2022年企业知识型员工培训方案 .pdf

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1、企业知识型员工培训方案一 知识型员工与知识型员工培训1、知识型员工的界定“知识型员工”是美国学者彼得德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。2、知识型员工的特点与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性： (1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽

2、泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。 (2)具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。 (3)高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。 (4)具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创

3、造性思维，并不断形成新的知识成果。(5) 工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。 (6)工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，所以，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。(7) 工作选择的高流动性。知识型员工

4、由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 8 页 - - - - - - - - - 3、知识型员工的培训随着科学技术的发展和社会的进步, “事”对人的要求越来越高、越来越新 , 人与事的结合常常处在动态的矛盾之中。今天你是很称职的职工, 如不坚持学习 , 明年就有可能落伍。人与事的不协调是绝对的, 一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地

5、, 就必须重视对员工的培训. 知识型员工培训, 是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能, 是组织人力资源资产增值的重要途径, 也是企业组织效益提高的重要途径。1、知识型员工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作。一个企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进, 另一种就是靠自己培养。所以企业应不断地进行职工培训, 向职工灌输企业的价值观, 培训良好的行为规范, 使职工能够自觉地按惯例工作, 从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训, 可以增强员工对组织的认同感, 增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。2、知识型员工培训是提升员工技术、能力水准, 达到人与“事

6、”相匹配的有效途径。知识型员工培训的一个主要方面就是岗位培训, 其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高, 参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训, 使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准, 以适应未来岗位的需要。知识型员工培训工作显得尤为重要, 实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。3、知识型员工培训是激励员工工作积极性的重要措施知识型员工培训是一项重要的人力资源投资, 同时也是一种有效的激励方式 , 例如：组织业绩突出的职工去外地参观先进企业, 鼓励职工利用业余时间进修予以报销费用等。据有关调查, 进修培训是

7、许多职工看重的一个条件, 因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的, 一段时间可以, 长时间不行 , 他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。4、知识型员工培训是建立学习型组织的最佳手段学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新, 是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织, 除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路, 建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。二 知识型员工培训需求分析组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、 时间和精

8、力上来说， 都是不低的， 培训是要冒一定名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 8 页 - - - - - - - - - 风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。1、组织分析组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化

9、， 了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致监渴掘井。2 工作分析工作分析是指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。员工工作分析是现代企业管理的基础平台， 也是人力资源管理中最重要同时也是最容易被忽视的环节。而且员工的工作行为对员工的工作业绩是有较大影响的。企业管理，就是要能对员工的工作行为进行记录，并在此基础上进行科学分析， 来调整与引导员工的工作行为， 在行为习惯中形成公司的管理文化。工作分析的最大价值在于它能够让你看清楚现在，并提醒你如何设计未来。3、个人分析个人分析

10、是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的 职务与职能 相一致。 职务和职能 二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是员工， 能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益， 因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题， 不需要培训， 若存在的问题培训

11、能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。三 知识型员工培训体系的内容培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。1、培训目标的设置培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了企业分析、工作分析和个人分析， 通过分析， 我们明确了员工未来需要从事某个岗位或根据员工的职涯发展规划， 制定培训目标。 设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确

12、定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后， 对照此目标进行效果评估。 培训总目标是宏观上的、名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 8 页 - - - - - - - - - 较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析， 明了员工的现状

13、， 知道员工具有哪些知识和技能， 具有什么样职务的职能， 而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工， 预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。 明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标， 把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。2、培训内容的选择在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。 尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说， 培训内容包括三个层次， 即知识培训、 技能培训和素质培训， 究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分

14、析来选择。（1）知识培训，这是企业培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念， 增强对新环境的适应能力， 减少企业引进新技术、 新设备、新工艺的障碍和阻挠。 同时，要系统掌握一门专业知识， 则必须进行系统的知识培训，如要成为复合型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，企业仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。（2）技能培训，这是企业培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工， 采用新设备， 引

15、进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀， 能力有多强， 一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。（3）素质培训，这是企业培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。 素质高的员工， 可能暂时缺乏知识和技能， 但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他也可能不用。上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容， 是由不同的受训者具体情况决定的。 一般来说， 管理者偏向于知识培训与素质培训

