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1、总经理全面运营管理培训教程页ppt Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life, there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望学习方法学习方法 课 题企业与企业家总经理的角色与定位企业生命周期企业经营战略企业文化流程与组织设计营销管理人力资源财务管理10. 管理平台11. 成功起步12. 个人修炼 现现 今今 企企 业业 面面 临临 的的 挑挑 战战 预测未来的惟一方法就是拥有塑造未来的力量。 埃里克.霍弗 哲学家总经理的困惑 掌掌 握握 经经 营营 环环 境境 掌掌 握握 经经 营营 要要 素素 市市

2、场场 经经 济济 的的 特特 性性 A、B、影响企业发展的五种力量影响企业发展的五种力量 明确你要的结果，然后找到达成这一结果的必然过程，并明确你要的结果，然后找到达成这一结果的必然过程，并将其过程分解结果化，而后逐一实现。将其过程分解结果化，而后逐一实现。 MFR为了结果而管理为了结果而管理稳定期稳定期壮年期壮年期死亡期死亡期青春期青春期官僚早期官僚早期学步期学步期官僚期官僚期追求期追求期贵族期贵族期婴儿期婴儿期企业发展战略规划企业发展战略规划营营销销人人力力资资源源产产品品研研发发财财务务员员 工工 素素 质质使命、愿景、使命、愿景、公司文化、公司目标公司文化、公司目标企业管理模式企业管理

3、模式生生产产MIBIVI学习型组织学习型组织无为之治无为之治文文化管理文化管理法目标管理目标管理制制度度化化理日常管理日常管理标标准准化化情危机管理危机管理是是非非化化现象现象能力高能力高意愿高意愿高能独立完能独立完成工作成工作愿意高愿意高能力高能力高意愿高意愿高能力低能力低意愿低意愿低能力也低能力也低传统企业传统企业 高科企业高科企业 高层骨干高层骨干 中层骨干中层骨干 基层骨干基层骨干 一般员工一般员工目标管理目标管理授权授权建立合作建立合作伙伴关系伙伴关系指导、训指导、训练、激励练、激励指导指挥、指导指挥、培训、激励培训、激励指挥指挥 奖罚奖罚51530505030155有有生生命命的的

4、管管理理 僵僵化化的的管管理理 重结果 重约束与控制 在秩序中保持活力 只重于秩序，轻视活力 为结果而变化 为规则而变化 随经营而变 因习惯而不变 不断升级 趋向稳定 有好的反馈 没有好的反馈 经常打破常规 保守、害怕改变 包容超常行为 不能容忍超常行为 态度决定论 行为决定论 为结果而秩序 为秩序而秩序 MFR-为了结果而管理为了结果而管理MFR-企业经营战略规划企业经营战略规划MFR-业务流程再造业务流程再造MFR-组织设计组织设计MFR-运营（绩效）管理系统运营（绩效）管理系统MFR-人力资源管理人力资源管理MFR-日常业绩管理日常业绩管理职位说明书 部门经理年度目标 相关行为 职位说明

5、书 员工岗位年度目标 相关行为 目标设定目标设定P 自下而上策略保证自下而上策略保证自上而下目标分解自上而下目标分解 企业经营战略规划总经理年度目标综合计分卡目标执行与控制目标执行与控制（为达到（为达到目标而做的日常管理）目标而做的日常管理）D目标成果激励目标成果激励A目标考核（目标考核（绩效评估）绩效评估） C绩 效 管 理 系绩 效 管 理 系统统职位说明书技能库 总总 经经 理理 的的 角角 色色 与与 定定 位位 一军之成败在于统帅，企业之兴衰在于总经理。商业奥运中的英雄人物：通用电器的杰克.韦尔奇，北欧航空的吉姆.卡森，克莱斯勒的艾克卡他们是如何建立丰碑的？让我们一起看一看您应扮演的

6、角色，和您实现自我超越的几种途径。 高高 层层 主主 管管 的的 任任 务务 1. 2. 3. 4. 中中 层层 主主 管管 的的 任任 务务 1. 2. 3. 4. 基基 层层 员员 工工 的的 任任 务务 1. 2. 3. 4. 您您 有有 把把 握握 夺夺 标标 吗？吗？ 1. 2. 3. 4. 与与 成成 功功 有有 约约 1. 2. 3. 4. 企企 业业 生生 命命 周周 期期 企业的成长与个人的成长是如此相似，以致您会在“企业生命周期”中看到熟悉的字眼儿：婴儿期、学步期、青春期 企业的发展过程中危机四伏，您如何带领您的企业突破生命周期中的十面埋伏呢？您也许会问：先让我知道我的企业

