《招聘与配置》PPT课件.ppt

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1、 招聘过程管理 1、招聘目标 2、招聘前提 3、招聘过程H R招 聘 与 配 置-概念阐释 招聘过程管理 1、招聘的原则 2、招聘的原理H R招 聘 与 配 置-概念阐释 招聘申请表 1、个人重点法职位分析问卷 其它特征 2、岗位重点法功能性工作分析H R招 聘 与 配 置-招聘准备 招聘申请表设计 1、特点分析 2、申请表的设计 3、案例H R招 聘 与 配 置-招聘准备 招聘渠道选择 蓄水池原理 初步筛选技巧 A筛选简历 B筛选申请表 C笔试方法H R招 聘 与 配 置-招聘实施 面试的实施与技巧 基本步骤准备开始面谈结束评估H R招 聘 与 配 置-招聘实施 面谈的实施与技巧 面试问题设

2、计与准备 动机 态度 倾向H R招 聘 与 配 置-招聘实施 面试的实施与技巧 问、听、观、评 开放式提问 连珠炮 测试性提问 隐私炮 假设性提问 诱导性 比较性提问 限制性 自我评估提问 歧视性 由浅入深提问 刁难性六问六不问H R招 聘 与 配 置-招聘实施 面试的实施与技巧 1、过程 2、面试的发展 答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作 3、目标 知识、能力、技术、人格H R招 聘 与 配 置-招聘实施 面试的实施与技巧 其它选拔方法 情景模拟测试法 A公文筐测试 B无领导小组讨论H R招 聘 与 配 置-招聘实施 面试的实施与技巧 1、心理测试法 A能力测试 B人格测试 C案例：

3、“画树练习”H R招 聘 与 配 置-招聘实施 员工录用事宜 决策 A多重淘汰法 B补偿式 C结合式H R招 聘 与 配 置-招聘实施 成本效益评估 A招聘成本 B效用评估 C收益评估 数量与质量评估 信度与效度评估H R招 聘 与 配 置-招聘评估-主要内容招聘需求分析招聘准备工作分析与胜任能力分析/招聘程序和策略/招聘渠道分析与选择招聘实施人员选拔的方法与运用/特殊政策与应变方案离职面谈面谈/降低员工流失的措施招聘与配置H RH R招 聘 与 配 置 工作分析 胜任特征 招聘方法 招聘渠道 面试（结构化面试） 特殊政策 离职，离职面谈-关键概念 工作分析工作分析 是指确定完成各项工作所需技

4、能、责任和知识的系统过程。通过工作分析我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。 胜任特征胜任特征 是“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀于一般绩效的个体的特征。包括三方面：深层次特征、引起或区分优劣的因果关系和效标参照群体的优劣标准。关键胜任能力的因素：认知能力、工作风格、人际交往能力。（基准性、鉴别性） H R招 聘 与 配 置-概念阐释招聘方法招聘方法 笔试笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，

5、然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。 面试面试（结构化面试）：是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过测评者与被测评者的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解被测评者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。 结构化面试结构化面试：是在针对特定工作的所有面试中，始终如一地使用事先确定了答案的一系列与工作相关的问题。所谓结构化：指一是面试程序面试程序的结构化（测评者要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事先都会有精心的策划；二是面试题目面试题目的结构化；三是面试结果面试结果评定的结构化。 行为描述面试（行

6、为描述面试（BD面试）：面试）：两个假设前提：一是一个人过去的行为最能预示未来的行为。一个人的行为具有连贯性，二是说和做是截然不同的两码事。面试提问的技巧：开放、封闭、清单、假设、重复、确认、举例。H R招 聘 与 配 置-概念阐释 情境模拟情境模拟：是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。 心理测试心理测试：是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。 操作性测验操作

7、性测验：多属于对图形、实物、工具和模型进行辨认和操作。多用于个别施测。 问卷调查：问卷调查：（内部招聘，360度评估） 投射测验投射测验（TAT图片测验）:刺激没有明确意义，问题模糊，对被测评者的反应也没有明确规定。 H R招 聘 与 配 置-概念阐释 离职离职： 是指员工根据本人意愿，并经用人单位同意，与所在单位解除劳动契约关系的行为。（解除合同） 离职面谈离职面谈： 包括以下内容：建立融洽关系、明确面谈的目的、征求对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。H R招 聘 与 配 置-概念阐释H R招 聘 与 配 置-基本原理工作分析的方法问卷调查法观察法面谈法员工记