16、，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的 “职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。3、谁来指导培训培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括企业的领导、 具备特殊知识和技能的员工； 外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中， 选择何种资源， 最终要由培训内容及可利用的资源来名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 8 页 - - - - - - - - - 决定。企业的领导、 具备特殊知识和技能的员工是企业

17、的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。企业内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。 无论采取哪种培训方式， 企业的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触， 一种团队精神便在企业中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能， 当企业业务繁忙， 企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案， 那么就要求诸于外部培训资源。 工作出色的人员并不一定能培训

18、出一个同样工作出色的员工， 因为教学有其自身的一些规律， 外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据企业来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野， 但外部培训资源也有其不足之处， 一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解企业的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，企业的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。4、培训日期及受训者的选择什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见， 但事实上， 做到这一点并不容易，往往会步入一些误区， 下面的做法就是步入了误区。如许多公司把计划定在生产淡季以防止影响生产， 却

19、不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故， 代价更高； 再如有些公司把培训定在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下， 有下列四种情况之一时就需要进行培训。第一，新员工加盟企业。 大多数新员工都要通过培训熟悉企业的工作程序和行为标准，既使新员工进入企业时已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解企业运作中的一些差别， 很少有员工刚进入企业就掌握了企业需要的一切技能，这种培训也叫“岗前”培训。第二，员工即将晋升或岗位轮换。 虽然员工已经成为企业的老员工，对于企业的规章制度、 企

20、业文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋升到新岗位或轮换到新岗位， 从事新的工作， 则会产生新的要求， 尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位， 则要求对员工进行培训，这种培训也叫“转岗”培训。第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。 为了适应市场需求的变化， 企业都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训，这种“培训”也叫适应性培训。第四，满足补救的需要。 由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要名师资料总结 - -

21、-精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 8 页 - - - - - - - - - 培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件， 但实际使用上其表现却不尽人意，这种培训也可以称为“应急”培训。5、培训方法的选择企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等， 各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量， 达到培训目的，往往需要各种方

22、法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法， 在培训时可根据培训方式、 培训内容、 培训目的而择一或择多种配合使用。（1）讲授法讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识， 期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：1）讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；2）讲授要有系统性，条理清楚，重点突出； 3）讲授时语言要清晰，生动准确；4）必要时应用板书。讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点， 同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：1）有利于受训者系统地接受新知识；2）容易掌握和控制学习的进度； 3）有利于

23、加深理解难度大的内容；4）可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：1）讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；2）学习效果易受教师讲授的水平影响；3）只是教师讲授，没有反馈； 4）受训者之间不能讨论，不利于促进理解；5）学过的知识不易被巩固。（2）演示法演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范， 使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求： 1）示范前准备好所有的用具，搁置整齐；2）让每个受训者都能看清示范物； 3）示范完毕，让每个受中者试一试；4）对每个受训者的试做都给予立即的反馈。演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：1）有助于激发受训者的学习兴趣； 2）可利用多种感官，

24、做到看、听、想、问相结合；3）有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：1）适用的范围有限，不是所有的内容都能演示； 2）演示装置移动不方便，不利于教学场所的变更；3）演示前需要一定的费用和精力做准备。（3）案例法案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景 。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，。案例用于教学有三个基本要求：1）内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；2）教学中应包含一定的管理问题，否则便

25、无学习与研究的价值；3）教学案例必须有明确的教名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 8 页 - - - - - - - - - 学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。案例教学越来越受到人们的喜爱， 但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点： 1）它提供了一个系统的思考模式；2）在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；3）作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于： 4

26、）每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性， 不一定能与培训目的很好吻合； 5）案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；6）案例无论多么真实， 但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。6、培训场所及设备的选择培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、 会议室、工作现场等， 若以技能培训为内容， 则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容

27、及培训方法最终确定了培训场所和设备。四 培训方案的评估及完善从培训需求分析开始设计培训方案， 从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案， 这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定测评修改再测评再修改实施的过程， 只有不断测评、 修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：（1）内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；（2）反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是

28、否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；（ 3）学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收， 如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致， 则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察， 即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用， 培训方案的设计费用， 培训方案实施费用， 受训者在培训期间的工资及福利。 培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是

29、指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 8 页 - - - - - - - - - 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 8 页 - - - - - - - - -