7、到底处在什麽时期？本单元将回答这个问题。 企企 业业 生生 命命 周周 期期 四四 种种 动动 力力效效 果果效效 率率 短短 期期 长长 期期 企企 业业 生生 命命 周周 期期 四四 种种 情情 况况自自 己己外外 力力 短短 期期 长长 期期管理者风格与企业生命周期中的管理重点管理者风格与企业生命周期中的管理重点非非结结构构化化结结构构化化过程过程过程过程优先级优先级结果结果全局全局注意力注意力速度速度局部局部慢慢快快I人际整合人际整合E创意创意A管理管理P行动行动 企企 业业 生生 命命 周周 期期追求期罗曼史夭折创办人陷阱未成功创业家提早老化稳定期 追追 求求 期期 正正 常常 现现

8、 象象兴奋、且有模式创办人承诺坚定承诺与风险相当产品导向创办人维持控制 追追 求求 期期 不正常现象不正常现象未经现实模拟承诺不坚定不务实承诺与风险不相当利润导向创办人控制力不足 管管 理理 重重 点点 婴婴 儿儿 期期 正 常 现 象承诺不因困难消失现金不足辛勤工作缺乏管理深度缺乏制度与授权个人秀但接受意见容许犯错 婴婴 儿儿 期期 不 正 常 现 象承诺遭困难时消失长期现金不足丧失目标与意愿过早授权与制度化创办人失去控制自大不能接受意见不容许犯错误 管管 理理 重重 点点 学学 步步 期期 正正 常常 现现 象象同时发动太多事情规划不完整被动的销售导向缺乏一致性缺乏重点 学学 步步 期期

9、不不 正正 常常 现现 象象过快多角化过早分权落入创办人陷阱规划不全导致危机 管管 理理 重重 点点 青青 春春 期期 正正 常常 现现 象象合伙人冲突创业与管理冲突暂时丧失远景创办人配合公司需求奖惩制度不完美权力时放时收政策无法落实 青青 春春 期期 不不 正正 常常 现现 象象回到学步期创业者离开落入创办人陷阱创办人被排挤亏损但领奖金例行事物瘫痪失去互信互重 管管 理理 重重 点点 壮壮 年年 期期 特特 性性正常现象人员素质差训练不足不正常现象自大自满 管管 理理 重重 点点 稳稳 定定 期期 特特 性性不再期盼成长 不再开发 不想改变 奖励 重视 管管 理理 重重 点点 贵贵 族族 期

10、期 特特 性性投资重视重视不敢 管管 理理 重重 点点 官官 僚僚 早早 期期 特特 性性争论谁该负责 管管 理理 重重 点点 官官 僚僚 期期 特特 性性制度齐备效果不佳与环境脱节对结果缺乏把握客户必须自己打开关卡 管管 理理 重重 点点 生 命 周 期 诊 断 表总部高层团队总办生产营销追求期 婴儿期 学步期 青春期 壮年期稳定期贵族期官僚早期官僚期对策 生 命 周 期 诊 断 表续 人资 研发 财务 其它追求期 婴儿期 学步期 青春期壮年期稳定期贵族期 官僚早期官僚期对策 企企 业业 经经 营营 战战 略略 毛主席说“战略决定一切”，然而战略是什麽？战略由哪些要素组合？战略是科学分析结果

11、还是经营者心中的灵感？战略是否有模式可循？战略是否可以学习？如何设定必胜的战略？在这一单元中，我们将就战略规划的关键概念与环节作深入剖析，并与您一起探讨战略组合的方案与工具。 战战 略略 的的 定定 义义 企企 业业 环环 境境 关关 系系 战战 略略 规规 划划 程程 序序内外分析 企业愿望 企 业 生 存 三 要 素 分 析 外 在 的 变 迁大环境小环境客户大 环 境小 环 境 能够成功的大公司只能是那些不断开发新产品，让别人赶不上的公司。 比尔.盖茨客 户对 手总结您所知道的情况（SWTO） 类别 现 象 意 义 对 策 决 定 该 往 何 处 去使命宣言愿景规划战略目标 使 命 宣