8、录法综合方法 问卷调查法问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。 工作分析问卷内容：职位概述、特殊要求和工具设备 优点：快速、有效获得工作信息； 缺点：时间长、精力大、描述不全面、正确 观察法观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明，主要针对体力劳动者。 优点：感性 缺点：时间和精力长 H R招 聘 与 配 置-工作分析方法 面谈法面谈法 岗位

9、分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法。 优点：方便、准确、沟通畅 缺点：时间和精力长，沟通与信息过滤 员工记录法员工记录法 工作日志法工作日志法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法。 典型事件法典型事件法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法。H R招 聘 与 配 置-工作分析方法H R招 聘 与 配 置-工作分析的基本原理 基本资料 岗位设置的目的 工作职责和衡量标准 组织结构图 权力和责任 工作关联的信息 任职资格 培训需求 工作条件或环境 使用设备或工具 劳动强度：工作时间或班次 工作特性：独立性、复杂性、创造性

10、 职位发展路经 其他建议工作分析的内容工作分析的内容工作分析主要目的和侧重点工作分析主要目的和侧重点1）为空缺岗位招聘员工工作职责和任职要求。2）确定绩效考核的标准绩效考核的标准、衡量每一项工作任务的标准。3）确定薪酬体系对岗位的量化评估。4）培训与开发每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。 H R招 聘 与 配 置-工作分析的基本原理工作分析的任务（人力资源规划）工作分析的任务（人力资源规划）1）制订更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性；2）解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化；3）设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培

11、训的针对性、实用性；4）改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。H R招 聘 与 配 置-工作分析的基本原理工作分析的作用（人力资源规划）工作分析的作用（人力资源规划）1）选拔和任用合格的人员；2）制定有效的人事预测方案和人事计划；3）设计积极的人员培训和开发方案；4）提供考核、晋升和作业的标准；5）提高工作和生产效率；6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度;7）改善/改进工作设计和优化劳动环境；8）加强职业咨询和职业指导；9）岗位评价的基础。 H R招 聘 与 配 置-工作分析的基本原理工作分析的应用工作分析的应用1）人员招聘与甄选2）人力资源规划3）

12、考核与培训4）公平的薪酬体系5）有效的监督6）劳动保护H R招 聘 与 配 置-工作分析的基本原理工作分析程序模型工作分析程序模型1）准备阶段）准备阶段建立工作分析小组；明确工作分析的总目标和总任务；明确工作分析的目的和对象。2）计划阶段）计划阶段选择信息来源（不同层次提供信息存在不同程度的差别；工作分析人员在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见；用各种职业信息文件时，要结合实际，不要照搬照抄）；选择收集信息的方法和系统。3）分析阶段）分析阶段收集、分析、综合组织某个工作有关的信息过程。包括工作名称、雇佣人员数目、工作单位、职责（对设备职责、对工作程序职责、对其他人员的工作职责、合作职责

13、和安全职责）、工作知识、智力要求、工作环境、工作人员特性等。4）描述阶段）描述阶段文字说明、工作列表、活动分析和决定因素法。5）运用阶段）运用阶段培训工作分析的运用人员；制订各类具体的应用文件。6）运行控制）运行控制整个过程。H R招 聘 与 配 置-工作分析的基本原理工作岗位信息分析的步骤工作岗位信息分析的步骤1）确定岗位分析信息的主要内容2）选择岗位信息的来源与收集者3）工作分析信息的主要来源： 书面资料 任职者的报告。通过访谈、工作日志方法获得。 同事的报告。任职者的上下级。 直接的观察 顾客 工作分析人员 任职者 上级主管不作为主要的工作信息收集者，需要其对收集来的信息进行检查与证明H

14、 R招 聘 与 配 置-工作分析的基本原理工作分析所应包含的信息工作分析所应包含的信息6W1H：1）用谁（Who）2）做什么（What）3）何时（When）4）在哪里（Where）5）如何（How）6）为什么（Why）7）为谁（For whom） H R招 聘 与 配 置-工作分析的基本原理H R招 聘 与 配 置-工作分析的基本原理工作分析的结果 岗位说明书 岗位说明书是工作分析后经调整得出的操作性文件，工作分析是职位描述的基础。 1、设计格式 2、内容：名称、所处关系、职责、工作内容 衡量指标、权限、能力要求等 3、作用：人力资源管理的各个方面：如招聘、培训、薪酬，职业生涯规划、组织结构调

