华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏).ppt

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1、中层管理干部团队 执行力与领导力提升,让你的员工快乐行动起来,第一章 解读执行力与领导力,如何正确理解执行力,拉里博西迪和拉姆查兰执行中阐述：执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。,从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下：,商界领袖论执行力,执行力为什么重要,兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也；,1、执行力低下是企业管理的最大黑洞,当战略已经或基本确定，执行力就变得最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ 许多失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空谈。

2、 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。如果没有执行力，战略最终只是一句空话。,2、强大的执行力是实现战略的必要条件,蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰：“子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。,对个人而言，没有执行力，一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！没有执行力，将一事无成。,3、执行力对个人而言：,执行力研究与实践得出这样的结论：,领导力决定团队执行力,没有领导力，就没有团队执行力,领导,这和英文Leadership”的词根“lead（引

3、导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。,“领”是“带领”,因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”。,“导”是“引导”,“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标而努力。中国企业管理百科全书对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。美国前国务卿基辛格博士,领导是什么,名家论领导,美国管理专家霍根：“无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。 在美国不称职的管理

4、者占到了60%75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。 没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。,这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。,管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。 约翰.科特,领导者与管理者的区别,领导者决定了团队的一切,领导者的思维决定团队的思维,领头人的

5、速度决定队伍的速度,（火车跑的快，全靠车头带）,领导改变则团队改变,领导者风格决定团队的风格,领导进步则团队进步,一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子,团队领导者对于这个团队意味着什么？,第二章 个人执行力缺失的原因,1、心态消极缺乏目标,耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，研究结果如下：,27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得很不如意； 60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突出成就； 10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。,当你明确地知道想要什

6、么，才能得到什么成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。,人与人之间最大的区别是什么？ 没有追求，没有上进心的人，对自己的要求标准低，做事浅尝辄止，遇到困难就掉头。（放羊娃） 失去激情即失去方向，等同命运交给老天爷；一个有使命感、做命运的主人的人往往充满着激情。,2、标准低下缺乏激情,你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。,唐僧凭什么能当领导？ 成功的的秘诀是什么？ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是

7、勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 知道没有力量，坚信才有力量。 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！,3、意志不坚缺乏毅力,最消磨意志、最摧毁创造力的事情，莫过于拥有梦想而不开始行动。 拖延消磨了意志，使人丧失进取心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。 马云说：很多人晚上想想千条路，早上起来走原路！ 坐着不动永远也赚不到钱为什么你不行动呢？（死神的帐单）,4、拖延磨唧缺乏行动,如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机会。 最优秀的决策者并不是那些

8、掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。黄光裕,5、优柔寡断缺乏果敢,6、模糊不清缺乏沟通,相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！,凡事讲清楚，保证员工执行到位； 凡事多沟通，实现彼此信息共享； 凡事多交流，促进员工共同成长； 凡事多肯定，激励员工改善绩效。,第三章 三大执行要素,一、结果导向：,企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业

9、绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业,1、执行力是“我做了吗”？,2、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？,发通知,一段 600元,发通知,抓落实,发通知,3、创造结果的4步曲,3果员工法则：确认结果、承诺后果、创造成果；,二、 责任逻辑,人可不伟大，但不可没有责任心比尔盖茨 高尚、伟大的代价就是责任丘吉尔 在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损失之道，归咎别人决不是办法。 松下幸之助,1、人为什么对责任敬而远之？,2、拥抱责任：责任胜于能力,3、到位的

10、力度与发展的速度成正比,个“不要”：远离问题 不要等灾难发生后才开始重视 ； 不要等失误造成之后才后悔 ； 不要等问题成堆了才知道反思 。,个“不放过”：处理问题 1、找不到问题的根源处绝不放过； 2、找不到问题的责任人绝不放过； 3、找不到问题解决方法绝不放过； 4、改进方法落实不到位绝不放过； 5、问题责任人没受到教育不放过； 6、没有长期的改进措施绝不放过； 7、没有建立其奖罚机制绝不放过。,个“万一”：减少问题 万一出现意外和变化，怎么办？ 万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？,4、如何将工作做到位,三、客户服务,办事处员工打电话来公司，询问某类事