12、言 的 含 盖 领 域1.2.3.4.5.6. 容易有争议战略性问题1.2.3.4.5.6. 愿 景 在 何 处？战 略 目 标1. 方向性目标2. 业绩目标3. 内部目标4. 外部目标 如 何 选 择 战 略？战略构成要素1.2.3.营 运 范 畴1.2.3.4.核 心 能 力1.2.3.网 络 关 系1.2.3.战 略 的 本 质1.2.3.4.5. 战略不是计划的结果，而恰恰相反，它是起点。 亨利.明茨博格 战 略 工 具 内 部 成 长 外 部 成 长 处 分 企 业 文 化 企业文化是企业发展的内功，是企业核心竞争力的原始动力。在世界最受赞赏的明星公司中，它已成为产品或服务差异性与附

13、加值的一部分。您在本单元中将了解到：企业文化的意义、作用、要素，以及如何塑造成功的企业文化企 业 文 化 的 意 义1.2.3. 文化本身既是非教育，亦非立法：它是一种气氛与一种传承。 亨利.麦肯 作家 企 业 文 化 的 作 用1.2.3.4. 企 业 文 化 的 要 素1.2.3.4. 企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。 稻盛和夫 日本经营之圣 成 功 的 企 业 文 化1.2.3.4.5. 企业文化在下一个10年内将成为决定企业兴衰的关键。 基尔.布郎 哈佛大学教授主管对企业文化的影响1.2.3.4.5.6.7.有何意见敬请提出，我会虚心接受，谢谢！ 企业文化的成果1.2.3.4

14、.5.6.7. 对国家有好处，就会对通用汽车公司有好处，反之亦然。 查尔斯.维尔逊 总裁 流程决定的组织设计 我们可以这样来解释“组织设计”：以何种方式与形式来设计组织构架，使企业在竞争中坚固而不失灵活，稳健而不失速度。如何以最优化的组织构架来适应竞争环境的不断变化呢？在回答这个问题之前，先让我们透过本单元的诸多案例了解：到底都有哪些组织形态，在组织设计中有哪些要素。这些是您对自己企业组织作个性化设计的前提。 组 织 的 含 义1.2.3. 组 织 的 关 联 性1.2.3.4.5.6. 最后的分析表明，组织是人与人之间的相互关系。最后的分析表明，组织是人与人之间的相互关系。 里查德里查德.帕

15、斯卡帕斯卡 管理作家管理作家 常 见 组 织 形 态 比 较 形 态 优 点 缺 点金 字 塔 事 业 部矩 阵 式 常 见 组 织 形 态 比 较 形 态 优 点 缺 点项 目 型卫星体系变 形 虫 错误的结构会极大的削弱甚至破坏经营业绩，在讨论组织结构时，第一个问题必须是：我们的业务是什麽，流程应该是什麽？组织结构的设计必须使组织能够以最佳方式达到经营目标。彼得.杜拉克 管理大师战略关键流程角色与职责组织结构组织系统的四要素组织系统的四要素战略、关键流程、角色与职责、组织结构。组织系统的四要素组织系统的四要素战略战略是对外部竞争对手、市场机会、法规政策、新技术和公司内部能力与资源等各种信息

16、的反应。这种反应包括：制定企业的远景与任务；制定明确的目标；关键战略方式的选择以及资源配置等。关键流程关键流程是相互关联的达到经营目标的价值链。处于连续变化的状态中，不断适应可控与不可控的事件。信息传递方式、知识管理方式、客户管理方式影响过程的决策质量、创新能力和组织效能。角色与职责角色与职责是按主要的过程的需要来确定的。最有价值的是具有特殊能力和能与别人合作共同解决各种复杂问题的个人。组织结构组织结构反映了一个组织的预期战略和过程的方向。新组织结构最重要的特征是它强调通过过程团队进行跨组织合作，而作为结构的关键要素的职能，其影响减少了。建立以结果为导向的企业系统建立以结果为导向的企业系统老式

