目投资控制的显著效果已得到充分验证。但该种组织形式，对工程公司整体实力、项目经理个人综合素质等都有较高的要求，对正在转型或将要完成转型的中小型设计院来说，其适用性值得探讨。通过部分中小型设计院转型工程公司的成功摸索，立足于目前国内中小型设计院的自身特点，平衡矩阵制或许是一种更为适合的组织形式.平衡矩阵制中，项目经理被授予一定的权利，对项目目标负责。项目团队是从职能部门借调来的成员组建而来，并在成员中指定专人担任项目专项负责人。项目一旦结束，项目中各专项

18、头衔随之消失。目前中小型设计院转型前的组织机构大多为职能制或弱矩阵制，它们有一个相同弱点，即员工的绩效由职能部门经理考核,而非以项目和项目经理为中心的绩效考核.对于中小型设计院，其业务需要从原来的中小设计项目平稳地向EPC项目过渡，所以要打破原来的职能制或弱矩阵制,同时也不能和拥有许多大型项目的大型设计院或工程公司去盲目攀比而采取强矩阵。在兼顾原设计业务的情况下，尽快转变为平衡矩阵制才能保证向工程公司的平稳转型。例如，上海某设计院拟转型为工程公司,其原来的工程经济室，以部门经理为核心,按不同专业的概预算分工,如管道、设备、土建等专业，各项目的概预算任务由经理下达和分配且负责绩效考核。拟转型工程

19、公司后宜进行如下调整:工程经济室人员由原来以概算为主扩展为EPC项目的全过程投资控制工作，其属性已相应转变为项目控制。应打破原专业分组，重组人员相对稳定、专业齐全的投资控制小团队（参见图3。1)，为形象突出各队特点,可对其命名，如枭龙队，适合公司主营长线项目（如氯碱化工）的投资控制；猎豹队,适合小型零碎,要求反应迅速灵活的短平快项目(如新型煤化工、新材料）等；海鹰队,适合外资或海外对外语及国外规范要求较熟练的项目。各队以队长为核心，形成默契、紧凑高效的稳定组合，从始至终参与其负责项目的全过程投资控制，并不断积累和形成自己的团队特长。稳定并非一成不变,各队可有流通互换，直至相对稳定.如图3.1所

20、示，假设有AE不同类型项目，各项目经理和控制部应共同选定适合项目特点的投资控制团队，甚至项目经理有权钦点其满意的团队。各投资控制小队一旦进入项目团队，其项目的绩效由项目经理考核。控制部仅负责协助项目经理选定合适的团队、各队稳定性的磨合调配、专业领域的技术支持等。项目绩效考核占比80，另外20则有控制部考核.通过这种绩效考核保证平衡矩阵制的组织作用。对大型EPC项目则可单独调用一支团队如枭龙队，此时枭龙队长期（有些项目建设周期长达几年）单独服务于该项目，绩效可完全由项目部考核.综上,这种以项目和项目经理为主导，以职能部门主管为辅助的平衡矩阵制的投资控制显然比较适合目前正在转型或将要完成转型的中小

21、型设计院。图3.1 投资控制组织形式转变图3.2 投资控制“二八法则“二八法则”在很多领域都很适用，集中力量抓住有效的少数,通过不平衡投入，实现对相应多数的控制，从而实现最终效果。前文提到过,项目的投资十之八九决定于设计阶段，而设计费仅为工程造价的1%左右。很显然“二八法则”同样也适合项目的投资控制。下表（表3。1）数据中可直观看出，对于EPC项目，抓住关键的设计阶段投资控制是最佳的途径。例如某项目在详细设计时，对总图运输认真做了统筹调整，使整个厂区的布局更加合理，节约厂区道路总计约2km，管廊长度减少约900m，大大节约了管廊钢结构吨数和管道布置长度.例中如此大的投资节约若放在采购和施工阶段

22、显然是很难实现的。所以充分发挥利用“二八法则”的理论精髓，设计阶段做好投资控制，才能把握住整个项目的投资控制，对于作为总承包商的工程公司就能更好的把控项目的盈利空间。同时向下衔接的采购和施工阶段在设计阶段投资控制已经做好的情况下也能顺利推动，最终实现EPC项目的投资节约最大化。所以对于正在转型或将要完成转型的中小型设计院，利用好投资控制的“二八法则，才能保证EPC项目的盈利水平.表3。1 各阶段投资比例和投资控制效果分析表序号阶段投资节约空间权重为节约而投入人力权重比例1设计阶段7580515%2采购阶段510%383施工阶段10157080%3.3 核算机制项目核算机制对于正在转型或将要完成

23、转型的中小型设计院自身业务情况非常关键,有把握的大项目应先实行项目独立核算.在保证设计业务向EPC总承包业务平稳过渡的同时，重点抓好几个典型的EPC项目,实行项目独立核算，把通过投资控制实现的项目盈利水平在项目独立核算结果中淋漓尽致的展现出来。利用合理的项目盈利额激励制度让项目团队成员在独立核算机制中优先受益.通过成功项目独立核算的带动，加上优先受益项目成员的热情感染,逐步在更多条件成熟的项目中来过渡和完善，完成更多项目的独立核算，逐步实现主营业务向EPC总承包发展。另外值得一提的是，针对中小型设计院有相当一部分项目是比较小的业务特点，半独立核算也是一个很好的解决方法。对于诸多小而杂的项目，有

24、些资源单独使用成本大,利用率不高，如果采取完全独立核算，反而不利于节约成本.可以实行可共用资源共用、成本分摊原则,可独立核算部分尽可能独立核算的半独立核算制.项目在独立核算和半独立核算的激励体制下，项目的投资控制才能更好的发挥活力。结语中小型设计院要充分认识到转型前和转型后对投资控制要求的本质区别，深谙投资控制对EPC项目盈利水平的核心作用。在组织形式上宜做好平衡矩阵制的转变；运用“二八法则”理论，采取以设计阶段主动控制为主的策略；以典型项目的独立核算为带动，半独立核算加以平衡补充来更好的发挥项目的投资控制.由中小型设计院转型的工程公司，以上述中适合自己的模式，找准定位,做好项目的投资控制,使

25、其发挥出最大的盈利水平,相信也能迎来辉煌的未来之路，发展成为某专业领域的一流工程公司或者跻身于有实力的大型工程公司梯队。参考文献1 赵洪涛.中小型化工设计院向工程公司转型研究。上海交大MBA学位论文。2009。4-192 全国造价工程师职业资格考试教材编审委员会.建设工程造价管理。2013.2763023 全国造价工程师职业资格考试教材编审委员会。建设工程计价.2013。1091624 李琦。浅谈设计院转型的工程公司存在问题及采取对策.经营管理者。2012,09：2305 史建玲。总承包业务开展多年而规模仍然很小的设计院需要走出简单化做法的桎梏。中国建设报。2008,11,16 彭振河.如何做好大型石化项目EPC总承包前期策划.石油化工建设.2011，04：44-46第一作者简介：刘永，注册造价师，注册一级建造师，招标师,1985年生,男，2008年本科毕业，化学工程与工艺专业。现就职于上海华谊工程有限公司(原上海工程化学设计院)工程经济室，从事化工建设项目工程造价管理工作。第二作者简介：华锋,注册造价师,高级经济师，男，上海市化工建设项目概算审查专家,就职于中石化上海工程有限公司. 8 / 8