15、整等岗位职责说明书编写原则岗位职责说明书编写原则1、实用性原则 -根据公司实际情况2、明确性原则 -明白3、简明性原则 -简单明了、浅显易懂H R招 聘 与 配 置-工作分析的基本原理H R招 聘 与 配 置-招聘原则 招聘的原则效率优先原则双向选择原则公平公正原则确保质量原则H R招 聘 与 配 置-招聘过程 招聘过程管理招聘目标招聘的前提招聘的过程人力资源规划工作说明书获得企业所需人才降低成本规范招聘行为确保人员质量招募选择录用评估H R招聘流程招聘与配置招聘与配置招聘流程图填写“员工申请表”人力资源计划开始确认是否需要招聘选择招聘的途径发布招聘信息接受筛选应聘资料进行相关测试进行面试评价

16、甑选通知报到结束岗位说明书人力资源预算H R招 聘 与 配 置招聘环境分析组织人力资源状况分析：招聘需求的确定组织人力资源的自然减员业务量变化导致新的招聘需求现有的人力资源配置不合理-招聘需求分析H R招 聘 与 配 置准备阶段人员需求清单招聘信息发布的时间/渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘截止日期新员工上班时间招聘费用预算招聘进度表招聘广告样板招聘人员的策略招聘的地点策略招聘的渠道和方法招聘的时间策略招聘的宣传策略对计划和实际录用结果的评估对招聘的工作效率进行评估招募阶段选择阶段录用阶段招聘需求分析明确招聘工作的特征和要求制定招聘计划和招聘策略实施阶段评估阶段招聘计划招聘策略-招聘流程 招

17、聘的人员策略招聘的人员策略 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此，招聘人员的选择也有相应的技巧。 v 企业主管积极参与 v 招聘人员的标准之一是热情 v 招聘人员应是公正的人 招聘人员的其他要求：专业知识、心理学知识和社会经验，还应具备其他要求。 H R招 聘 与 配 置-招聘策略招聘地点策略招聘地点策略 招聘范围 就近原则 固定原则招聘时间策略招聘时间策略 人才供应高峰 计划好招聘时间H R招 聘 与 配 置-招聘策略招聘标准：招聘标准：必备条件必备条件l 解决问题能力l 创造力l 模糊问题决策能力l 沟通能力l 驱动能力H R招 聘 与 配 置-招聘策略

18、部门合作部门合作l 团队精神l 沟通l 冲突协商l 听取意见l 人际关系个人素质个人素质l 自我开发l 自信l 真实可信l 镇静l 模糊决策l 创造力l 勇气l 身体力行录用决策值得注意的问题录用决策值得注意的问题1、职得其人与过分胜任；2、当前需要与长远需要；3、工作认清（忠诚）与能力适用性；4、组织发展阶段与用人策略；5、班子搭配与个体心理特征的互补性。 H R招 聘 与 配 置-招聘策略H R招 聘 与 配 置招聘来源的分析和选择招聘来源的分析和选择内部招聘和外部招聘两者的优势和不足招聘渠道的分析和选择招聘渠道的分析和选择发布广告上门招聘熟人推荐猎头公司一般的中介机构适用的对象 发布媒体

19、的选择发布媒体的选择了解各媒体的优缺点了解各媒体的受众特点根据媒体的广告定位选择分析招聘要求分析招聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法和渠道选择对应的媒体发布信息-招聘渠道分析和选择 H R招 聘 与 配 置-招聘渠道分析和选择内部招聘外部招聘优点 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召 到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 缺点 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性内部招聘与外部招聘的优劣比较内部招