17、老式以任务为基础的命令和控制系统：以任务为基础的命令和控制系统：战略、战略、结构、过程的任务、职责结构、过程的任务、职责新式新式以过程结果化为基础的系统：以过程结果化为基础的系统：战略、战略、过程、职责、结构过程、职责、结构1 11 12 22 23 34 44 43 31）、选择任务策略与过程策略2）、识别核心业务流程3）、建立跨职能过程团队4）、建立过程的等级结构5）、业务流程再造业务流程再造BPR并不是一个流行的词汇或是时髦的做法，而是建立强而有力的组织的依据，是识别问题提高运营质量的工具。它包含下面5个内容：1）、识别任务策略与过程策略任务策略任务策略整个解决方法是许多个人任务的总和。

18、整个解决方法是许多个人任务的总和。过程策略过程策略发展新业务发展新业务对顾客需求作出反应对顾客需求作出反应推出新产品推出新产品整个解决方法通过一个整个解决方法通过一个单独的小组实现。单独的小组实现。常规核心业务流程；常规核心业务流程；QQ质量控制（包括业务质量控制和对待客户的方式）质量控制（包括业务质量控制和对待客户的方式）CC成本控制成本控制DD新产品推出方式新产品推出方式II学习与创新控制学习与创新控制SS销售控制销售控制MM道德士气控制道德士气控制EE竞争控制竞争控制例：施乐公司的面向顾客的四个核心过程：1 营销到收款2 完成定单3 一体化的供应体系4 顾客服务以任务为基础的管理和以关系

19、为基础的管理线性线性有众多管理人员的、以任务有众多管理人员的、以任务为基础的管理为基础的管理（相互间的反应受到控制）（相互间的反应受到控制）非线性非线性有一个领导者的、以关系为基础的有一个领导者的、以关系为基础的团队（每个人都可以自由地与别人团队（每个人都可以自由地与别人建立关系）建立关系）老板老板领导者领导者例：惠普公司过程的等级结构有有无无能能不能不能1. 1.识别输出识别输出2. 2.识别用户识别用户3. 3.识别用户要求识别用户要求4. 4.把要求转化成规格把要求转化成规格5. 5.识别工作步骤识别工作步骤6. 6.选择测量方式选择测量方式7. 7.确定工序能力确定工序能力计计 划划组

20、组 织织能否提供输出能否提供输出进入工作程序进入工作程序提供输出提供输出8 8评价结果评价结果监控监控是否有问题是否有问题9 9再循环再循环解决问解决问题程序题程序分析问题分析问题产生几种产生几种可能的解法可能的解法解 法 的 选解 法 的 选择和计划择和计划解法的执行解法的执行识别和识别和解法问题解法问题解法的评价解法的评价图图F-1 F-1 平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图我们能否继续提高我们能否继续提高并创造价值？并创造价值？我们必须我们必须擅长什么？擅长什么？顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？我们怎样我们怎样满足股东？满足股东？平衡

21、积分法通过运用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效评测指标，补充了投资回报率、经营收入等传统的财务指标。（见图F-1）平衡记分法不是单纯的评测体系，它更始一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系，它使高级经理们可以快速而且全面地考察企业。并把公司的战略和使命转化为具体的目标和评测指标。（见图F-2）F F： 平衡计分测评法平衡计分测评法图图F-2 F-2 通过把测评方法与战略联系起来开始行动通过把测评方法与战略联系起来开始行动我对未来的我对未来的远景设想是远景设想是什么？什么？对远景的陈述1经营单位战略的定义2使命陈述3远景陈述如果我的远如果我的远景设想

22、成功景设想成功了，我会有了，我会有什么不同？什么不同？什么是关什么是关键的成功键的成功因素？因素？什么是关什么是关键的测评键的测评方法？方法？组织设计有两个关键行为：1建立三层管理体系 2设计组织行为原则1 建立三层管理体系新组织的任务和职责组织设计组织设计三层管理体系的行为重点三层管理体系的行为重点动态的动态的有动机的有动机的稳定的稳定的高级队伍高级队伍过程队伍过程队伍行动队伍行动队伍例：原克莱斯勒汽车公司的十五条变化原则2 设计组织行为原则设计组织行为原则 组织行为原则的设计是保持组织高度一致化的保障，组织行为原则的设计是保持组织高度一致化的保障，是组织行为对错的标准。是组织行为对错的标准