11、情，接电话的人说找A，A说找B，B说找C，C说找D 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推诿，敷衍甚至指责。,组织内部的员工，特点：规范有序相互自觉。 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。,1、什么是内部客户？,2、内部客户分类,2、内部客户分类,3、如何让客户满意？,4、接力棒原理,第四章 提

12、升执行力的策略,不出手 永远没有赢球的机会,行动,行动格言,说一千道 一万，二横一竖就是干； 不怕自己不懂，就怕自己不做边做边学； 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果0.1永远大于0； 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？,人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。,行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！,服从法则，目标法则 冠军法则，速度法则 团队法

13、则，裸奔法则,六个执行原则,破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？,1、服从法则：以服从为天职,心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。,2、目标法则：盯准一只野兔,3、冠军法则：做自己擅长的,4、速度法则：先开枪，再瞄准,5、团队法则：利他就是利已,6、裸奔法则：没有退路就是出路,沟通到位,执行不力沟通惹的

14、祸,一、沟通与协作的5大思维,鼓舞对方达成行动,自我检讨： 是否感到备受鼓舞，开始采取行动，努力干好每件事情？ 是否将你的信息传达给其它人，用自己的话描述你的期望？ 是否知道什么是最重要，明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到？ 是否不只是投入手和脚，也投入智慧，将你的信息印在心里和脑子里？,沟通的品质取决于对方的回应,二、沟通的底线,你说什么不是最重要的，重要是你如何说，即语气和肢体动作,肢体语言又称身体语言，是指经由身体的各种动作，从而代替语言藉以达到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气，搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手表示无奈，捶胸代表痛苦。,三、三大要素,编码,解码

15、,信息,解码,编码,反馈,特定 信息,“理解”了 的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,技巧、态度、知识、文化背景,扭曲,四、三步骤：编码、解码、反馈,五、说对方想听的、听对方想说的,弄清楚听者想听什么 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中 依据需求、变化场所,积极探询说者想说什么 设身处地、不要打断 用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清,六. 主动开启沟通渠道,主动汇报工作的进展； 主动反馈工作的感受； 主动提出工作的建议； 主动说出心中的疑惑； 主动复述倾听的内容。,人微而言轻，未能具备足够的影

16、响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。,为什么我的意见没被采纳？,七、接受工作三个步骤,用有朝气的声音立刻回答 不要闷声不响地走向主管； 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； 不要把没时间作为藉口。 记下主管交办事项的重点 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； 参考记录指示的重点，核对有无差距。 理解工作的内容和含义 不清楚的地方，

17、询问清楚为止确认； 以具体化方式，确认工作内容检验理解。,写下来，问清楚，说明白,上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。,打油诗,不要一天到晚，去请示领导； 不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。,八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题,上级不是“问题汇总站”,九、职场红人7条小策略,十、向下沟通的技巧,领导应是个通才你是怎么做的

18、？ 要求下属去反思你说该怎么办？ 不只是布置工作你有更好办法？ 给予恰当的指导为什么会这样？ 给予尝试的机会差距在哪里呢？,效率管理,为什么人们总说“很忙”？,欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱； 欠缺学习-磨刀不误砍柴功； 欠缺沟通-良好的沟通事半功倍； 欠缺优先-懂得分清轻重缓急； 欠缺分工-不是凡事要亲力亲为； 欠缺行动-拖延是时间的大敌； 欠缺拒绝-不是什么事都需要接受； 欠缺条理-学会5S管理。,请问：你如何用这笔钱？,如果银行明天向你的帐号拨款8.64万元，你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。,同

19、样的钱 买的最多,买最该买的东西,一分钱也不剩,充分利用时间，不浪费,做最该做的事，要事第一,同样时间 成果更多,类比分析,在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。,时间产生的效益和效能、效率、勤恳,先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自