20、聘与外部招聘的优劣比较 猎头公司的工作程序猎头公司的工作程序分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评提交候选人的评价报告跟踪与替换 H R招 聘 与 配 置-招聘渠道分析和选择各种招聘渠道的分析与选择各种招聘渠道的分析与选择应选择适合招聘人员的招聘渠道：应选择适合招聘人员的招聘渠道：不同的招聘渠道各有利弊，其适用招聘人员的特点也不一样。应根据单位岗位特点选择招聘来源与渠道应根据单位岗位特点选择招聘来源与渠道 每个单位都有其独特的一面，对员工的要求也不相同。因此，成功的招聘必须符合组织自身的要求。此外，由于岗位类型的不同，招聘的来源与方法也不同。每个单位应根据自身的实际，决定采用什么

21、样的方式、方法，招聘不同岗位的人员，为单位及时地提供优秀人才。使用猎头公司招聘的技巧使用猎头公司招聘的技巧 对于高级人才和尖端人才，高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对组织的作用却非常重大。因此，在招聘高级人才时，一些组织已经逐渐习惯于猎头公司进行操作。但是，不同的组织选用猎头公司的效果却大相径庭。所以，组织在猎头高级人才时首先做的是，尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格。 H R招 聘 与 配 置-招聘渠道分析和选择 优点优点缺点缺点适用范围适用范围不适用不适用范围范围 发发布布广广告告 报纸、报纸、杂志杂志信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰

22、富，选择余地大阅读对象较杂，应聘者非所选预约期长，分散某特定地区招聘某专业领域中下级人员 广播电广播电视视强冲击力，留深刻印象时间短，不便保留，费用昂贵招 聘 大量人员 网上招网上招聘聘 范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地域限制 专 业 技术人员 借助一般中借助一般中介机构介机构 中 下 级人员热门、高级人员猎头公司猎头公司经济、高效费用昂贵热门、尖端人员中下级人员上门招聘上门招聘 初级专业人员有经验的人员熟人推荐熟人推荐 专业人员非专业人员 H R招 聘 与 配 置-招聘渠道分析和选择不同招聘方法适用的招聘对象表不同招聘方法适用的招聘对象表 H R招 聘 与 配 置 笔试（公

23、文写作等） 心理测试（个性测试、兴趣测试、人际适应测试等） 操作性测试 问卷调查（内部招聘、360度评估） 透射测验（TAT图片测验） 结构化面试 情景模拟注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同-招聘方法 笔试笔试最古老、最基本的选择方法，判断应聘者对招聘岗位的适应性根据岗位和才能选择方法根据岗位和才能选择方法：智力状况 面试面试最常见的招聘方式，招聘者与应聘者面对面，综合了解应聘者的各方面的素质根据岗位和才能选择方法根据岗位和才能选择方法：工作动机、工作经验（行为描述法） 情境模拟情境模拟非常有效的招聘方法，模拟的真实环境根据岗位和才能选

24、择方法根据岗位和才能选择方法：经营管理能力（文件筐法）、人际关系能力（无领导小组讨论）、工作动机 心理测试心理测试比较先进的测试方式，具有客观性、确定性和可比性根据岗位和才能选择方法根据岗位和才能选择方法：工作动机、心理素质（投射测验）H R招 聘 与 配 置-招聘方法心理测试心理测试心理测试的主要方法（从形式上分）：心理测试的主要方法（从形式上分）：纸笔测试：适用面广，费用少，需较多的精力去分析。但有投其所好的问题。投射法：通过一定的媒介，被试者建立自己的想象世界，在无拘束的情景中显露其个性特征。真实、客观、对人心理了解的比较深透。需要有专门训练的专家，不可大规模的运用。心理试验：客观、针对

25、性强。设计困难，费用高。仪器测量法：适用面广，可大规模用，分析结果正确而快速，要有计算机和相应的测评软件。H R招 聘 与 配 置-招聘方法心理测试心理测试心理测试的特点心理测试的特点 根据抽样原则制作测试材料，经标准化程序，测量个体能力、性向、成就和人格的差异的过程。 根据抽样原则制作测试材料，以供测试之用，测试材料即试题，包括书面回答及操作回答的题目； 进行测试需经标准化程序：实施测试时，测试的程序、方法、环境及测试及计分方法均有明确规定； 测试是测量个体能力、性向、成就和人格的差异； 测试的目的在于优先与安置达到要求者可予以录取，未达到要求者则淘汰。 H R招 聘 与 配 置-招聘方法心