23、。计算半衰速度：施纳德曼的方法计算半衰速度：施纳德曼的方法低低 中中 高高标准为月标准为月高高中中低低公公司司复复杂杂度度技术复杂度技术复杂度成功的组织存在着“定时出击”的现象。例如INTER公司的“摩尔定律”既18个月CUP速度提升一倍而价格降低一半。控制组织变化速度的系统设计控制组织变化速度的系统设计 组 织 设 计 要 点程 序 注 意 要 点 组 织 诊 断 图 战略文化功能层级 指挥 协调 授权 流程 一群人聚在一起，形成一个机构，这就是我们所一群人聚在一起，形成一个机构，这就是我们所谓的公司。他们能共同完成个人无法完成的事情。谓的公司。他们能共同完成个人无法完成的事情。 戴维戴维.

24、 .帕卡德帕卡德 惠普公司创始人惠普公司创始人 谁 是 瓶 颈=？574106 营 销 管 理 市场营销是市场经济时代的关键术语。然而，人们对这个词的理解度和运用度远远逊色于它的知名度。当一些国际知名品牌凭借营销策略进入中国市场时，我们国人的很多企业依然在价格战中徘徊、厮杀。也有很多管理者将营销与销售混为一谈。如果您经历过或者正在面临以上问题，那麽这一单元对您会十分有益：营销的STP，营销与销售的差异，销售的诸多模式，以及能够给企业更多助力的营销新课题。 营 销 与 销 售 的 差 异 营 销 销 售 Marketing Selling、Promotion焦点 程序 管理 时间 层次营销的起点

25、：S T PS: 市场细分实体统计法心理统计法T: 设定目标市场1.2.3.4. P: 定位找出顾客心中特殊的位置营销战略的运用工具（4 P 与 4C ) PositioningProductPricePlace PromotionCustomers Needs CostConvenientCommunication 销 售 三 种 模 式 比 较 顾 问 式 精 耕 式 导 购 式销售对象适用对象产品特性购买决策销售人员销售重点 销 售 三 种 模 式 比 较 顾 问 式 精 耕 式 导 购 式管理重点成功关键人力策略 营 销 新 课 题1.2.3.4.5.6.7.8.9. 整 合 营 销1

26、.2.3.4.5.6.7.8. 营销活动如此复杂，缺乏整合将使资源大量浪费，并且不能得到应有的回报。 品 牌 营 销1.2.3.4.5.6.7.8. 如何在过多的商品中吸引消费者有限的眼光呢？品牌是惟一的解释。 关 系 营 销1.2.3.4.5.6.7.8. 当您把客户变成朋友时，您就远远超越对手的竞争了。 服 务 营 销1.2.3.4.5.6.7.8. 当产品差异日渐缩小时，服务便越显的重要。 服务之难得，是因为需要真正的诚意，而诚意不是可以量产的。 市场营销工作是如此重要以至于它不能仅仅靠市场营销部门来完成。 戴维.帕卡德 惠普公司创始人 人 力 资 源 当我们把所有企业中的各项资源排列出

27、来时，人力资源无疑是共同的一项，有哪一项不是由人来掌控的呢？人力资源是企业生存的根本，现今中外企业的人才大战还不是最好的说明吗？本单元从人力资源战略到人力资源管理实务都作了全面的整合与分析，让您在开发和运用这一企业关键资源上“略”胜一筹。 人 才 漏 斗 人 当我需要一双手的时候，结果当我需要一双手的时候，结果我还同时得到一个人。我还同时得到一个人。 亨利亨利.福特福特 人 才 结 构 I V U # * 金 牌 人 才 评 估类别 总部高层 团 队总办生产营销 I V U # * 金 牌 人 才 评 估类别 人资研发财务其它 I V U # * 人 力 资 源 管 理 的 层 次 层 次 重

28、 点人力资源战略人力资源管理人力资源作业 从根本上说，无论什麽形式的经济活动，都是人在起决定性作用。 人 力 资 源 管 理 功 能 重点 工 作 重 点 分值 改 善 意 见 选 训 考 用 留 你最宝贵的财产不是你的金融财产。你最宝贵的资产是你最宝贵的财产不是你的金融财产。你最宝贵的资产是正在你那里工作的人，是他们脑袋里的想法和他们一起协同正在你那里工作的人，是他们脑袋里的想法和他们一起协同工作的能力。工作的能力。 罗伯特罗伯特.赖克赖克 美国经济学家美国经济学家 财 务 管 理 企业管理已从单纯的追求利润最大化发展到对企业生存空间最大化的探索。而财务管理是其中的重中之重。企业运作的每一个