20、己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； 先做有趣的事，再做枯燥的事。,你这样做事吗,不良时间分配：哪里起火往哪里跑,最佳时间分配：永远做重要不紧急的,如何提高工作效率？,第五章 组织执行力缺失的原因,将战略与执行完全分开，当作两码事来理解与操作，认为战略是上层的特权，执行是下属的义务这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或缺的。战略需要有效的执行，执行需要有效的战略。 执行是领导者的重要工作； 员工执行不力取决上级的领导力； 执行不到位遵循8020原则。,1、上层战略，下层执行角色不当,盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你办事，我放心，或盲目地听信：

21、我办事，您放心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 假设人会犯错误、未必100%的执行人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施； 制度不相信好人，好人是因为有好报相对某种环境或者机制而言。遵循：制度第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。,2、用人不疑，疑人不用用人不当,3、制度缺失、流程模糊标准不当,中国的传统文化是一种谋略文化，谋略文化的结果：上有政策、下有对策，员工与管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的执行。所以，在企业培训中，学习原则或原理才是王道，至于方法是需要执行者因人而异，因地制宜。 破除“聪明、不遵循规则

22、”的意识； 要先学习规则再训练方法。,4、学谋略多，学规则少育人不当,经理人通常每到新的公司，喜欢拿套新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体现自己的能干正所谓：新官上任三把火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先不见了，经常变化的后果是导致员工对制度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标，失败的人总是改变目标而不改变方法。,5、变来变去，朝令夕改计划不当,6、熟人环境，制度变形制度不当,7、己身不正、缺乏表率律己不当,执行不力常常因为“雷声大，雨点小“，虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有一位总裁郭士纳说：员工

23、不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是营造企业以上所述的执行力文化。,8、缺乏监督、文化乏力管控不严,第六章 七项基本行为与执行三化,一、领导者的七项基本行为,全面深入了解企业和员工 实事求是 设定明确的目标并排出优先顺序 持续跟进，直至达成目标 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 通过教练辅导提高下属能力 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格,领导者的七项基本行为,你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会

24、问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？ 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。,1、全面深入了解企业和员工,你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？ 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞；,2、坚持以事实为基础,你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？ 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑,3、树立明确的目标

25、和实现目标的先后顺序,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？ 你是否让下属及时回报工作的进展并有效管控、预防问题发生？ 跟踪检查 VS 布置等于完成 时间节点 VS 到时候或大概,4、持续跟进，直至达成目标,你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？,5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工,你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？,6、通过教练提高下属的能力和素质,你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？

26、你是否不够强势，姑息表现很差的员工？,7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格,二、制度执行三化,流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； 奖惩标准：奖-心花怒放，罚-胆战心惊（奖惩化）；,为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。,制度执行三化,1、修路原则,2、执行三化,3、热炉定律,战略流程（做对的事） 人员流程（用对的人） 运营流程（把事做对）,第七章 三个核心流程,一、战略流程（做对的事）,1、战略是什么？,员工：靠什么来凝聚人

27、心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） 核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力）,2、四个基本问题,3、马论与战略问题,是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？,战略的解释： 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 盲从：“闻腥而动” 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。,4、孙子兵法：道、天、地、将、法,道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众

28、孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。,二、人员流程（用对的人）,1、用人所长、容人所短,2、选择有执行力的员工,3、韦尔奇用人的三大理念,员工导师制,1,导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。,岗位流动制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人才。,替死鬼制,3,凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。,培训快餐制,4,成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。,4、人才复制四步曲,5、用人艺术,用师者王 用

29、友者霸 用徒者亡 -曾 子,这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。 -美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文,6、用人方法,根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升,选拔人 提要求 鼓励他 培养他,优秀经理人,一般经理人,世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。,重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置,三、运营流程（把事做对）,一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃,5大基本步骤,真正有执行力是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。 假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？ 把公司战略转化为个人战略：制定相关措施。,诸葛亮、马谡与守街亭,PDCA循环,PDCA循环,操作：执行文化需要第5级经理人,根植文化经典案例：海尔砸冰箱,海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。,操作：执行文化推广三步曲,慎提理念 重推案例 多建载体,