26、理测试心理测试心理测试的种类心理测试的种类能力测试 测试发展潜能性向测试评价个体发展潜能兴趣测试应用于职业咨询和职业指导中人格测试自陈量表和投射技术；投射测试给受测者提供一些意义不明确的刺激图形，自由作出反应。学业成就测试学习成果H R招 聘 与 配 置-招聘方法H R招 聘 与 配 置 步骤 准备阶段 开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 常见问题 面试目的的不正确 不清楚合格者的标准 缺少整体结构 偏见影响面试 第一印象、对比效应晕枪效应、录用压力行为描述面试（BO）两个假设如何提出有关行为的问题STAR模型-面试H R招 聘 与 配 置-面试行为描述面试：行为描述面试：是近

27、年来的研究成果，简称是近年来的研究成果，简称BD面试面试两个假设前提：两个假设前提：1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为。、一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2、说和做中截然不同的两码事。、说和做中截然不同的两码事。如何提出有关行为的问题？如何提出有关行为的问题？ 首先要了解面试时行为性的回答是什么样的。STAR模型：模型： Ssituation什么情境？Ttask 什么任务？Aaction 采取了什么具体行动？Rresults 得到了什么结果？H R招 聘 与 配 置备选方案 将其他部门人员调配过来 加班 转包 寻求兼职人员 租恁员工 工作的重新设计 工作的扩大化、丰富化招聘需求为正

28、 外部招聘 内部招聘 内部晋升技能培训招聘需求为负 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员-应变方案招聘应变方案招聘应变方案H R招 聘 与 配 置 离职流程 提出申请 按规定进行审核 同意离职的进行审核 办理移交手续 进行离职面谈 办理相关手续 离职面谈 面谈内容 面谈技巧 面谈准备 咨询技巧 记录汇总，分析原因 离职原因 个人原因 单位内部原因 组织外部原因离职-离职离职的原因有哪些？离职的原因有哪些？1）个人原因）个人原因物质利益最大化、良好的人际关系、自我表现价值的实现、职业兴趣、能力水平等 2）单位内部原因）单位内部原因制度和管理原因，薪酬制度不佳、不满上司的领导风格、缺乏晋升机会、

29、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能、个性手压抑、自身潜力难以得到充分发挥。3）组织外部原因）组织外部原因社会价值观、竞争对手、政策法规、经济和交通。H R招 聘 与 配 置-离职原因离职面谈的内容：离职面谈的内容： 一般包括以下几个内容：建建立融洽关系，面谈的目的，立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。比较，改进意见，结论等。通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。H R招 聘 与 配 置-离职面谈 离

30、职面谈的准备离职面谈的准备面谈地点应选择轻松、明亮的房间，面谈时间以面谈时间以20-40分种较为恰当分种较为恰当。另外，还应准备好离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核记录表，掌握离职的真正原因，让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非敷衍了事。离职面谈中的咨询技巧离职面谈中的咨询技巧为营造一种轻松的气氛，可以先为对方倒杯茶水，以善意的动作打消彼此对立的情绪，建立相互信赖的关系，让离职者真正说出心中的想法。同时，在离职面谈过程中，应随时察言观色，从员工的角度出发，专注离职面谈过程中，应随时察言观色，从员工的角度出发，专注倾听员工所抱怨的人或事。倾听员工所抱怨的人或事。当离职者产生抵触情

31、绪时，要及时地关心他关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于以后的分析整理工作。离职面谈后的工作离职面谈后的工作离职面谈结束之后，应将面谈记录汇总，针对内容分析整理出员工离职整理出员工离职的真正原因，并且提出改善建议以防类似情况再度发生的措施。的真正原因，并且提出改善建议以防类似情况再度发生的措施。另外，还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。因此做好离职面谈可以防止很多不利于组织的行为发生。H R招 聘 与 配 置-离职面谈H R招 聘 与 配 置 物质激励措施 支付高工资 改善福利措施 精神激励措施 满足干事业的需要 强化情感投入 诚心诚意留员工 困难组织留人措施 加强激励，鼓励竞争 关心爱护，教育引导 充分放手，有效制约 既讲人情，又有制度保证留人措施-降低员工流失的措施 不同周期的不同周期的留人措施引人阶段使员工尽快适应环境成长阶段肯定其工作，安排培训饱和阶段给予适度训练/调职/晋升衰落阶段增加福利结束结束