29、环节都与资金的管理和控制密不可分；人们的观念也从简单的“少花钱，多办事”到“如何合理的评估和运用资本”。在本单元中，我们将从财务管理的获利性、安全性、生产性和成长性等方面进行具体分析。 高 层 财 务 管 理 要 点1.2.3.4.5. 获 利 能 力 分 析基本公式：利润=（_ _ ) _ _ 获 利 来 源1.2.3.4. 我们是从事生产金钱我们是从事生产金钱的生意，而不是制造汽车的生意，而不是制造汽车的生意。的生意。 通用汽车公司总裁通用汽车公司总裁 成 本 管 理1.2.3.4. 费 用 控 制1.2.3.4.5.6.7. 有两种方法可以创造财富：增加收入和节俭。有两种方法可以创造财富

30、：增加收入和节俭。 托马斯托马斯.卡莱尔卡莱尔 作家作家 财 务 安 全 性 分 析1.2.3. 获 利 结 构 提 高 企 业 价 值如何计算价值如 何 增 加 价 值1.2.3.4. 管 理 平 台 如果把前几个单元的内容比作棋子，那麽，这一单元为我们提供了一张棋盘，看我们如何摆放这些棋子，如何在方格子上走棋。这格子意味着规矩与制度，每一个棋子的各自走法则代表技术与方法，这恰与“管理”的特性不谋而合。本单元将就管理的定义、本质直接管理的进阶和获得管理质变的途径作细致描述。 管 理 的 本 质 特 性 工 具 方 法 效 果 艺 术 皆 有 科 学 管 理 与 领 导 的 区 分 项 目 管

31、 理 领 导 对 象 变 动 管制方法 进行方式 经常用语 管理层是机构的器官，是一个能把一伙人变成一个组管理层是机构的器官，是一个能把一伙人变成一个组织的器官，一个把人的努力转变成业绩的器官。织的器官，一个把人的努力转变成业绩的器官。 彼德彼德.杜拉克杜拉克 管理大师管理大师 管 理 的 定 义运用各项，应用适切的，以达成组织的各项活动。 错 误 的 观 点1.2.3.4. 管 理 的 进 阶阶段 名称 特性 管理重点 成果 0 1 2 3 4 管理就是预测、计划、组织、指挥、协调和控制。 亨利.法约尔 法国管理思想家 管 理 的 质 变 过 去 未 来 分 值 有有5种类型的公司种类型的公

32、司让事情发生的公司；认为自己让事情发生的公司；看着事让事情发生的公司；认为自己让事情发生的公司；看着事情发生的公司；怀疑发生了什麽事情的公司和不知道发生情发生的公司；怀疑发生了什麽事情的公司和不知道发生什麽事情的公司。什麽事情的公司。 成 功 起 步 在这一单元的开头，我们送给您一句话，那就是：“下定决心，双管齐下，有力实施。”至于这句话的具体含义，请您接着翻开下一页。 迈 出 成 功 的 第 一 步 世界上大多数重要的事情是由这样一些人完成的：他们对看起来毫无希望的事情仍然不断的努力。 戴尔.卡内基 成功学专家下 定 决 心1.2.3.4.5. 实 施 诊 断1.2.3.4.5. 一定要记住，成一定要记住，成功的决心比任何其它功的决心比任何其它事情都重要。事情都重要。 亚伯拉罕亚伯拉罕.林肯林肯 组 建 团 队1.2.3.4.5. 建 立 运 作 模 式1.2.3.4.5.6.7.8. 如果抱着挣钱的目的，如果抱着挣钱的目的，你可能会挣到一些，但不你可能会挣到一些，但不会很多会很多你必须要有成功你必须要有成功的热情。的热情。 霍华德霍华德.霍奇森霍奇森 英国实业家英国实业家 企 业 家 个 人 修 炼内在功力1.2.3.4.5.6.外在功力1.2.3.4.5.6.知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。 老子